行为事件访谈

我们在听什么？我们要把核心价值观融入能力当中每个人都在运用能力，我们呢？是否有一个有效的过程来评估能力？我们如何找出最适合，最正确的人来执行工作？

我们希望人们专注于他们的软技能，而不只是工作的目标和技术。我们要帮助员工找出他们各自的发展领域我们怎样发展能力？如何利用能力以推动领导和组织变革？对个人的绩效评估比较困难，能否用评估能力代替呢？研讨会的目的理解能力模型理解人力资源管理中的能力应用学习如何开发行为能力学习如何发展技术能力学会如何开发职位能力概况了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况partone：能力和能力模型的介绍“能力”的历史1954年JohnFlanagan开发了“关键事件法”二十世纪70年代初，McClelland开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表

二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地usinglanguagesotherthanEnglish1982年RichardBoyatzis

出版了《主管经理》，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力1993年LyleM.SpencerJr,和SigneM.Spencer出版了《工作中的能力》什么是能力？难以发展隐藏可见易于开发特征动机一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和

为什么需要能力------能力创造结果每一份工作洞中，都有人比别人做得好……因为他们的工作方式不同这些分歧与表现优异者的人格个性有关表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，他们做不同的事情

美世关于能力的观点context能力必须从经营战略中得来合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合合格的能力运用必须是为员工团体定做的Focus聚焦于关键点能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为Clarity能力使期望明晰，因此使绩效更高能力和对能力的运用必须简单明了灵活Integration能力及其应用有助于整合人力资源系统

能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程

一个思考能力的框架在组织中，能力驱动“什么”和“怎样”管理预见领导什么？怎样？预计业绩商业记分卡能力商业战略团队目标个人目标组织价值组织文化能力原子能力模型开发和培训开发选择/战略人手评估继承绩效管理职业生涯规划回报应当怎样评价和回报？应当怎样构建职业生涯继承需要什么？怎样最好地开发人才？最好的人才怎样被发现？不仅现在而将来，怎样从人才身上得到最好的绩效？能力的类型行为能力核心能力领导能力·无孔不入贯穿整个组织·反映在信条和价值观当中·比如：对顾客的服务，伙伴之间的合作，人际关技巧，分析思维能力等·领导所必要具有的能力·比如：领导变革，领导员工，有效的管理等功能性能力技术能力·独特的就业/功能区域·反映在经验，已获得的技能和知识当中·比如，帐户管理、工程管理、政策法规、教学能力、研究能力等核心能力

卓越定义：是质量意识和结果导向·需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法·确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中·采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他因为变化的条件而造成的挫折的阻碍·拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内·在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举卓越领导能力

战略思维定义：·关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作·能够分析大量的，有时相互矛盾的信息·明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件

第一层次第二层次第三层次·使用简单的规则、常识，并利用过去的经验找出问题。看资料的时候能够看到模式、趋势和遗漏的片段

·理解短期商务/功能基础，和成功主要驱动力，并将它们合并成决策·在配合业务目标时优先工作，依照外部设定的目标行动·能在事件和形势当中分析关键关系。做简单的连接、分析和决定或制定优先的任务·知道工作的底线。能够分析明白组织的目标、战略、规则和由别人制定的规章·有助于制定经营策略，支持可促使成功的关键战略·发展看待商业问题的替代方式。确定把时间花在影响事件、工程或者任务成功的最重要区域上。·有长期的目标、战略。找出和解决长远问题。·重新设计更好的战略来满足长期目标。建立行动，完成长远目标或远景。技术能力

管理定义：·对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持·重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务·主动权与商业领域联合发展，在商业领域中提高运作效率和成本效益

复杂性1复杂性2复杂性3·在团队中跟随指引工作，了解基本内部方法、实践和步骤的知识·对每天的活动负有责任并为工作团队提供支持。有效辨认和处理事件。对于复杂的问题寻求协助和指引·发展个人关于内部流程、政策、产品和客户的知识。并完成学习。·对于政策、程序和过程有一个透彻的了解。做研究并对个人客户提供建议。被认为是某领域的专家。·积极保持个人在某领域的知识专长。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域·管理一个工作组。致力于员工发展和员工绩效回顾。发展和监督扩大工作目标。确保进程的完成。·具有全面的技术和专业的知识；被认定为组织内外某领域的专家。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域·战略重点明确，且是执行管理部门的一员。审查和评估工作流程。制定政策方针和战略计划。制定和实现预算计划·同复2（3）什么是能力模型？能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程能力的类型

