第三章+人力资源战略规划2.20

第三章人力资源规划学习目标主要内容重点与难点第一节人力资源规划的概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的作用三、影响人力资源规划的因素四、人力资源规划的种类五、人力资源规划的程序一、人力资源规划的含义公共部门人力资源规划，是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的需求状况，制定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。解读概念（1）一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。（2）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。（3）人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。1.政治作用3.经济作用2.行政作用二、人力资源规划的作用4.实现人事管理技术的科学化5.满足员工的个体价值需求1.宏观经济变化三、影响人力资源规划的因素2.政策法规变更3.技术创新换代4.组织效率高低5.组织管理层更变6.人力资源管理者素质的优劣四、人力资源规划的种类人力资源总计划人工成本计划政策调整计划人员培训计划职位编制计划人员供给计划人员需求计划人员配置计划人力资源计划（一）人力资源总计划1、人力资源总原则3、人力资源总目标2、人力资源总方针四、人力资源规划的种类（二）职务编制计划4、职务资格1、组织结构2、职务设置3、职务描述四、人力资源规划的种类（三）人员配置计划1、人员数量2、人员职务变动3、人员职务空缺数量四、人力资源规划的种类（四）人员需求计划2、需求的人员数量1、需求的职务名称3、希望到达职位的时间四、人力资源规划的种类（五）人员供给计划2、人员的内部流动政策1、人员供给的方式4、人员的获取途径3、人员的外部流动政策5、人员获取实施计划四、人力资源规划的种类（六）培训计划2、培训课程内容1、培训需求分析4、培训考核与管理3、培训方式四、人力资源规划的种类（七）人力资源政策调整计划2、调整步骤1、调整原因

3、调整范围四、人力资源规划的种类（八）成本计划2、奖金计划1、工资计划4、保险计划

3、福利计划四、人力资源规划的种类确定组织的使命审视组织的环境设定组织的目标制定人力资源规划五、人力资源规划与组织战略规划的关系人力资源战略规划的内容从内容的性质区分战略计划——阐述人力资源管理的原则和目标策略计划——重点强调具体每项工作的实施计划和操作步骤从内容区分

1.确立目标六、人力资源规划的基本程序2.现有人力资源盘点4.人力资源供给预测5.制定人力资源战略规划6.执行人力资源战略规划和实施监控7.评估人力资源战略规划3.人力资源需求预测六、人力资源规划的基本程序

1.确立目标2.现有人力资源盘点弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法人力资源主管要对本企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率等信息进行统计

人力资源需求预测六、人力资源规划的基本程序人力资源供给预测一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况制定人力资源规划执行人力资源规划和实施监控评估人力资源规划

六、人力资源规划的基本程序人力资源规划流程

外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比较人力资源供给预测需求=供给不采取行动人员过剩人员短缺招聘限制雇佣人力资源规划流程

外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比较人力资源供给预测需求=供给不采取行动人员过剩人员短缺招聘限制雇佣人力资源规划的含义人力资源规划，是指根据组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的需求状况，制定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。1.确立目标人力资源规划的基本程序2.现有人力资源盘点4.人力资源供给预测5.制定人力资源战略规划6.执行人力资源战略规划和实施监控7.评估人力资源战略规划3.人力资源需求预测第三章人力资源规划第一节人力资源规划的概述第二节人力资源供需预测第三节

人力资源信息系统第四节

人力资源规划与职业生涯第二节人力资源供需预测一、人力资源需求预测的定性方法二、人力资源需求预测的定量方法三、人力资源内部供给预测方法四、人力资源外部供给预测方法1．人力资源需求预测的方法；2．人力资源供给预测的方法；返回掌握并会运用需求与供给预测的方法做好人力资源规划一、人力资源需求预测——概念

人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。一、人力资源需求预测——内容

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。一、人力资源需求预测——内容1.根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论4.该统计结论为现实人力资源需求一、人力资源需求预测——内容5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求一、人力资源需求预测——内容8.对预测期内退休的人员进行统计9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测

10.该统计结论为未来流失人力资源需求一、人力资源需求预测——内容现实人力资源需求未来人力资源需求未来流失人力资源整体人力资源需求预测一、人力资源需求预测——定性方法管理人员判断法(一)德尔菲法(二)一、人力资源需求预测——（定性法）(一).管理人员判断法即各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。一、人力资源需求预测——（定性法）

