供应链管理知识培训

供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应链的构建供应链合作伙伴的选择供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购与物流管理企业竞争环境造就集成供应链管理1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F） 对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。1、企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：

企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1、企业竞争环境造就集成供应链管理

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理供应链管理的概念 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。供应链管理在著名企业中的运用2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征两种不不同类类型的的供应应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征供应链链的结结构模模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征供应链链管理理涉及及到主主要领领域供应（（Supply）、、生产计计划（（SchedulePlan）、、物流（（Logistics）、、需求（（Demand）。。供应链链管理理主要要包括括计划划、合合作、、控制制从供供应商商到用用户的的物料料（零零部件件和成成品等等）和和信息息。供供应链链管理理的目目标在在于提提高用用户服服务水水平和和降低低总的的交易易成本本，并并且寻寻求两两个目目标之之间的的平衡衡（这这两个个目标标往往往有冲冲突））。2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征供应链链管理理管理理领域域分解解将供应应链管管理细细分为为职能能领域域和辅辅助领领域。。职能领领域主主要包包括产产品工工程、、产品品技术术保证证、采采购、、生产产控制制、库库存控控制、、仓储储管理理、分分销管管理。。辅助领领域主主要包包括客客户服服务、、制造造、设设计工工程、、会计计核算算、人人力资资源、、市场场营销销。2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征供应链链管理理的主主要内内容供应链链管理理关心心的并并不仅仅仅是是物料料实体体在供供应链链中的的流动动，除除了企企业内内部与与企业业之间间的运运输问问题和和实物物分销销以外外，供供应链链管理理还包包括以以下主主要内内容：：战略性性供应应商和和用户户合作作伙伴伴关系系管理理供应链链产品品需求求预测测和计计划供应链链的设设计（（全球球节点点企业业、资资源、、设备备等的的评价价、选选择和和定位位）企业内内部与与企业业之间间物料料供应应与需需求管管理基于供供应链链管理理的产产品设设计与与制造造管理理、生生产集集成化化计划划、跟跟踪和和控制制基于供供应链链的用用户服服务和和物流流（运运输、、库存存、包包装等等）管管理企业间间资金金流管管理（（汇率率、成成本等等问题题）基于Internet/Intranet的供供应链链交互互信息息管理理等2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征实施供供应链链管理理要解解决的的若干干问题题•供供应链链的高高成本本（大大约占占净销销售值值的5%～～20%）•库库存水水平过过高（（库存存水平平经常常保持持在3～5个月月）•部部门之之间的的冲突突•目目标重重构•产产品寿寿命周周期变变短•外外部竞竞争加加剧•经经济发发展的的不确确定性性增加加•价价格和和汇率率的影影响•用用户多多样化化需求求，等等等供应链链管理理的实实施收收益：：企业总总成本本下降降10%；供应链链上的的节点点企业业按时时交货货率提提高15%以以上;订货－－生产产的周周期时时间缩缩短25%～～35%;供应链链上的的节点点企业业生产产率增增值提提高10%以以上，，能取得得这样样的成成果，，完全全得益益于供供应链链企业业的相相互合合作、、相互互利用用对方方资源源的经经营策策略。。2、供供应链链的概概念、、结构构模型型及其其特征征3、业业务外外包什么是是业务务外包包：“业务务外包包是指指利用用外部部资源源来完完成传传统上上本来来一贯贯由内内部人人员和和资源源完成成的业业务的的一种种战略略安排排。组组织将将次要要的非非核心心的一一些功功能转转移给给在某某一方方面更更专业业更有有效的的服务务提供供者，，它与与简单单的分分包不不同，，它以以核心心竞争争能力力为中中心，，重新新构建建了企企业的的结构构和外外部关关系””3、业业务外外包业务外外包流流行的的原因因：核核心竞竞争力力理论论和分分工理理论业务外外包是是企业业获取取核心心竞争争能力力的方方式业务外外包是是社会会劳动动分工工的必必然结结果什么是是企业业核心心竞争争力：：核心竞竞争力力是一一组关关键技技能的的组合合亚当.