能力领导力第一阶段：如主管第二阶段：如经理第三阶段：如管理监督者123工作组核心贯穿永久就业概况核心领导力和工作家庭的能力需要在工作或角色中有好的绩效能力的类型

能力框架快照领导能力框架

所有领导·战略的思维·决策能力·领导更替·当教练辅导第一层次第二层次第三层次

工作组·管理·市场营销·研究开发第一层次第二层次第三层次工作组能力框架所有雇员·自律·个人诚信·关怀和爱护·公开·责任·卓越各层次与管理位置相关各层级与工作中的职位位置相关核心能力框架什么才是好的能力框架？一个好的能力框架

--重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上

--列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、知识技能

--被组织内的主要管理人接受和验证

--有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述Parttwo:能力描述为什么要能力描述？工作者的能力与工作本身的要求越契合，就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！考德威尔和奥赖利，在《应用心理学学报》75年6月（648-657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度能力描述的步骤1.鉴定能力2.界定能力范围3.描述职位专家小组行为事件访谈能力

怎样建立采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。可像上述那样实践，但可在组中操作最佳实践模型从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。预期和价值研讨会在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为能力模型的基础。能力

怎样建立范本草案数据收集认证部门最终敲定同高级经理的战略研讨会以及档案、文件审查√√√√√√每层次的重点小组高级管理队伍重点放在层次一的小组每个层级的访谈表现优异者（行为事件访谈）核心能力模型领导能力模型工作组能力模型促进每个工作组的专家小组每个层级的访谈表现优异者（行为事件访谈）第二专家小组能力

怎样建立（对于行为能力）行为识别--关键成功因素分析法--行为事件访谈--重点小组主题分析法--分析和编码--归纳主题概念构成--开发能力标签--行为指标123设计方法论——关键成功因素分析行为识别--关键成功因素分析法--行为事件访谈--重点小组1关键成功因素分析图示战略重点

相关的键成功因素

高影响力的活动

相关能力（主题/指标）

实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好

动员整个组织，致力于使客户满意花相当一部分时间在直接客户界面

·推进到关键决策之前，借助协议并支持客户·收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引·确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决其业务需要取得真实的“最佳实践”的数据·在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素·使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作·采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性·找出别人未发现的商业机会，并加以行动向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响

·从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况·运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动·提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多样性·

分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展设计方法论——行为事件访谈行为识别--关键成功因素分析法--行为事件访谈--重点小组1行为定义定义：行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。重点放在行动上的好处·过去的行为是对将来行为的最好预测者·避免人为打断·防止个人感官对识别能力的影响·克服刻板印象·使个人更难以作假从行为事件访谈中识别能力找出成功、效率更好的工作者是怎么做的着眼于工作中的人行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧：用20%的力量做出80%的改变行为事件访谈过去的行为是对将来行为的最好预测者聚焦于过去行为的细节单方面谈话行为事件访谈功能像：工作或工程日记

行为事件访谈作用：获取可靠信息的方法

什么是行为事件访谈“一个行为事件”这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。“行为事件访谈”是一个把重点放在让被访者回忆3-5个行为事件，包括过去成功的故事和工作中的不足。这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件行为事件访谈步骤确定目标描述被寻找的是什么样的信息征集合适的事件获得事件概述追踪整个事件序列行为事件访谈--典型事项•I.介绍