(二).德尔菲法1.概念德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。一、人力资源需求预测——（定性法）

(二).德尔菲法

2.步骤：（1）.作预测筹划（4）.表述预测结果

（3）.进行统计与反馈（2）.专家进行预测（1）.作预测筹划一、人力资源需求预测——（定性法）

(二).德尔菲法

2.步骤：确定预测的课题及各预测项目；设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。（4）.表述预测结果

（3）.进行统计与反馈（2）.专家进行预测一、人力资源需求预测——（定性法）

(二).德尔菲法

2.步骤：由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。（1）.作预测筹划（4）.表述预测结果

（3）.进行统计与反馈（2）.专家进行预测一、人力资源需求预测——（定性法）

(二).德尔菲法

2.步骤：进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。（1）.作预测筹划（4）.表述预测结果

（3）.进行统计与反馈（2）.专家进行预测一、人力资源需求预测——（定性法）

(二).德尔菲法

2.步骤：即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。（1）.作预测筹划（4）.表述预测结果

（3）.进行统计与反馈（2）.专家进行预测（二）.德尔菲法一、人力资源需求预测——（定性法）一、人力资源需求预测——（定性法）（二）.德尔菲法3.注意点（1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。（2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。（4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。（5）被调查专家有一定的数量，一般不少于30人，返回率不低于60%一、人力资源需求预测——（定量法）发展趋势分析预测法

1成本分析预测法3回归预测法4工作负荷预测法2二、人力资源需求预测——（定量法）

1.发展趋势分析预测法

指根据组织过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期的人力资源需求量

1.

发展趋势分析预测法其中：NHR＝α·［1＋（b－c）·T］NHR：未来一段时间内人力资源需求。

a：为现有人力资源。

b：企业计划年均增长百分比。

c：计划人力资源发展与实际发展的百分比差。

T：预测年限。举例某公司目前的人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？解：根据公式NHR=a·[1+(b%-c%)·T]其中：a=500，b%=15%，c%=10%，T=3则：NHR（三年后需要的人力资源）=a·[1+(b%-c%)·T]=500X[1+（15%-10%）X3]=575（人）二、人力资源需求预测——（定量法）

2.工作负荷预测法工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。每年（月）所需员工数＝每年（月）所需工作总量/每年（月）每位员工所能完成工作量数＝每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位员工所能完成工作时数举例一家销售公司计划明年销售10000000元的产品，每个推销员平均每年销售500000元的产品，那么明年需要多少推销员？假如每个推销员生产率提高50%，需要多少推销员？解：根据公式NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量），其中TP=10000000，XP=500000

则，NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）

=10000000/500000=20（人）当每个推销员生产率提高50%时，则，XP=500000X（1+50%）=750000则，NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）

=10000000/750000=14（人）二、人力资源需求预测——（定量法）

3.成本分析预测法

人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式如下:

NHR＝TB/［（S＋BN＋W＋O）×（1＋α·T）］其中：NHR：未来一段时间内人力资源需求。

TB：未来一段时间内人力资源预算总额

S：当前人均工资。

BN：当前人均奖金。

W：当前人均福利。

O：当前人均其它支出。

a%：计划人力资源年平均增加百分比。

T：预测年限举例

某公司三年后人力资源预算总额是300万/月，目前每人的平均工资的1000元/月，每人的平均奖金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求预测未来三年公司的人力资源需求量。a%=5%解：根据公式NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)其中：TB=3000000，S=1000，BN=200，W=720，O=80，a%=5%，T=3则：NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)=3000000/（1000+200+720+80）X（1+5%X3)=1304（人）二、人力资源需求预测——（定量法）

4.回归预测法

A.找出与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关

资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程B.根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人

力资源需求

一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程y＝a＋bx，其中以此来预测未来的人力资源需求。条件：人力资源的增减趋势保持不变，内外在环境因素保持不变举例试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元线性回归预测法预测今后3个月所需的人员数量。2000年1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

某组织人员数182120242527303134解得：X123456789Y182120242527303134XY18426096125162210248306X2149162536496481∑X＝45∑Y＝230∑XY＝1267∑X2

＝285解得：∑X＝45∑Y＝230∑XY＝1267∑X2

＝285a=15.8b=1.95y＝a＋bx

y＝15.8＋1.95x10月份所需人数：3611月份所需人数：3812月份所需人数：40小节：人力资源需求预测方法管理人员判断法(一)德尔菲法(二)发展趋势分析预测法

