国际组织的管控

5國際組織的管控成功全在一念之間培養世界級的領導者策略聯盟：歐洲為什麼要迎頭趕上法國企業董事會改革的步調緩慢從組織精簡到組織活化之路如何在知識經濟中脫穎而出Chapter51成功全在一念之間作者說明全球思維的意義，以及管理者和企業應該如何培養這樣的全球思維。Article1Chapter52思維為什麼如此重要?每家公司都是由個人組成的集體組織街每個人都有信念，集體內個人的信念會不斷地彼此影響；集體組織中，每個人對決策的影響力也各有不同，這要看決策的性質而定。Article1Chapter53全球思維是什麼？全球思維得以開放的心態為基礎。就拿企業來說，他們得基於各國文化並無優劣之分的前提，才算是具有全球思維的經營方式。Article1Chapter54你有全球思維嗎？Article1Chapter55創造全球思維Article1Chapter56總結有些公司為什麼能掌握別人錯失的機會？面對同樣的數據，兩家不同的公司為什麼會做出不同的策略？企業秉持的思維也就是他們對這個世界秉持的理論，成功的企業顯然比失敗的企業，具有更高明的理論。想要全球化的企業，必須培養全球思維：他們必須抱持開放的心胸，接受文化的多樣性，而且只要有好的點子和做法，不論來自何處，都應該虛懷若谷地採納。Article1Chapter57培養世界級的領導者維拉達米爾．普席克說明人力資源部門應該怎麼做，才能培養出能經營全球業務的管理者。Article2Chapter58全球思維Article2Chapter59培養全球思考能力全球企業顯然需要愈來愈多具備「全球腦袋」的經理人；不過以下這幾個問題也隨之出現：是否每個經理都得具備「全球」色彩？誰才真正需要這種「全球腦袋」？管理者並非天生就具備全球色彩，而是透過一連串的歷練累積而來的。這些歷練當中，有許多是公司付出沉重的代價所換來的。這樣投資的報酬是什麼？Article2Chapter510全球領導的協助「全球思維」是未來全球領導者的關鍵特質，營造並支援能夠滋養這種全球思維的環境，便是培養全球領導能力的主要工作之一。未來的全球領導者應該來自何方？是否全世界各地的員工都能享有這種機會？還是說只有某個關鍵地區或國家的員工才行？Article2Chapter511管理全球人員全球可移動性（mobility），對於提升全球思維的機會的確很有幫助。，依照全世界各地的社經狀況和文化發展趨勢來看，對這種全球可移動性都愈來愈不利。國際企業為求因應，必須找出更有創意的替代方法以改進國際可移動性。Article2Chapter512支援差異性的企業文化

人力資源做到真正全球化的境界時，必須面對的不只是文化上的多樣性，還有人的多元性。為了平衡全球商業的需求和文化的多樣性，人力資源專業從業人員不但得以多元化之名保衛文化傳統，公司策略的執行也得顧及特定文化的影響力。不過在文化差異性方面，Article2Chapter513人力資源全球化所面臨的挑戰

在人力資源部門內建立全球思維，其中包括對全球新競爭環境的深刻了解，以及對全球人員管理造成的影響。核心人力資源流程和活動，要配合全球競爭所需的條件，而且還得因應當地議題和標準。提升人力資源部門的全球能力，讓它成為無疆界的商業夥伴，能迅速探索世界各地的嶄新商機。Article2Chapter514總結企業在邁向全球化的過程中，所需要的管理者不但要懂全球業務，還能跨越文化壁壘，在企業整合和在回應當地需求之間尋得平衡點。企業的人力資源部門到底要怎麼做，才能培養出這樣的領導者？根據本文作者的說明，不論員工來自何處，只要是有發展潛力的人才，公司都應該提供海外調派的機會；這種跨國關係網路對於全球化的進程有很大的幫助。Article2Chapter515策略聯盟：

