第二章人力资源开发的起源与发展

第二章人力资源开发的起源与发展第一节人力资源开发的起源与发展历史一、早期的学徒制度二、早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校1917年，美国国会通过了史密斯－休斯法案三、工厂学校的出现第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校四、培训职业的创建与专业培训师的产生二战后美国建立了行业内部培训服务机构（TWI）;1942年成立美国培训指导协会(ASTD)五、人力资源开发领域的蓬勃发展

20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视

20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化第二节人力资源开发与人力资源管理的关系一、人力资源管理的主要职能１、人力资源管理职能的发展阶段第一阶段：人事管理阶段第二阶段：人力资源管理阶段第一阶段：基于战略的人力资源管理阶段２、人力资源管理的具体内容人力资源规划招募与甄选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系１、人力资源开发与职位设计的关系２、人力资源开发与人力资源规划的关系３、人力资源开发与人员招聘甄选的关系４、人力资源开发绩效管理体系的关系第三节人力资源开发职能部门的组织架构一、客户模式优点：能很好的满足组织内某些职能部门的培训需求缺点：（１）培训前需要很多时间来研究各业务职能部门（２）许多专项的培训课程是由客户开发的，因此难保证每项培训的有效性二、学院模式按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修订培训项目优点：（１）培训主管是组织中培训领域的专家（２）培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定缺点：可能并不非常了解组织需求克服：管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要三、矩阵模式市场营销生产与作业矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式优点：（１）有助于将培训与经营需求联系起来（２）培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善缺点：培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突四、企业办学模式企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户五、虚拟模式现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提供高质量的服务运作的三个原则：雇员对学习负主要责任；最有效的学习是在工作中进行的，而不是课堂；为顺利实现培训成果的转化，上级主管对受训者的支持至关重要虚拟模式的特点：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担按虚拟模式和企业办学模式来建立人力资源开发部门呈现出一种上升的趋势第四节基于战略的培训与开发流程组织发展战略基于战略的培训与开发宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开发的价值使命价值观目标多样化的学习方式改善客户服务提高员工学习进度知识共享利用互联网制订开发规划创建知识共享平台增强顾客服务培训的数量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度基于战略的培训与开发体系的设计首先强调的是战略管理战略管理主要包含三个主要活动：战略分析战略选择战略实施战略管理的流派主要分为外部战略理论与内部战略理论

执行评估方案评估方案选择评估选择标准分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实行结果解释需求分析设计与执行效果评估案例：摩托罗拉大学位置/设施：摩托罗拉大学（北京）天津培训中心（天津）培训研究室（上海）功能：提供管理、质量、技术、市场营销及企业文化等方面的培训学员类型：摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员学时：每年提供27000个培训日课程数量：170种面向中国的课程每个员工都有权利和义务接受教育培训；实现每年每人40小时的最低培训要求；教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划；教育培训是长期的、不断的过程；管理层要保证对教育培训的投入。培训费用/总工资费用=4%四大培训类别：

-管理/领导类培训

-质量控制类培训

-技术类培训

-市场和营销类培训主要培训途径：

-新员工岗前培训