1成本分析预测法3回归预测法4工作负荷预测法2定量法定性法明确需求后，我们如何确保需求人力资源规划流程

外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比较人力资源供给预测需求=供给不采取行动人员过剩人员短缺招聘限制雇佣三、人力资源供给预测——概念

人力资源供给预测，是对未来一段时间内组织内部和组织外部的人力资源供给情况进行的预测。人员继承法

人力接续也叫人力替换或接替。人力接续计划是一种解决组织人力资源供给的方法。它首先根据工作分析明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位完全胜任该岗位工作的员工，或者确定哪位员工有潜力，经过培训后即可用胜任这一工作三、人力资源内部供给预测——定性方法人员替换法第四，当管理职位出现空缺时，有具备晋升条件的继任候选人替补。第一，制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划；第三，每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定，以评定现职管理人员的实际表现和作为继任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候选次序；第二，每一管理职位确定1名－3名候选人，继任候选人通常从下一级现职管理人员中物色；人员替换法校长刘国邦王京副校长1/B教务处处长孙和平2/B姜易芳教务处副处长1/B职位现任继承人现职绩效/晋升潜力研究生院院长齐黎方1/C司马白甫文学院副院长2/A管理学院院长张思3/C钱惠存会计系主任2/B职位现任绩效/晋升潜力继承人现职绩效/晋升潜力A可提拔B还需要一定开发C不合适现任职位1绩效突出2.优秀3.一般4.较差职位：校长姓名晋升可能顺序现职绩效晋升潜力王京①副校长（教学）1B孙和平②教务处处长2B齐黎方③研究生院院长1C张思④管理学院院长3C人员替换情况3.马尔科夫转移矩阵法（见P87）用来预测等时间间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测技术基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依次来预测未来人力资源供给的情况假定条件：假定给类人员都是由低向高移动，不存在越级现象，转移率是固定的。三、人力资源内部供给预测——定量方法举例用马尔可夫转移矩阵法预测某高校在下一年教授、副教授、讲师、助教的人员数。若已知各类教师的平均移动概率（转移率）（转移率年不变），且初始年教授有124人、副教授有424人、讲师有448人、助教有216人，如表1所示，那么下一年教授、副教授、讲师、助教各有多少人？表1某高校教师的转移率

这说明该校的教授将比上一年增加3人,副教授将减少31人,讲师将减少16人,助教将减少76人。举例用马尔可夫转移矩阵法预测某高校在下一年教授、副教授、讲师、助教的人员数。若已知各类教师的平均移动概率（转移率）（转移率年不变），且初始年教授有124人、副教授有424人、讲师有448人、助教有216人，可以从外部招聘10人，如表1所示，那么第四年教授、副教授、讲师、助教各有多少人？表1某高校教师的转移率外部获取100.100.30.6四、人力资源外部供给预测——途径一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料；三是该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。课后思考1.影响人力资源外部供给预测的因素？2.如何做到及时有效地供给人力资源？一、人力资源需求预测的定性方法二、人力资源需求预测的定量方法三、人力资源内部供给预测方法四、人力资源外部供给预测方法人力资源规划流程

外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比较人力资源供给预测需求=供给不采取行动人员过剩人员短缺招聘限制雇佣第四节

人力资源信息系统自学信息技术本身只是工具，是手段，只有当信息技术与管理技术实现了完美的结合，才能发挥其巨大的威力人力资源信息系统HRIS（humanresourceinformationsystem）是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。但是，当各种各样的信息铺天盖地的向管理者涌来的时候，再优秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展人力资源管理系统HRMS（humanresourcemanagementsystem）应运而生，HRMS就是将人力资源管理的新思想，如“客户导向”、“全面人力资源管理”、“战略性人力资源管理”、“利润中心”、“战略伙伴”等，融入到信息技术之中，使信息技术真正成为管理者的助手人力资源管理信息系统（2）人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式功能设计构建人力资源数据中心实现网上招聘提供在线培训达到企业与员工之间建立无缝协作关系的目的人力资源管理信息系统（3）系统构成人、技术支持、管理理念基本原则循序渐进、适用性与先进性相结合、领导重视原则配套支持增强全员信息化管理意识培养复合性的信息系统管理人才保证信息系统建设的资金来源建立良好的对外协作关系第四节职业生涯管理与职业发展