斯密密的劳劳动分分工理理论和和科斯斯的交交易费费用理理论对对业务务外包包的理理论指指导：：合理的的分工工有利利于提提高社社会生生产力力较低的的交易易成本本相比比于较较高的的交易易成本本更有有竞争争力3、业业务外外包业务外外包的的外部部原因因日益加加剧的的市场场竞争争迫使使公司司不断断地寻寻求新新的发发展战战略，，以缓缓解由由竞争争带来来的生生存危危机。。社会分分工细细化，，各个个经营营组织织的专专业化化程度度空前前地提提高，，为业业务外外包提提供了了可能能。世界经经济的的一体体化使使得跨跨国公公司的的规模模越来来越大大，经经营的的地域域跨度度也越越来越越大，，在不不同的的国家家合理理地利利用当当地资资源提提高本本公司司的运运作效效率也也是许许多公公司选选择外外包的的一个个外部部动因因。“从众众心理理”也也成为为外部部环境境影响响公司司决策策的一一个重重要方方面，，当一一个影影响较较大的的公司司开始始外包包时，，会使使人感感觉到到外包包是个个经营营的潮潮流，，不进进行外外包就就无法法适应应新的的竞争争，进进而诸诸多公公司群群起而而效法法之。。3、业业务外外包业务外外包的的内部部原因因1.可可以以获得得更好好的管管理。。2.可可以以获得得更好好的技技术。。3.避避免免不必必要的的投资资。4.控控制制超负负荷运运营状状况。。5.提提高高公司司的经经营灵灵活性性。6.改改善善公司司的财财务比比率，，并引引起现现金流流入。。7.增增强强公司司的市市场信信誉。。8.降降低和和控制制成本本，节节约资资本资资金。。9.可可以以改善善经营营。10.加加速速重构构优势势的形形式11.企企业业难以以管理理或失失控的的辅助助业务务职能能12.使使用企企业不不拥有有的资资源。。。。。。。。3、业业务外外包业务外外包的的领域域被外包包的业业务部部门对对于不不同类类型、、不同同规模模、不不同经经营理理念的的组织织都有有所不不同，，但是是总体体上来来看，，被外外包的的业务务可以以划分分为3个领领域：：信息技技术领领域经营领领域后勤领领域业务外外包的的参与与者业务外外包的的参与与者从从外包包所涉涉及的的供求求双方方看：：包括括外包包的需需求者者———某公公司或或买者者，和和外包包的供供给者者———供应应商或或卖者者（Outsourcer））。供供求双双方进进行交交易的的标的的物不不是具具体的的商品品，而而是一一项专专业化化程度度较高高的服服务。。3、业业务外外包在不同同的公公司对对核心心与非非核心心业务务的判判断标标准有有所不不同，，但是是，几几乎所所有的的公司司都将将后勤勤部门门和成成本中中心视视为非非核心心领域域。最常被被外包包的业业务薪金支付37%利润管理33%不动产管理32%税务26%债权管理24%应用程序21%人力资源19%内部审计19%采购15%财务/会计12%3、业业务外外包从业务务外包包中获获益统统计降低成本79%集中于核心业务75%提高服务质量70%保持竞争领先67%增加股东价值62%获得外部专长61%提高技术水平59%增强收益能力58%业务外外包方方式临时服服务和和临时时工子网（（形成成母公公司的的子网网公司司，为为母公公司服服务））与竞争争者合合作除除核心心竞争争力之之外的的完全全业务务外包包转包合合同等等3、业业务外外包业务外外包风风险供应商商的能能力风风险业务移移交风风险人员变变动的的风险险信用风风险外包信信息风风险管理层层内部部风险险其它风风险业务外外包成成本一、合合同的的价格格成本本二、公公司承承担的的非价价格成成本3、业业务外外包不同层层次的的外包包战略略

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段

以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机解决临时问题获得技术将外包看作未来发展的手段共同开发资产的未来价值捕捉商机共同把握彼此命运供应商选择简单的服务买卖关系在谈判基础上相互合作构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构衡量是否改善效率是否提高完备的考核体系完备的考核体系完备的考核体系战略定位短期中长期长期长期长期结构交易型交易与关系混合型关系型完全关系型重要关系型价格框架低层次的招标成本定价，有一定的风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享战略规划几乎没有有一定设计有扩展计划有密切合作的计划有密切合作的计划一体化水平几乎没有松散的一体化实质上的一体化很高程度的一体化很高程度的一体化信任度低看双方的相处情况高水平的信任度建立在业绩基础之上的最高水平的信任度建立在双方经营业绩基础上最高信任度4、供供应链链的构构建供应链链设计计的原原则1.自自顶向向下和和自底底向上上相结结合的的设计计原则则2.简简洁性性原则则-----精精细思思想(LeanThinking)3.集集优原则(互补性原原则)4.协协调性原则则5.动动态性(不不确定性)原则6.创新新性原则7.