-A.自我介绍B.小对话

-C.提出项目---对组织有利

-D.项目的设计和范围

-E.面试的结构、内容和时间架构

-F.怎样分析数据---找出访谈中重复出现的数据

-G.录音需要；保密

•II.访谈的背景信息

-A.职称B.工作年限

-C.公司内的职务、部门、组

-D.公司内服务年限

-E.地址和电话号码

-F.汇报关系

G.工作的次序

•III.责任

-A.主要责任列表

-B.表现每个项目时这个人实际做了什么

•IV.行为事件还是危机情况

A.被访问者给出一个包含至少两个高分和两个低分的单子

B.第一件事：当被访问者感到有效的时候（高分）

1.要求取得活动概览

2.给事件难易度做辨别决定

3.遵循适当的试探策略

C.第二件事：当他遇到问题或者挫折时（低分）

D.第三件事：不是高分也不是低分

E.第四件事：建立在责任基础上的事件，这个责任在头三年没有被说明

F.附加事件：如果时间允许，以其他责任为基础，或者以更早前提供的单子为基础•V.个人人格特征

A.被访者认为可以有益于外在表现的技术、能力、特征、知识列表

B.小事：迄今为止在访谈中没有证据表现出的受访者表现出的特点时•VI.结束

角色扮演行为事件访谈---为顾问鉴定能力请做详细笔记你需要的信息需要的信息行为想法事件顺序别人说什么做什么他们说了什么做了什么感情一般访谈指导方针找出过去的事件并取得一个有关键步骤和时间线的概览三个基本问题：你做了什么？说了什么？想了什么？通过问详细的例子来泛泛调查和总结陈述重点放在被访者的行动和想法上在问题中用过去式提问，有助于把事件固定于一个特定的过去的时间避免引导的问题表达明晰，用“我们”，问清楚具体是谁做了什么避免问可以揭示这个人做了其他什么事情的问题，包括问“为什么”记笔记以引导访谈，并且可以捕获具体实例

行为事件访谈调查概述

-用最多25个字简洁地描绘事件，让我明白它关于什么，什么时间发生，从何时到何时（时间框架）来龙去脉

-A.请详细描述形式；B.怎样开始的？C.接下来发生什么？

D.你的角色是什么？E.结果是什么？行动（行为）

-A.实际上你做了什么？B.下一步你做了什么？C.能否更清晰具体

D.接下来发生了什么？E.告诉我先发生了什么，接下来，你和他说了什么？

F.请竭你所能回忆，真实再现对话想法-A.你后来想了什么？B.当时你脑海中有什么想法闪过？感觉-A.你当时的感觉是什么？B.你的第一反应是什么？结果-A.怎样收场的？B.最终结果是什么？行为事件访谈的实践概览第一步：选择其他两个人并和他们一起工作第二步：准备一个访谈第三步：就一件事访问同事10分钟第四步：反馈并讨论5分钟第五步：转换角色重复两次准备访谈确认你想谈的事情，也许是高点也许是低点回顾技巧，让人找到合适的事件和好的行动细节行为事件访谈的实践采访者笔记采访者问题被访者陈述设计方法论——主题分析主题分析法--分析和编码--归纳主题2行为事件访谈—主题分析·

主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程支持数据主题·比尔在给顾客总结解决办法前总是温情顾客需要·比尔工作有激情。总是花更多精力把事情做得更好·比尔花时间寻找组织中存在的更好的工艺技术·比尔请他的同事、顾客吃饭喝东西·比尔总是在压力很大的环境中保持冷静·比尔总是……顾客为主导追求卓越好学足智多谋建立关系网……两两讨论为美世顾问提供主题分析设计方法论——概念构成2概念构成--开发能力标签--行为指标3概念构成写实的（必须的）能力名字能力界定行为描述（关键能力指标

）概念构成---例子能力标签：创新！能力定义：找到方法并加以发展的能力，采取措施以推进组织正在进行的商业成功

行为描述：积极找到创新的机会并采取适当的行动利用他们在解决商业问题时显示个人创造性和灵活性建立并推进系统和基础设施建设来支持持续创新努力积极培养一个良好的工作环境，在这里员工被鼓励不墨守陈规地思考鼓励发现消费者真正关心的服务有效地平衡创新的需要和健全管理机构，降低风险，提供商业上可行性成果之间需要的矛盾