一、职业生涯管理理论二、职业生涯决策三、职业生涯设计与管理四、案例讨论HumanResourceManagement（二）.职业选择理论（一）.职业生涯及其管理的含义（三）.职业生涯阶段理论（四）.“职业锚”与“边界”论一、职业生涯管理理论一.职业生涯管理理论（一）.职业生涯及其管理的含义HumanResourceManagement1.职业生涯的含义

一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。一.职业生涯管理理论（一）.职业生涯及其管理的含义HumanResourceManagement2.职业生涯管理的含义

个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。一.职业生涯管理理论（一）.职业生涯及其管理的含义HumanResourceManagement3.职业生涯管理意义（1）有助于提高个人人力资本的投资收益（2）有助于降低改变职业通道的成本（3）有助于组织的发展

1.择业动机理论

美国心理学家佛隆（VictorH.Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，即F=V·EF－动机强度，指积极性的激发程度V－效价，指个体对一定目标重要性的主观评价E－期望值，指个体估计的目标实现概率（二）.职业选择理论HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论按前述观点：择业动机＝f{职业效价·职业概率}（二）.职业选择理论职业效价取决于择业者的职业价值观择业者对某项具体职业要素的评估职业概率取决于某项职业的社会需求量其他随机因素择业者的竞争能力竞争系数HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论2.职业性向理论

美国心理学教授约翰·霍兰德认为，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。个人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。（如图-1所示）（二）.职业选择理论HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论职业性向及职业类型分类（图-1）拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力喜欢和人在一起的工作——基于组织或经济收益，去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理喜欢和人在一起的工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言谈上的能力技巧实际型研究型艺术型常规型开拓型社会型HumanResourceManagement职业性向及职业类型分类（图-1）拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力喜欢和人在一起的工作——基于组织或经济收益，去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理喜欢和人在一起的工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言谈上的能力技巧实际型研究型艺术型常规型开拓型社会型HumanResourceManagement心里医生外交家会计银行职员管理人员律师森林工人运动员生物学家大学教授艺术家广告创意人员1.沙因职业发展阶段理论2.萨柏的职业生涯阶段理论3.金斯伯格的职业生涯阶段理论4.格林豪斯的职业生涯阶段理论5.施恩的职业生涯阶段理论6.职业生涯发展“三三三”理论

（三）.职业生涯阶段理论HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论1.沙因职业发展阶段理论⑴工作准备阶段(0-25岁)⑵进入组织阶段(18-25岁)⑶职业早期阶段(25-40岁)⑷职业中期阶段(40-55岁)⑸职业晚期阶段(55岁-退休)（三）.职业生涯阶段理论HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论1.沙因职业发展阶段理论

接受一套系统的教育以利贯彻职业取向形成适合的自己发展职业观念⑴工作准备阶段(0-25岁)

HumanResourceManagement确定最初的职业取向（三）.职业生涯阶段理论1.沙因职业发展阶段理论

主要问题现实的震荡⑵进入组织阶段(18-25岁)HumanResourceManagement焦点是对工作和组织的选择这可能影响整个职业生活（三）.职业生涯阶段理论1.沙因职业发展阶段理论

胜任现时的工作、力求在选定的具体领域获得成功适应成人世界⑶职业早期阶段(25-40岁)HumanResourceManagement基本任务是在组织和职业中塑造自我（三）.职业生涯阶段理论1.沙因职业发展阶段理论

职业停滞⑷职业中期阶段(40-55岁)HumanResourceManagement中年危机（三）.职业生涯阶段理论1.沙因职业发展阶段理论

要对抗衰老保持工作中的创造性

要做好从工作中解脱出来的准备⑸职业晚期阶段(55岁-退休)

HumanResourceManagement（三）.职业生涯阶段理论2.萨柏的职业生涯阶段理论

萨柏（DonaldE.Super）是美国一位有代表性的职业管理学家。他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。（三）.职业生涯阶段理论HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论3.金斯伯格的职业生涯阶段理论

美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格（EliGinzberg）研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论（三）.职业生涯阶段理论4.格林豪斯的职业生涯阶段理论

萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论（三）.职业生涯阶段理论5.施恩的职业生涯阶段理论

美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（EdgarH.Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论（三）.职业生涯阶段理论6.职业生涯发展“三三三”理论