战略略性原则4、供应链链的构建基于产品的的供应链设设计的步骤骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性（7）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计工具和技术决策点比较新旧供应链反馈反馈4、供应链链的构建信息技术在在供应链构构建中的重重要性产品设计、产品工程流程计划专家系统原材料、产品生产、获得订单、产品装配工厂和设备的选择、安装、装配用户满意度、市场研究调研、产品组决策规划组织战略和行为问题招聘、培训、薪酬、激励、行为评估产品经营、质量保证、售后服务产品成本、买卖决策财务IT技术CAD/CAE供应链设计战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售EDI多媒体CIMINTERNET人工智能数据库技术财务成本人力资源服务5、供应链链合作伙伴伴的选择传统供应商商与供应合合作关系的的比较传统供应商的关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择的标准强调价格多标准并行考虑（质量、可靠性等）稳定性变化频率长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同供应批量小大供应商的规模小大供应商的数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商5、供应链链合作伙伴伴的选择选择供应链链合作伙伴伴的主要考考虑因素5、供应链链合作伙伴伴的选择选择供应链链合作伙伴伴的综合指指标体系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务结构/生产能力评价质量系统评估企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作‘人事合作财务合作设备状况制造和生产情况质量体系产品开发中的质量‘供应开发中的质量保证制造中的质量保证质量检验和试验质量资料和质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境企业1企业2。。。。。企业n5、供应链链合作伙伴伴的选择合作伙伴选选择方法概概述1.直直观判断法法2.招招标法3.协协商选择法法4.采采购成本比比较法5.ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）5、供应链链合作伙伴伴的选择合作伙伴综综合评价、、选择的步步骤(1)分析市场竞争环境（分析需求和必要性）(2)确立合作伙伴选择目标(3)制定合作伙伴评价标准(4)成立评价小组(5)合作伙伴参与(6)评价合作伙伴选择(7)实施供应链合作关系工具和方法比较新旧合作伙伴修改评价标准反馈反馈N6、供应链链管理环境境下的生产产计划与控控制供应链企业业计划工作作需要考虑虑如下几个个方面的问问题：供应链企业业计划的方方法与工具具。供应链企业业计划的方方法与工具具主要有：：MRPII，管理理JIT，DRP/LRP。。供应链企业业计划的优优化方法。。供应链企业业计划的优优化方法可可以采用：：TOC(TheoryofConstraint)理论论；线性规规划、非线线性及混合合规划方法法；随机库库存理论与与网络计划划模型。供应链企业业的计划类类型。根据供应链链企业计划划对象和优优化状态空空间，有全全局供应链链计划和局局部供应链链计划。供应链企业业计划层次次性：根据供应链链企业计划划的决策空空间，分为为战略供应应链计划、、战术供应应链计划和和运作供应应链计划三三个层次。。6、供应链链管理环境境下的生产产计划与控控制供应链管理理环境下的的生产计划划的新特点点（一）具有有纵向和横横向的信息息集成过程程（二）丰富富了能力平平衡在计划划中的作用用（三）计划划的循环过过程突破了了企业的限限制在企业独立立运行生产产计划系统统时，一般般有三个信信息流的闭闭环，而且且都在企业业内部：（1）主生生产计划——粗能力平平衡—主生生产计划（2）投入入出产计划划——能力力需求分析析（细能力力平衡）——投入出产产计划（3）投入入出产计划划—车间作作业计划——生产进度度状态—投投入出产计计划在供应链管管理下生产产计划的信信息流跨越越了企业，，从而增添添了新的内内容：（1）主生生产计划——供应链企业业粗能力平平衡—主生产计计划（2）主生生产计划——外包工程计计划—外包包工程进度度—主生产计计划（3）外包工程计计划—主生生产计划——供应链企企业生产能能力平衡——外包工程程计划（4）投入入出产计划划—供应链企业业能力需求求分析（细细能力平衡衡）—投入出出产计划（5）投入入出产计划划—上游企业生生产进度分分析—投入出产产计划（6）投入入出产计划划—车间作作业计划——生产进度度状态—投投入出产计计划7、供应链链管理环境境下的库存存控制库存分类方方法之一在库存理论论中，人们们一般根据据物品需求求的重复程程度分为单周期库存存和多周期期库存。单周期需需求也叫一一次性订货货，这种需需求的特征征是偶发性性和物品生生命周期短短，因而很很少重复订订货，如报报纸，没有有人会订过过期的报纸纸来看，人人们也不会会在农历八八月十六预预订中秋月月饼，这些些都是单周周期需求。。