组织文化与环境

第三章

组织文化与环境:约束力量©PrenticeHall,20023-1学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：区分管理的万能论和象征论定义组织文化识别构成组织文化的七个维度以及这些维度是如何反映组织的个性的解释如何才能形成强文化或弱文化描述雇员学习文化的各种途径©PrenticeHall,20023-2学习目标（续）阅读和学完本章后，你应该能够：解释文化是如何约束管理者的描述组织具体环境和一般环境的各种要素比较确定的与不确定的环境识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者阐述管理者如何管理外部利益相关者关系©PrenticeHall,20023-3管理者：万能的还是象征性的？管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的©PrenticeHall,20023-4管理的自由决定权参数管理的自由决定权组织的环境组织在文化©PrenticeHall,20023-5组织文化什么是组织文化？是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式一种共同感知个人采用相似的术语来描述组织的文化描述性术语可以用七个围度准确表述组织文化的精髓组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造©PrenticeHall,20023-6组织文化的结构和内容

从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中介文化、核心层文化表层文化中介文化核心层文化1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等。2、中介文化即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。组织文化表层文化中介文化核心层文化结构层次物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织结构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识表现形态构成要素组织价值观组织理念组织精神组织行为组织素质组织道德组织形象等组织制度海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔是海

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应象海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。

海尔企业文化

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

市场理念

1、只有淡季思想没有淡季市场

只有疲软的思想没有疲软的市场

2、紧盯市场创美誉

3、绝不对市场说“不”

4、用户的抱怨是最好的礼物5、以变制变变中求胜

海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。

海尔精神海尔作风

海尔精神

敬业报国追求卓越

海尔作风

迅速反应马上行动

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船品牌是帆

企业是人文化是魂

营销理念

先卖信誉后卖产品

服务理念

海尔人就是要创造感动

用户永远是对的

您的满意就是我们的工作标准斜坡球体论

海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。OEC管理法

OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。

“OEC”

内容

O-Overall全方位

E-Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C-Control控制

Clear清理

OEC管理法的主要目的是:

“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，

每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。80/20原则：

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。

组织环境、组织文化对管理职能的影响组织环境组织文化管理者行使管理职能的自由度图3.2:组织文化的维度©PrenticeHall,20023-19组织文化（续）强文化和弱文化在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变©PrenticeHall,20023-20组织文化（续）文化的来源通常反映了组织创始人的远景或使命创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化员工如何学习文化故事

-讲述重大的事件或重要的人物仪式

-重复性的活动有形信条

–创造组织个性的本质语言

-标识一种文化中的成员组织设计出独一无二的术语©PrenticeHall,20023-21组织文化（续）文化对管理者的影响建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的决策选择计划

-计划应包含的风险度环境扫描必要的程度组织

-雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度领导

-关心工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制

-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制绩效评价中应强调哪些标准©PrenticeHall,20023-22外部环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政治/法律的社会文化的技术的一般环境具体环境©PrenticeHall,20023-23环境外部环境的定义外部环境-能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素直接关系到目标的实现

对每个组织是不同的，包括：顾客

-吸收组织产品供应商

-供应原材料和设备竞争者

-互联网的影响压力集团-特殊利益集团©PrenticeHall,20023-24环境（续）外部环境（续）一般环境-包括可能影响组织的广泛的条件经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段法律条件-联邦、州以及地方政府的法规为达到法规要求付出的大量花费限制组织能够做出的选择政治条件-国家的总体稳定性政府官员对企业的态度©PrenticeHall,20023-25环境（续）外部环境（续）一般环境（续）社会文化条件-社会的预期社会价值观、风俗习惯和品位人口条件-人口刚性特征的发展趋势例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力例，数字或网络一代——沉浸于并接受了计算机©PrenticeHall,20023-26环境（续）外部环境（续）一般环境（续）技术条件-一般环境中变化最迅速的改变组织构建的方式信息作为竞争优势全球条件-全球竞争者和消费者市场数量的增加

影响组织的主要因素©PrenticeHall,20023-27环境（续）环境对管理者的影响评价环境的不确定性-被以下决定：不可预知的变化程度

动态

-经常变动稳态

-变化很小环境复杂性环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息管理者应尽力将不确定性降至最低程度©PrenticeHall,20023-28表3.7:环境不确定性矩阵©PrenticeHall,20023-29环境（续）利益相关者关系管理谁是利益相关者？受组织决策和行动影响的人和相关者包括组织内部的群体也包括外部的能影响组织©PrenticeHall,20023-30环境（续）利益相关者关系管理（续）为什么管理利益相关者关系如此重要？更多的关系维持，管理者更多影响组织