能力

怎样建立（对于技术能力）认定工作组--认定工作组--认定职业生涯层级认定所需知识技能--专家组勾画出能力框架--认定能力--发展元素--发展指标123技术能力是什么样的1能力标题（名字）——知识技术的主体2能力的组成元素几个不同的组成能力的构成要素描写知识技能的具体组成部分的单词或短语，这些元素构成了技术能力能力2：地产经济学城市经济在空间、土地开发利用中展示经济进程的知识；城市增长理论；土地使用的竞争；城市房产定价中的供求；市场自由定价中的计划和政府控制；在房地产开发、计划和经济中了解政府法律法规以获取信息得到高水平的分析，获得当前住房公积金体系的意义。物业估价展示对市场、行业和物业评估方法的理解，包括房地产市场的特征和开放的市场价值；房地产的合法利益和物业类型；保有合法财产利益的估价程序和方法；数据收集；影响公开市场价值的因素；鉴定落实其他法律实体的利益以助于分析物业估价和它对现行住房公积金体系的影响资产投资分析展示投资的原则和战略，投资的替换方式；真实的房地产投资过程；房地产作为一个中等投资；地产拥有的结构；初步可行性分析；详细资金流分析，涉及到投资的净现值和内部收益率的分析；返回正负现金流方法；灵敏度和概率分析；市场分析和房地产周期；机构物业投资；风险分析和管理，以更好地评估的质量和价值，通过住房公积金体系为成员做房产投资一些定义认定工作组--认定工作组--认定职业生涯层级1工作组·代表一系列需要相似教育背景、工作活动和产出的工作，还有他们工作进阶的复杂性、责任和对组织的影响职业水平（或贡献水平）·代表员工在工作组中职业生涯进阶的主要不走。这个进阶必须反映在解决一个更大的复杂性和多样性工作的问题与挑战时所需要的责任感和相关能力的显著增长。一些定义程序员/分析员组：运用商业只是和与商业伙伴的互动，设计整体系统架构。设计发展保持和修改不同平台上的应用软件。确定和修改程序以解决计算机设备能力和限制，经营时间和方式效果的问题。商业分析员组：从中度复杂到高度复杂的项目中监督各项制度。对装配项目小组的责任，指派个人的责任，确定适当的资源需要，开发确保工程按时完成的日程表，并在截止日期之前完成。项目管理组：和商业伙伴一同工作，满足发展、实现、维护和获取信息系统中的商业支持需求。包括商业分析、用户需求、文件规定，并翻译成正确的系统需求规格。考虑所涉商业科技在当前和未来的商业环境中的应用。为逻辑设计、编码、测试负责。工作类型/工作组中角色的简单描述工程/制造公司中的工作组-例子行政管理工作组行政助理、秘书顾客服务工作组顾客服务协调员、代表督导，经理工程工作组应用技师/应用工程师/设计者、起稿人/领域服务技师/领域服务工程师、代表/硬件技师/硬件工程师/制造、工业工程师/工程督导、经理/产品技师/产品工程师/软件技师/软件工程师/系统技师/系统工程师/技术支持工程师设施维护工作组设施维护协调员/设施维护督导、经理财务会计工作组会计助理/会计师/审计员/财务分析/信用分析/合同管理者/会计监督、经理/财务监督、经理人力资源工作组人力资源专员/人力资源监督、经理信息工作组应用支持/客户支持/数据管理/电脑操作/计划/技术服务/网络服务/信息技术监督、经理市场营销工作组市场专员/市场沟通专员/产品经理/市场营销经理领域工作组技术服务协调员/经理生产制造工作组生产技师/车间经理/生产监督、经理生产制造工作组材料技师/材料专员/材料监督、经理/物流监督、经理工程项目管理工作组采购助理/专员/监督、经理销售工作组销售代表/销售、技术支持/销售工程师/销售支持监督、经理/销售监督、经理技术培训工作组技术培训员/监督、经理沟通工作组沟通专员/经理/技术资料编辑/技术资料编辑经理职业水平指导——模板设计方法论——专家组认定所需知识技能--专家组2专家组专家组的构成·组织的管理者有着全公司上下的工作组中最卓越的知识·强有力的优秀表现，特别突出的高效率（包括组织内和对顾客的），在专业化的领域也具有知识，很好地代表组织，协助很参与面向团队的任务·在组织内逐渐累计职业生涯的范围中工作·如果在工作组中分工，那么他们必须被包含在专家组里专家组一个在专家组讨论中用到的模型职位描述和雇用规格主要工作进程关键工作挑战和成果重要的知识技能技术的需求能力专家组练习

找出人力资源工作所需的知识和技能进程任务和活动需要的知识和技巧画出能力框架勾画出能力框架--认定能力--发展元素--发展指标3需要的知识和技巧能力1能力2能力3能力4类聚定义元素关键能力指标专家组聚集了技术要求，界定的能力元素。并多渠道地执行关键能力指标画出能力框架勾画出能力框架--认定能力--发展元素--发展指标3需要的知识和技巧能力1能力2能力3能力4类聚定义元素关键能力指标同样或者相似的技术知识重复在框架中的不同部分吗？如果这样，在绩效框架中如何将裁员的影响降到最低？所给出的能中的所有元素都必须代表技术和知识，且它们必须结合在一起，相互学习和应用。技术能力框架技术能力框架描述了特定工作组技术知识的需要。技术能力框架框架工作的关键方面是以下几点能力主导