多周期需需求是在长长时间内需需求反复发发生，库存存需要不断断补充，在在实际生活活中，这种种需求现象象较为多见见。库存分类方方法之二安全库存/批量库存存/避险库库存/可用用库存在途库存（（管路库存存）/预留留库存等库存分类方方法之三独立需求库库存相关需求库库存7、供应链链管理环境境下的库存存控制库存以原材材料、在制制品、半成成品、成品品的形式存存在于供应应链的各个个环节。库存费用占占库存物品品的价值的的20%-40%，供应链链中的库存存控制是十十分重要的的。四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制连续性检查查的固定订订货量、固固定订货点点策略，即即（Q,R）策策略连续性检查查的固定订订货点、最最大库存策策略，即（（R,S）策略略周期性检查查策略，即即（t,S）策策略综合库存策策略，即（（t,R,S））策略7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制连续性检查查的固定订订货量、固固定订货点点策略，即即（Q,R）策策略该策略的基基本思想是是：对库存存进行连续续性检查，，当库存降降低到订货货点水平R时，即发发出一个订订货，每次次的订货量量保持不变变，都为固固定值Q。。该策略适用用于需求量量大、缺货货费用较高高、需求波波动性很大大的情形。。Q订货量库存量时间R订货点水平LT订货提前期Q订货量7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制连续性检查查的固定订订货点、最最大库存策策略，即（（R,S）策略略该策略和（（Q,R）策略一一样，都是是连续性检检查类型的的策略，也也就是要随随时检查库库存状态，，当发现库库存降低到到订货点水水平R时，，开始订货货，订货后后使最大库库存保持不不变，即为为常量S，，若发出订订单时库存存量为I，，则其订货货量即为（（S-I）。该策策略和（Q,R））策略的不不同之处在在于其订货货量是按实实际库存而而定，因而而订货量是是可变的。。库存量时间R订货点水平LT订货提前期S最大库存量（S-I)到货量（S-I)订货量（S-I)订货量LT（S-I)到货量订货提前期7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制周期性检查查策略，即即（t,S）策策略该策略是每每隔一定时时期检查一一次库存，，并发出一一次订货，，把现有库库存补充到到最大库存存水平S，，如果检查查时库存量量为I，则则订货量为为S-I。。如下图所所示，经过过固定的检检查期t，，发出订货货，这时，，库存量为为Ia，订订货量为(S-Ia)。经过过一定的时时间（LT），库库存补充(S-Ia)，库存存到达A点点。再经过过一个固定定的检查时时期t，又又发出一次次订货，订订货量为(S-Ib)，经过过一定的时时间（LT—订货货提前期，，可以为随随机变量）），库存有有达到新的的高度B。。如此周期期性检查库库存，不断断补给。该该策略不设设订货点，，只设固定定检查周期期和最大库库存量。该该策略适用用于一些不不很重要的的、或使用用量不大的的物资。库存量时间LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttLT（S-Ic)订货量（S-Ic)到货量t7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制综合库存策策略，即（（t,R,S））策略该策略是策策略（t,S）和和策略（R,S））的综合。。如下图所所示，这种种补给策略略有一个固固定的检查查周期t、、最大库存存量S、固固定订货点点水平R。。当经过一一定的检查查周期t后后，若库存存低于订货货点，则发发出订货，，否则，不不订货。订订货量的大大小等于最最大库存量量减去检查查时的库存存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链管管理环境下的的库存控制四种库存的补补给策略—透过补给策略看看库存控制综合库存策略略，即（t,R,S）策略该策略是策略略（t,S）和策略（（R,S））的综合。如如下图所示，，这种补给策策略有一个固固定的检查周周期t、最大大库存量S、、固定订货点点水平R。当当经过一定的的检查周期t后，若库存存低于订货点点，则发出订订货，否则，，不订货。订订货量的大小小等于最大库库存量减去检检查时的库存存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链管管理环境下的的库存控制（二）常见库库存控制模型型常见的独立需需求库存控制制模型根据其其主要的参数数，如需求量量与提前期是是否为确定，，分为确定型库存模模型和随机型型库存模型。1.确定型型库存模型（1）周期性性检查模型（（periodicreviewmodel）此类模型有6种，分不允许缺货、、允许缺货、、实行补货等三种情况。。每种情况又又分瞬时到货、、延时到货两种情形。最常用的模型型是不允许缺缺货、瞬时到到货型。其最最佳订货周期期为T=[2CR/(H*D)]1/2式中CR—单位订货费费用（元）；；H—单位产产品库存维持持费（元/件件·年）；D—需求率率（年需求量量）（件/年年）。