歐洲為什麼需要迎頭趕上本文作者說明歐洲企業組成的聯盟，在爭取全球競爭優勢上往往心有餘而力不足。Article3Chapter516歐盟面臨的挑戰大型國際聯盟裡，歐洲企業通常都稱不上主流地位。而且，歐洲企業在拓展亞洲或拉丁美洲新興市場時，似乎無法施展他們既有的經驗；好像不容易轉移到全球市場上。許多歐洲龍頭企業雖然在本土居於主導地位，但在世界的舞台上卻只算是中型的競爭者。Article3Chapter517透過策略聯盟的競爭Article3Chapter518歐洲企業需要新的聯盟策略由於聯盟同時接受多家合作夥伴公司的管轄，所以無止盡的溝通折衝是免不了的。聯盟有個很重要的特色，那就是成員追求的利益很可能會彼此衝突。Article3Chapter519總結策略聯盟逐漸成為全球化的推進力量。歐洲企業在這方面原本是先驅，可是本文作者認為，歐洲聯盟通常居於守勢，主要以掌握規模經濟為目標。全球聯盟則正好相反，充分發揮合作公司互補的能力，打入新的市場，並獲得新的能力。如果歐洲企業要在全球舞台上競爭，就必須利用長久累積下來的聯盟經驗，追求更具動態的策略。Article3Chapter520法國企業董事會改革步調緩慢近年來企業管理的爭議在法國日漸升溫，這有一部分是受到外資的影響。法蘭斯．迪喬治說明這個發展趨勢可能造成的影響。Article4Chapter521法律和規範架構法國企業執行長的角色和外國有很大的差異。法國企業的董事長通常也是執行長PDG。法國法律學者或實際業者對這個問題各有不同的看法，不過基本上可以分為兩派。根據第一派的說法，管理階層應該只考慮到股東權益。第二派的看法則是認為管理者應以公司為重，而不是股東。Article4Chapter522誤解美國企業和州政府都對企業管理進行了無數的實驗，並從錯誤中學到了寶貴的經驗。法國應該採納這些經驗，而不是抱持著戒慎恐懼的態度。美國在過去十五年間，企業管理歷經了巨大的改變。這不是因為趕時髦，而是受到全球化和科技日新月異的推動。至今在法國，PDG的利益未必和其服務對象一致的想法依然備受排斥。事實上，PDG得服務別人的概念在法國還是頗新。Article4Chapter523強處和弱處上市企業股東只有在極端的情況下才會行使他們的權利。法國企業常見的交叉持股就會讓管理者逍遙於市場紀律之外。連鎖控制關係（interlockingdirectorship）的現象如此普遍，漸漸令人覺得產業領袖比較注重的是保護自己的權力，而不是保護投資者的權益。法國企業任命執行長的方式也引起諸多的批評。Article4Chapter524強處和弱處槓桿併購、合資和股票上市發行，法國都算是歐陸最活絡的國家；而且在社會黨政府上台後的頭幾個月，惡意併購的數量也大幅攀升。法國在企業管理方面並未開倒車，只不過和其他國家比起來，法國企業運作系統的效率評估及研究要少得多。Article4Chapter525總結近年來在法國，股東價值的概念在外資的推動下逐漸獲得法律架構的保障；企業管理的國家體系，受到全球影響的程度日深由此可見一般。本文作者說明法國企業管理的獨特方法，並提出一些改革的建議和未來可能的發展。Article4Chapter526從組織精簡到組織活化之路本文作者說明有些多國企業如何在1980年代末、1990年代初的危機中浴火重生。Article5Chapter527組織精簡如果未對企業未來情勢詳加評估，便貿然採取這樣的措施，就會出現以下這些問題：

喪失員工和顧客之間的個人關係員工和顧客的信賴與忠誠遭到侵蝕規定增加、標準化、僵化──這可能是為了避免對既定工作方式造成干擾喪失過去透過個人互動所累積的知識喪失如何回應挑戰的知識文件減少，人們對變化相關資訊的交流因而降低──這樣的發現也令人相當驚訝，不過這可能是因為工作壓力使然喪失共同的企業文化。Article5Chapter528組織精簡管理方法以及新的策略。減少成本和縮減員工人數雖然短期可以奏效，但這只是新全球策略中的一部分而已。關鍵還在於企業必須往前邁向組織「活化」（revitalization）和「再發明」（reinvention）的旅程。IBM、AT&T和Xerox等企業巨擘便是靠著這個方法，在1996到1997年吸收新的技術和聘雇更多的員工。Article5Chapter529活化改造的原則一、減少階層架構的層級二、協調新的全球能力全球關係管理。新產品開發速度快。充分利用研發能力。品牌或品類管理。以製造力為全球資源的後盾。策略性的內部服務。Article5Chapter530三、管理者的新角色四、再造產業領導策略五、管理全球變革的新工具為旅程鋪路。為變革建立新的計分卡。新的全球領導風格。活化改造的原則Article5Chapter531下一個挑戰本文說明許多全球企業在面臨變革的挑戰時，如何克服危機和自滿，為大型、複雜業務的經營找到新方法。關鍵在於維繫能力和敏捷度：企業必須具備這樣的能力，才能順利迎接不可知的未來。大型企業主管為求保險，通常會訴諸已經過實證的方法。不過未來十年間預料會有更多的變化出現，屆時全球企業將會再度面臨挑戰的衝擊。Article5Chapter532如何在知識經濟中脫穎而出在嶄新的全球經濟中，智慧資產是推動成長的主要動力。約翰．羅斯在本文針對一些管理和策略面的影響加以探討。Article6Chapter533投資報酬遞增的網路報酬遞減原理無法解釋為什麼比爾．蓋茲（BillGates）是全世界最有錢的人之一，不過網路主要的經濟原理──報酬遞增原理卻能。根據報酬遞增原理，你對提升資源效率的投資愈多，所獲得的邊際效益就愈高。媒體、電腦、行動電話和軟體產業都符合這個原理。這種「正回饋」（positivefeedback）效應令市場生態和行為模式大舉改觀。Article6Chapter534讓人們透過企業網路相連知識經濟的基本理念為：知識是在人們互動時所激發出來的，除非和現有知識有關，而且別人也能擷取，藉以開發出新的知識，否則對公司並無價值。電子網路和面對面的溝通還是應該有所平衡。面對面的互動和透過電子媒介進行的交流，從知識管理的觀點來看，這可會構成很大的差異。這些感官上的體驗都無法透過電子郵件取得。Article6Chapter535體認個人對知識開發的重要性思想的所有權應