—知识和能力各自主体的名称每个能力的元素

—能力的不同组成部分（每个能力3-5个元素）熟悉每个元素目标的指标

—熟悉每个元素目标的不同阶段

—被分为2-4个进阶平台，依赖于框架、能力和元素技术能力框架（例子）以软件工程能力框架角度描绘技术能力框架软件管理的能力要素：1.软件工程管理3.软件质量管理2.软件风险管理4.软件结构管理能力4要素能力标题第一熟练程度第二熟练程度第三熟练程度指标·了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息了解资产评估的基本方面知识·运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。·证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险·展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。·运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险美世文档模板了解……论证……运用……理解……展示………基础……总体……强有力……具体……广泛……专业……透彻……有深度……熟练……先进……领先……的知识……的技术……的熟练……专业的…对…的了解对…的支配…实践……进程……模板……工具……运用……优先项目……惯例……条例……领域……指导……需求……含义……标准……原理……政策……技术……方法……原则……概念……理论…知识类型知识水平描述专业知识和技术内容为了…/被…需要通过…/以满足…知识内容例子：具体情况具体问题具体反应具体方法具体任务关键绩效指标

能力描述的步骤1.鉴定能力2.界定能力范围3.描述职位开发能力1.形成群体来发展规模

--能力核心的管理

--需求的能力的结构组织2.找出任何位置的最大需求

--找出需要卓越的位置

--检测表现卓越所需的行为3.检测每个职位的最小要求

--必须对每个员工视为核心4.发展成为成熟的步骤；5.正确性测验6.了解最初的规模以利于反馈规模发展1—对于行为能力第一层次第二层次第三层次·柜台经理·协调员·部门领导·销售经理·助理经理·经理主管·区域销售经理·市场营销经理·销售经理·培训经理·品牌经理·主任·地区销售经理/主管结果了解XX公司的商业重点；提前计划并领导队伍达成目标并制定优秀的标准；保证建立企业品牌形象；巩固市场领导地位。第一层次第二层次第三层次1.1找到并采取最好行动且及时针对重要的事项的能力1.2有效评估并为自己和他人制定优先的工作的能力1.3仔细跟踪自己和他人的工作并评估进度与质量的能力1.4反馈并推荐的能力，考虑利弊、资源、替代性和优先性1.5发展并保持有效工作方法的能力，并跟踪结果保证与其质量2.1有效计划商业变革来提高公司市场地位和品牌影响力的能力2.2为自己和他人制定和传达高表现标准的能力2.3有紧迫感地按照计划确保达成结果的能力2.4评估进展情况，并实现业务成果，保证团队持续发展的能力2.5确定和实施以改善业务流程和系统的能力3.1发展组织商业目标和计划，确保同公司使命、价值、指令相吻合3.2适应政策并完成工作有效地达到商业目标和卓越的标准3.3有效同别人沟通分享关于未来理想状态的观点3.4平衡潜在竞争重点和组织层面的资源需求3.5寻找新的机会并提升商业表现到一个新的台阶规模发展2—针对技术能力熟练程度定义基础中级高级专家一般定义·对工具、概念、技术或进程有基本了解·能够在监督下运用工具、概念和技术·能够运用工具、概念、技术知识并独立（偶尔地指导下）完成工作·有科/全部门的工作角色和责任·能够运用工具、概念、技术知识并独立完成工作·能够指导同事·有组织层面的工作角色和责任·能够对怎样运用工具、概念、技术的提出建议并被采纳使用·能够提前发现问题并提出有效解决方法·有组织层面的工作角色和责任什么意思？技术知识/技能对专业领域知识有基本了解，但是整合的能力有限对专业领域有结构性了解。有把其他专业领域知识整合的能力对专业领域知识有进步了解，能够整合其他知识并提出解决方法全面的专业知识。整合各种其他知识的能力，能够有创新的结果规模发展3—针对技术能力第一熟练程度第二熟练程度第三熟练程度·了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息·了解资产评估的基本方面知识·运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。·证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险·展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。·运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险能力描述的步骤1.鉴定能力2.界定能力范围3.描述职位剖面图职位分析·确定部门当中职位的基准点·回顾职责范围和每个职位的最低要求能力选择·确认每个职位需要的能力（确保选择员工面对的典型任务和挑战所需要的能力）排序·运用提供的空白职位的工作概况，提出所需熟练程度从最低到最高的排名，非为每个职位选择实际熟练程度·为每个能力按顺序做这项确认目标熟练程度等级·为最高的最低的排名配备最适合的熟练程度·确认目标后，为其余的职位确认等级第一步第二步第三步第四步职位概况能力X能力Y能力Z排名熟练程度排名熟练程度排名熟练程度其他职位A51职位B32职位C13职位D42职位E23能力职位概况例子基于目标熟练程度的职业概览