最大库存量：：S=T×D7、供应链管管理环境下的的库存控制（二）常见库库存控制模型型（2）连续性性检查模型（（ContinuousReviewModel））连续型检查模模型需要确定定订货点和订订货量两个参参数。也就是是解决（Q,R）策略略的两个参数数的设定问题题。连续性库存检检查模型分六六种：不允许许缺货、瞬时时到货型；不不允许缺货、、延时到货型型；允许缺货货、瞬时到货货型；允许缺缺货、延时到到货型；补货货、瞬时到货货型；补货、、延时到货型型。最常见的连续续性检查模型型是不允许缺缺货、瞬时到到货型。最经经典的经济订货货批量模型（（EOQ）模型就就是这种。最佳订货批量量：Q=(2DCR/H)1/2订货点：R=LT×D试中CR—单位订货费费用（元）；；H—单位库存存维持费（元元/件·年））；D—需求率（（年需求量））（件/年））；LT—为订货货提前期。7、供应链管管理环境下的的库存控制（二）常见库库存控制模型型2.随机型型库存模型随机型库存模模型要解决的的问题是：确确定经济订货货批量或经济济订货期；确确定安全库存存量；确定订订货点和订货货后最大库存存量。随机型库存模模型也分连续续性检查和周周期性检查两两种情形。当当需求量、提提前期同时为为随机变量时时，库存模型型较为复杂，，一般需要专专业处理程序序软件。7、供应链管管理环境下的的库存控制一般库存管理理中存在的问问题库存控制存在在的主要问题题有三大类：：信息类问题题；供应链的的运作问题；；供应链的战战略与规划问问题。主要体体现在：没有供应链的的整体观念对用户服务的的理解与定义义不恰当不准确的交货货状态数据低效率的信息息传递系统忽视不确定性性对库存的影影响库存控制策略略简单化缺乏合作与协协调性产品的过程设设计没有考虑虑供应链上库库存的影响7、供应链管管理环境下的的库存控制库存管理中的的需求放大效效应“需求变异加加速放大原理理”是美国著著名的供应链链管理专家HauL.Lee教教授对需求信信息扭曲在供供应链中传递递的一种形象象描述。其基本思想是是：当供应链链的各节点企企业只根据来来自其相邻的的下级企业的的需求信息进进行生产或供供应决策时，，需求信息的的不真实性会会沿着供应链链逆流而上，，产生逐级放放大的现象，，达到最源头头的供应商时时，其获得的的需求信息和和实际消费市市场中的顾客客需求信息发发生了很大的的偏差，需求求变异系数比比分销商和零零售商的需求求变异系数大大得多。由于于这种需求放放大效应的影影响，上游供供应商往往维维持比下游供供应商更高的的库存水平。。这种现象反反映出供应链链上需求的不不同步现象，，它说明供应应链库存管理理中的一个普普遍现象：“看到的是非非实际的”北京的蝴蝶扇扇一扇翅膀，，纽约就刮起起龙卷风7、供应链管管理环境下的的库存控制库存管理中的的需求放大效效应原理需求放大效应应产生的原因因：需求预测修正正、订货批量量决策、价格格波动、短缺缺博弈需求量时间顾客消费量需求量时间零售订货量需求量时间分销商订货量需求量时间供应商计划量供应链上的不不确定性产生生的原因：（1）需求预预测水平造成成的不确定性性。预测水平平与预测时间间的长度有关关，预测时间间长，预测精精度则差，另另外还有预测测的方法对预预测的影响。。（2）决策信信息的可获得得性、透明性性、可靠性。。信息的准确确性对预测同同样造成影响响，下游企业业与顾客接触触的机会多，，可获的有用用信息多；远远离顾客需求求，信息可获获性和准确性性差，因而预预测的可靠性性差。（3）决策过过程的影响，，特别是决策策人心理的影影响。需求计计划的取舍与与修订，对信信息的要求与与共享，无不不反映个人的的心理偏好。。供应链的不确确定性的来源源：供应者不确定定性，生产者者不确定性，，顾客不确定定性。不同的原因造造成的不确定定性表现形式式各不相同。。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链的不确确定性的来源源：衔接不确定和和运作不确定定对库存有很很大的影响供应链管理环环境下的库存存管理策略：：VMI（（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（一）VMI的基本本思想VMI库库存管理系统统就能够突破破传统的条块块分割的库存存管理模式，，以系统的、、集成的管理理思想进行库库存管理，使使供应链系统统能够获得同同步化的运作作。该策略的关键键措施主要体体现在如下几几个原则中：：（1）合作精精神（合作性性原则）。（2）使双方方成本最小（（互惠原则））。WIN-WIN（3）框架协协议（目标一一致性原则））。（4）连续改改进原则。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：VMI（（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的实施施方法第一、建立顾顾客情报信息息系统。要有有效地管理销销售库存，供供应商必须能能够获得顾客客的有关信息息。通过建立立顾客的信息息库，供应商商能够掌握需需求变化的有有关情况，把把由批发商（（分销商）进进行的需求预预测与分析功功能集成到供供应商的系统统中来。第二、建立销销售网络管理理系统。供应应商要很好地地管理库存，，必须建立起起完善的销售售网络管理系系统，保证自自己的产品需需求信息和物物流畅通。