廖泉文“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。 如后表1-1、表1-2、表1-3及图-2所示HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论（三）.职业生涯阶段理论职业生涯的“三三三”理论（表1-1）精力渐衰，但阅历渐丰、经验渐多，逐步退出职业，适应角色的转换输出自己的智慧、知识、服务、才干；进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造输入信息、知识、经验、技能，为从业做重要准备；认识环境和社会，锻造自己的各种能力主要任务淡出阶段（退休前后）输出阶段（从就业到退休）输入阶段（从出生到就业前）阶段HumanResourceManagement输出阶段的三个子阶段（表1-2）适应工作硬软环境，个体与环境、个体与同事相互接受，进入职业角色订三个契约：对领导，我要服从你的领导对同事，我要与你协同工作对自己，我要使自己表现出色适应阶段个人的工作状态输出阶段职业环境状态创新阶段再适应阶段独立承担工作任务努力作出创造性贡献提出合理化建议工作出色获得晋升发展空间小而原地踏步自身骄傲或工作差错受到批评受到领导和群众认可，进入事业辉煌时期个体要调整心态，适应变化了的环境：此时属于职业状态分化时期，领导和同事看法不一HumanResourceManagement再适应阶段的三种状况（表1-3）面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉妒、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波顺利晋升职 业 状 态再适应阶段原地踏步降到波谷“倚老卖老”不求上进的状态出现，挂在口头边的话是“我早就干（想）过”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作职业平移或变更更合适由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次“三三三”发展状态HumanResourceManagement职业发展的“三三三”理论（图-2）输入阶段输出阶段淡出阶段适应阶段创新阶段再适应阶段顺利晋升原地踏步降到波谷HumanResourceManagement1.“职业锚”理论

埃德加·施恩首先提出了“职业锚”（careeranchor）的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。如表-2所示 （四）.“职业锚”与“边界”论HumanResourceManagement

一.职业生涯管理理论施恩的职业锚理论（表-2）不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业技术或功能型表 现职业锚管理型有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力创造型喜欢建立或创设属于自己的东西——艺术品或公司等自主与独立型喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要安全型极为重视职业的长期稳定和工作的保障性HumanResourceManagement2.工作－家庭边界理论

2000年，美国学者克拉克（SueCampbellClark）提出工作－家庭边界理论： 人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。

（四）.“职业锚”与“边界”论HumanResourceManagement一.职业生涯管理理论第四节职业生涯管理与职业发展

一、职业生涯管理理论二、职业生涯决策三、职业生涯设计与管理四、案例讨论外在因素家庭的影响朋友、同龄群体的影响社会环境的影响二.职业生涯决策（一）.影响职业生涯决策的因素内在因素健康负担性别年龄个性特征教育职业兴趣HumanResourceManagement

二.职业生涯决策（二）.职业生涯的三维策划职业生涯主动策划在职业匹配过程中，个人根据自身的个性、能力、素质、家庭、婚姻和年龄等因素进行职业设计与职业选择组织策划在职业匹配过程中，组织对个体的职业选择指导和组织对职业匹配过程的规划社会策划社会根据地区、行业，和人才的布局，对人才的需求、培养、引进和发展等所作的总体规划HumanResourceManagement

职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。三.职业生涯设计与管理（一）.职业生涯设计HumanResourceManagement三.职业生涯设计与管理（二）职业生涯设计五步骤根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整职业生涯评估职业生涯策略详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划确立目标根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标关键：了解职业技术和职业兴趣自我认知考察客观环境，了解职业分类、职业性质及组织情况

职业认知HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement

三.职业生涯设计与管理（二）职业生涯设计五步骤——自我认知HumanResourceManagement

三.职业生涯设计与管理（二）职业生涯设计五步骤——自我认知关键成就因素分析

三.职业生涯设计与管理（三）.职业生涯的管理1.职业适应性管理

对职业的适应是职业生涯的第一步。 职业适应程度可以从两个角度分析：对人而言,是指人的个性特征对其所从事职业的适合程度；对职业工作而言，是指某一类型的职业工作对个人的个性特征及其发展水平的要求。HumanResourceManagement三.职业生涯设计与管理主动适应职业，应做到：尽量选择自己所热爱的职业1培养自己对所从事职业的兴趣2尽快融入到组织文化中3提高综合素质4HumanResourceManagement三.职业生涯设计与管理（三）.职业生涯的管理2.职业