职业等级1职业等级2职业等级3职业等级4职业等级5软件需求11233软件设计12234软件编码12334软件测试11233软件维修11233软件管理11233软件工程工作组基于目标熟练程度的职业概览职业等级1职业等级2职业等级3职业等级4会计标准1223财务报告1233财务分析1223计划预算1233成本测量1223会计信息系统1123会计工作组partthree：能力评估和开发

——概览能力评估和开发工具能力开发开发中心高层指导导师指导开发计划学习资源指南行动学习项目评审程序能力评估评估中心行为模式访谈工作地评估专家技术小组心理测试多方反馈小组评估方法评估开发中心评估开发中心是一套由专业训练过的评估员观察的个人参与的模拟练习实践。

评估中心经常……·有合格和失败的标准·着重于选择，面向某一水平填补位置·针对组织当下的需要·着眼于申请者能做什么·减少自我评估·评估员担任评价角色·组织“控制”报告开发中心经常……·没有合格和失败的标准·着重于发展反馈，面向发展个人·针对组织长期需要·着眼于潜力·更多地着眼于自我评估·评估员担任促进者的角色·个人“控制”他/她的报告行为事件访谈目标访谈由训练过的面试者执行，运用行为基础的问题来获得关于一个人及其可能的将来工作的需求的更好了解。·一组个人被训练为工厂评估员，这可能在一个组织内或代表一个行业·评估员要寻找构成有效表现的特定被运用的进程和个人表现·评估员观察工作中的人的行为；这被限定在一段时间内（比如，每两个星期1到2个小时的观察）·这个人知道自己被观察，并且知道为什么评估员在那儿。专家技术小组·正式的评估中往往都有鉴定认证·个人提交专业文件，参加考试并由专家技术小组面试·专家组评估能证明技术知识和技能等级的证据·根据个人职业生涯的关键点进行发展心理测试心理测试一般是手写的测试，由心理学家管理和解释。测试的有效性和可靠性一直被研究。类型衡量标准例子智力基本智力，智商瑞文测验，AL-AQ认知能力批判性思维能力沃森-格拉泽情商认识自我，情感控制，人际交往技术等BarOnEQScale天资面向某一特定领域销售，文职成就你学了多少GCE‘O’和’A’人格人格类型和特征卡特尔16种人格因素问卷，消费者物价指数，明尼苏达多相人格测定，OPQ职业职业兴趣荷兰多源反馈

一项调查是收集从个人的上级，同事到下属，对个人的行为，表现，并组织工作知识，人格特质的反馈·为个人提供从他/她的从他的上司，同事，工作人员，共同工作者和顾客那里收到反馈（表现、能力等）的机会

·常常包含个人的自我评估·问题着重于可观察到的行为和表现的能力·反馈报告生成后被提供给个人，概述了每个能力的结果·个人被寄予准备发展计划的期望（通常和他们的经理一起），他们可能将获得发展计划和指导哪个评估手段？

什么时候？在哪里？由以下因素决定：有效性能力类型评估的目的便于实施对组织有影响决定因素…

1.有效性低高（预测有效性）笔迹非正式访谈分阶段访谈参考行为访谈基因人格测验教育评估中心心理能力测试工作抽验主观性更强客观地衡量客观性更强决定因素

2.需要被评估的能力类型评估手段能力类型核心领导力技术评估中心●●行为模式访谈●●●工作场所评估●专家技术小组●多资源反馈●●心理测试○○○小组评估方法●●●决定因素

3.评估的目的评估手段评估目的选择/招募晋升成功计划评估中心●●●行为模式访谈●●●工作场所评估●专家技术小组●多资源反馈心理测试●小组评估方法●决定因素4+5

便于操作和对组织有影响▪行为事件访谈▪多资源反馈▪评估中心▪小组评估方法▪心理测试▪专家技术小组▪工作场所评估更为显著对组织影响低便于操作容易更难行政指导和辅导行政指导▪重点放在怎样提高一个人的能力或专业技能的发展（什么和怎样）▪确保短期内学习和传播的过程辅导▪重点放在长时期内的建议和发展共性…▪以一对一的形式与人工作▪使探索的需要，动机，欲望，技能和思维过程更加便利