为为此，必须：：（1）保证证自己产品条条码的可读性性和惟一性；；（2）解决决产品分类、、编码的标准准化问题；（（3）解决决商品存储运运输过程中的的识别问题。。目前已有许许多企业开始始采用MRPII或ERP企业资资源计划系统统，这些软件件系统都集成成了销售管理理的功能。通通过对这些功功能的扩展，，可以建立完完善的销售网网络管理系统统。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：VMI（（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的实施施方法第三、建立供供应商与分销销商（批发商商）的合作框框架协议。供供应商和销售售商（批发商商）一起通过过协商，确定定处理订单的的业务流程以以及控制库存存的有关参数数（如再订货货点、最低库库存水平等））、库存信息息的传递方式式（如EDI或Internet）等等。第四、组织机机构的变革。。这一点也很很重要，因为为VMI策略改变了了供应商的组组织模式。过过去一般由会会计经理处理理与用户有关关的事情，引引入VMI策略后，，在订货部门门产生了一个个新的职能负负责用户库存存的控制，库库存补给和服服务水平。在以下的情况况下适合实施施VMI策略：零售商或批发发商没有IT系统或基基础设施来有有效管理他们们的库存；制制造商实力雄雄厚并且比零零售商市场信信息量大；有有较高的直接接存储交货水水平，因而制制造商能够有有效规划运输输。VMI的的支持技术主主要包括：EDI/Internet、ID代码、条条码、条码应应用标识符、、连续补给程程序等。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：联合库存管理理（一）基本思思想联合库存管理理是一种供应应链集成化运运作的决策代代理模式，它它把用户的库库存决策权代代理给供应商商，由供应商商代理分销商商或批发商行行使库存决策策的权力。联联合库存管理理则是一种风风险分担的库库存管理模式式联合库存管理理是解决供应应链系统中由由于各节点企企业的相互独独立库存运做做模式导致的的需求放大现现象，提高供供应链的同步步化程度的一一种有效方法法。比较传统销售售模式和有地地区分销中心心销售模式：：深入理解联联合库存管理理思想传统销售模式式 地区区分销中心销销售模式（如如销售汽车））7、供应链管管理环境下的的库存控制工厂销售商销售商顾客顾客工厂销售商销售商顾客顾客地区分销中心供应链管理环环境下的库存存管理策略：：联合库存管理理供应商与分销销商的协调机机制7、供应链管管理环境下的的库存控制制造商市场战略制造商市场战略共同问题识别产品范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量购买频率分销商利润商店信誉收入的相互增长赢利能力用户满意供应链管理环环境下的库存存管理策略：：联合库存管理理（二）联合库库存管理的优优点为实现供应链链的同步化运运作提供了条条件和保证。。减少了供应链链中的需求扭扭曲现象，降降低了库存的的不确定性，，提高了供应应链的稳定性性。库存作为供需需双方的信息息交流和协调调的纽带，可可以暴露供应应链管理中的的缺陷，为改改进供应链管管理水平提供供依据。为实现零库存存管理、准时时采购以及精精细供应链管管理创造了条条件。进一步体现了了供应链管理理的资源共享享和风险分担担的原则。联合库存管理理系统把供应应链系统管理理进一步集成成为上游和下下游两个协调调管理中心，，从而部分消消除了由于供供应链环节之之间的不确定定性和需求信信息扭曲现象象导致的供应应链的库存波波动。通过协协调管理中心心，供需双方方共享需求信信息，因而起起到了提高供供应链的运作作稳定性作用用。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：联合库存管理理（三）联合库库存管理的实实施策略1.建立供供需协调管理理机制2.发挥两两种资源计划划系统（MPR2和DRP)的作用用3.建立快快速响应(QR)系统快速响应系统统在美国等西西方国家的供供应链管理中中被认为是一一种有效的管管理策略，经经历了三个发发展阶段。第第一阶段为商商品条码化，，通过对商品品的标准化识识别处理加快快订单的传输输速度；第二二阶段是内部部业务处理的的自动化，采采用自动补库库与EDI数据交换换系统提高业业务自动化水水平；第三阶阶段是采用更更有效的企业业间的合作，，消除供应链链组织之间的的障碍，提高高供应链的整整体效率，如如通过供需双双方合作，确确定库存水平平和销售策略略等。4.发挥第第三方物流系系统的作用7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：第三方物流带带来的好处：：减少成本；使企业集中于于核心业务；；获得更多的市市场信息；获得一流的物物流咨询；改进服务质量量；快速进入国际际市场。第三方物流在在供应链中的的作用7、供应链管管理环境下的的库存控制协调库存中心供应方第三方物流系统交易规则需求方协调信息协调信息物流信息物流信息8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理几个相关概念念：狭义的物流管管理是指物资的采采购、运输、、配送、储备备等活动，是是企业之间的的一种物资流流通活动。广义的物流管管理包括了生产过过程中的物料料转化过程，，即现在人们们通常所说的的供应链管理理，所以国外外有人认为供供应链管理实实际就是物流流管理的延伸伸和扩展。如果从社会大大范围的角度度看，物流可以理解解为是所有为最终终消费者提供供商品和服务务的活动网络络，即供应网络（SupplyNetwork）。而供应链则是其其中的一个通通道（Channel）。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理几个相关概念念：采购/供应管管理(PurchasingandSupplyManagement)：处处理企业与供供应市场之间间的各类业务务活动，如采采购、库存、、运输、订单单处理等，但但不包括供应应商的供应商商，即只与第第一级供应商商的业务有关关。后勤管理（Logistics）：：是指经过分分销渠道到达达最终用户的的物料管理和和信息管理。。配送管理（PhysicalDistributionManagement）：：处理与企业业最直接的用用户之间的业业务关系，把把产品销售给给用户，但主主要是一级用用户，不涉及及二级用户等等非直接的用用户。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理几个相关概念念：物料管理（MaterialsManagement）：指供供应链的中间间部分物流和和信息流。包包括采购、库库存管理、仓仓储管理、生生产作业计划划与控制、分分销配送管理理。即从原料料的采购进厂厂、生产再到到产品交给用用户（第一级级用户），不不包括供应商商的供应商和和分销商的分分销商及最终终用户。供应链管理：：是跨企业范围围的比物料管管理更广泛的的管理，它从从战略层次上上把握最终用用户的需求，，通过企业业之间的有效效合作，获获得从成本、、时间、效率率、柔性等的的最佳效果。。包括从原材材料到最终用用户的所有活活动，是对对整个链的过过程管理。现现代供应链的的物流管理是是从配送管理理、物料管理理、后勤管理理等概念延伸伸出来的。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理供应链管理与与物流管理的的区别一般而言，供供应链管理涉涉及制造问题题和物流问题题两个方面，，物流涉及的的是企业的非非制造领域问问题。两者的的主要的区别别表现在：物流涉及原材材料、零部件件在企业之间间的流动，而而不涉及生产产制造过程的的活动；供应链管理包包括物流活动动和制造活动动；供应链管理涉涉及从原材料料到产品交付付给最终用户户的整个物流流增值过程，，物流涉及企企业之间的价价值流过程，，是企业之间间的衔接管理理活动。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理供应链环境下下物流管理面面临的主要问问题（1）实现快快速准时交货货的措施问题题；（2）低成本本准时的物资资采购供应策策略问题；（3）物流信信息的准确输输送，信息反反馈与共享问问题；（4））物物流流系系统统的的敏敏捷捷性性和和灵灵活活性性问问题题；；（5））供供需需协协调调实实现现无无缝缝供供应应链链连连接接问问题题。。8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理传统统物物流流管管理理的的主主要要不不足足点点：：（1））纵纵向向一一体体化化的的的的物物流流系系统统；；（2））不不稳稳定定的的供供需需关关系系，，缺缺乏乏合合作作；；（3））资资源源的的利利用用率率低低，，没没有有充充分分利利用用企企业业的的有有用用资资源源；；（4））信信息息的的利利用用率率低低，，没没有有共共享享有有关关的的需需求求资资源源，，需需求求信信息息扭扭曲曲现现象象严严重重。。8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理供应应链链环环境境下下的的物物流流管管理理的的特特点点：：a））信信息息——共共享享b））过过程程——同同步步c））合合作作——互互利利d））交交货货——准准时时e））响响应应——敏敏捷捷f））服服务务——满满意意8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理供应应链链管管理理环环境境下下的的物物流流管管理理的的战战略略框框架架：：8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理第一一层层第二二层层第三三层层全局性的用户服务结构性的渠道设计网络分析功能性的物料管理运输仓库管理基础性的组织信息系统设施政策与策略第四四层层在供供应应链链管管理理模模式式下下，，采采购购工工作作要要做做到到五五个个恰恰当当：：恰当当的的数数量量恰当当的的时时间间恰当当的的地地点点恰当当的的价价格格恰当当的的来来源源8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理传统统的的采采购购业业务务流流程程8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理供应应商商采购购部部门门制造造部部门门供应应投投标标采购购计计划划向仓仓库库提提货货选择择供供应应商商准备备采采购购单单验收收接接受受货货物物通知知财财务务准备备货货物物收款款提交交生生产产库存存发出出订订货货信信息息请求求与与谈谈判判签发发和制制造造部部门门协协商商和制制造造部部门门确确定定订单单细细节节订货货交货货付款款通知知制制造造部部门门传统统的的采采购购模模式式的的主主要要不不足足点点：：1.传传统统采采购购过过程程是是典典型型的的非非信信息息对对称称博博弈弈过过程程2.验验收收检检查查是是采采购购部部门门的的一一个个重重要要的的事事后后把把关关工工作作，，质质量量控控制制的的难难度度大大3.供供应应与与需需求求之之间间的的关关系系是是临临时时性性的的，，或或者者短短时时性性的的合合作作，，而而且且竞竞争争多多于于合合作作。。4.响响应应用用户户需需求求能能力力迟迟钝钝在供供应应链链管管理理的的环环境境下下，，企企业业的的采采购购方方式式和和传传统统的的采采购购方方式式有有所所不不同同。。这这些些差差异异主主要要体体现现在在如如下下几几个个方方面面：：（一一））从从为为库库存存而而采采购购到到为为订订单单而而采采购购的的转转变变（二二））从从采采购购管管理理向向外外部部资资源源管管理理转转变变（三三））从从一一般般买买卖卖关关系系向向战战略略协协作作伙伙伴伴关关系系转转变变8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理在传传统统的的采采购购模模式式中中，，采采购购的的目目的的是是为为了了补补充充库库存存，，采采购购部部门门并并不不关关心心企企业业的的生生产产过过程程，，不不了了解解生生产产的的进进度度和和产产品品需需求求的的变变化化，，因因此此采采购购过过程程缺缺乏乏主主动动性性，，采采购购部部门门制制定定的的采采购购计计划划很很难难适适应应制制造造需需求求的的变变化化。。在在供供应应链链管管理理模模式式下下，，采采购购活活动动是是以以订订单单驱驱动动方方式式进进行行的的，，这这种种准准时时化化的的订订单单驱驱动动模模式式，，使使供供应应链链系系统统得得以以准准时时响响应应用用户户的的需需求求，，从从而而降降低低了了库库存存成成本本，，提提高高了了物物流流的的速速度度和和库库存存周周转转率率。。订单单驱驱动动的的采采购购方方式式有有如如下下特特点点：：（1））由由于于供供应应商商与与制制造造商商建建立立了了战战略略合合作作伙伙伴伴关关系系，，签签订订供供应应合合同同的的手手续续大大大大简简化化，，交交易易成成本本也也因因此此大大为为降降低低。。（2））在在同同步步化化供供应应链链计计划划的的协协调调下下，，各各计计划划能能够够并并行行进进行行，，缩缩短短了了用用户户响响应应时时间间，，实实现现了了供供应应链链的的同同步步化化运运作作。。（3））采采购购物物资资直直接接进进入入制制造造部部门门，，减减少少采采购购部部门门的的工工作作压压力力和和不不增增加加价价值值的的活活动动过过程程，，实实现现供供应应链链精精细细化化运运作作。。（4））信信息息传传递递方方式式发发生生了了变变化化。。在在供供应应链链管管理理环环境境下下，，供供应应商商能能共共享享制制造造部部门门的的信信息息，，提提高高了了供供应应商商应应变变能能力力，，使使订订货货与与需需求求保保持持同同步步。。（5））实实现现了了面面向向过过程程的的作作业业管管理理模模式式的的转转变变。。订订单单驱驱动动的的采采购购方方式式简简化化了了采采购购工工作作流流程程，，采采购购部部门门的的作作用用主主要要是是沟沟通通供供应应与与制制造造部部门门之之间间的的联联系系，，协协调调供供应应与与制制造造的的关关系系，，为为实实现现精精细细采采购购提提供供基基础础保保障障。。8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理（二二））从从采采购购管管理理向向外外部部资资源源管管理理转转变变为什什么么要要进进行行外外部部资资源源管管理理，，1））供供应应商商实实时时的的响响应应，，2））加加强强产产品品的的质质量量控控制制，，加加强强事事前前控控制制实施施外外部部资资源源管管理理也也是是实实施施精精细细化化生生产产、、零零库库存存生生产产的的要要求求。。供供应应链链管管理理中中一一个个重重要要思思想想是是使使供供应应链链企企业业的的业业务务流流程程朝朝着着精精细细化化生生产产努努力力，，即即实实现现生生产产过过程程的的几几个个“零零””化化管管理理：：零零缺缺陷陷、、零零库库存存、、零零交交货货期期、、零零故故障障、、零零（（无无））纸纸文文书书、、零零废废料料、、零零事事故故、、零零人人力力资资源源浪浪费费。。供应应链链管管理理思思想想就就是是系系统统性性、、协协调调性性、、集集成成性性、、同同步步性性，，外外部部资资源源管管理理是是实实现现供供应应链链管管理理的的上上述述思思想想的的一一个个重重要要步步骤骤——企企业业集集成成。。从从供供应应链链企企业业集集成成的的过过程程来来看看，，它它是是供供应应链链企企业业从从内内部部集集成成走走向向外外部部集集成成的的重重要要一一步步。8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理要实实现现有有效效的的外外部部资资源源管管理理，，制制造造商商的的采采购购活活动