企业战略管理经典系列之

企业成长理论第九讲主要内容什么是企业成长理论企业成长生命周期企业能力和企业成长的关系DELL案例分析什么是企业成长理论各种学派的观点管理成长论成长战略论市场发展论企业成长论竞争战略论核心竞争力论企业成长因素论管理成长论(大公司发展研究)

发展促进规模、战略决定结构代表人物：钱德勒（有形的手：管理革命）主要观点：企业的成长是适应技术革新和市场扩大形势而在管理结构方面出现的反应(层级制的产生)。一方面，管理层级减弱了企业受单个人变故造成的经营中断的威胁，打下了企业持续稳定的基础另一方面，职业经理出于自身职业生涯的考虑，自觉抵消损害公司持续发展的短期行为，宁愿选择能促使企业长期稳定和成长的政策成长战略论

领导、计划、环境和战略代表人物：安索夫（环境决定战略）主要观点：将其战略四要素相互结合能使企业牢牢把握住企业成长的方向和范围。这个过程由领导承担整个责任，并委托计划人员具体执行引入“环境”要素的分析，把着眼点从企业内部转移到了外部，把战略重心放在对环境因素的融合性上，并建立了一个宏观面上的企业成长战略模式但过于强调环境的重要地位，以至于被认为是“借着自由意志的外衣表达相当宿命的观点”市场发展论

营销决定方向和绩效代表人物：科特勒（需求---机会---细分---定位和策略）主要观点：从研究销售量的角度出发，为弥补战略缺口采用了可选择的三种成长路径，这样就把战略与企业成长联系在一起。为企业成长的重要衡量指标与支撑指标(销售量或生产规模、资本规模、市场占有率、产品产值、员工规模等)的增长指明了多条路径选择。为了实现这些指标量上的增长，企业需要提升企业整体形象、增强品牌意识，或者进行制度革新、结构变迁。最终实现了企业多层次的成长与发展。企业成长论

周期性的困境及其克服策略代表人物：彭罗斯（企业成长理论和企业生命周期）主要观点：是一种内在成长论，以单个企业为研究对象，建立了企业资源——管理能力——企业成长的分析框架。利用现有资源与开发新资源之间求得平衡发展竞争优势来自于企业能比竞争对手更好地掌握利用某些资源和能力，更好地把这些资源与市场中取胜所需的能力结合起来竞争战略论

结构---态势---战略代表人物：波特主要观点：从外部竞争的角度，以通用战略来解决所有的企业成长问题。竞争力量模型是企业在市场中角逐并不断获取强势竞争地位的重要手段与工具，从而促进了企业的成长竞争战略对于明确企业定位、满足市场需求、提高资源利用效率具有积极的作用，从而保证企业不偏离轨道的向前发展。同时，个性化道路是企业持续发展的必要条件，而中间道路不利于企业成长价值链和价值系统是企业取得和保持竞争优势的基本工具

核心竞争力论

企业生存与发展之本

代表人物：普拉哈拉德和哈默尔主要观点：从企业内部优势的培育与充分发挥角度来研究企业成长问题。核心竞争力是企业获取竞争优势的必要条件与主要驱动力，当核心竞争力转化为现实竞争力时，它必定能帮助企业占据有利地位反过来又能为企业成长积累并整合核心能力，促进核心能力的培育企业成长因素论

整合—综效代表人物：斯托理、卡多佐主要观点：从企业成长的影响因素角度对企业成长理论的研究。认为，任何企业的成长都会受到内外部因素的影响，从而表现出不同的成长路径和成长速度，而企业的成长取决于如何恰当的组合这些影响因素把企业家、企业和战略三者结合在一起，考虑企业家的创业动机问题从企业家的角度来看企业愿景、时机、市场等，强调的是一个心理过程制度因素：1、基本企业制度2、经营者对企业内部资源特别是对“人”的管理理念与制度3、企业间关系制度环境：1、体制环境2、物质环境（技术、工资、发达程度等）能力和资源：企业利用现有资源，不断提升企业的能力，表现为学习能力和创新能力，统称为企业的发展能力小结

影响企业成长的因素小结

企业成长的推动力量内部要素外部要素资源与能力战略投资决策商业概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowth企业成长和生命周期企业的生命周期孕育期超常发育型正常发育型欠发育型求生存期高速发展期成熟期衰退期蜕变期小企业大中型企业企业规模衰亡时间孕育期官僚化早期稳定期贵族期官僚期流产夭折企业规模时间多元化陷阱未老先衰婴儿期学步期青春期盛年期死亡期企业生命周期企业在发展各时期的特点孕育期：1、可塑性强；2、投入大，建设周期长；3、对企业的后续发展影响大。求生存期：1、实力较弱，依赖性强；2、产品方向不稳定，转业率高；3、创新精神强；4、发展速度不稳定，波动大；5、破产率高；6、管理工作不规范；7、缺乏自身形象。高速发展期：1、实力增强；2、由单厂企业向多厂企业发展；3、创造能力强，发明投用快；4、形成了自己的主导产品；5、发展速度快，波动小；6、专业化水平提高，协作加强；7、管理逐步走上正轨。成熟期：1、发展减慢，效益提高；2、创业精神减退，趋于保守；3、企业向集团化发展；4、企业形象良好；5、管理逐步由集权式向分权式发展；6、产品逐步多样化。企业在发展各时期的特点衰退期：1、“大企业病”日益严重（内耗，缺乏竞争）；2、工艺和技术装备落后；3、产品老化；4、企业生产萎缩，效益降低；5、负债增加，财务状况恶化。蜕变期：1、衰亡，壮志难酬；2、蜕变，凤凰涅磐。企业在发展各时期的特点企业蜕变的方式经济形体的蜕变：1、被兼并2、与其它企业合并3、企业分立4、企业重组产品的蜕变：1、转向经营，放弃原有的事业或产品2、改变经营重点，但不彻底转产实物形态的蜕变：1、技术改造2、信息化企业成长的演变与变革过程通过创造的成长领导危机

通过指导的成长自立危机

通过分权的成长控制危机

通过协调的成长烦琐公事程序危机

通过合作的成长其他可能危机

组织的年龄组织的规模

组织演变组织变革企业成长规律初创期特征凭借创业者对市场敏锐的直觉和超人的胆识，迅速完成原始积累并建立企业企业的成功和风险主要在市场，所以公司控制的重心在市场绩效。企业为了市场上的成功，不断地创造新的产品和销售模式，力求形成有竞争力的产品线和业务模式这个阶段的最大危机是领导危机，由于有多个创业者，创业者在战略上能不能统一思想，形成一个坚强的决策核心和领导核心聚合期特征

公司的主要产品和业务模式已经形成．企业能够根据市场不断更新自己的核心业务管理问题十分突出，创业者于是把更多的精力放在内部控制上。为实现利润最大化．企业管理开始注意降低管理成本和生产成本，开始建立标准．完善流程，提高运营效率。通过“人治”来推动制度和流程的建立引进或者提拔了一些具有一定职业化的经理来共同管理企业，但由于所有权已经分配完毕，只能采用高工资和绩效增薪的手段来激励这部分核心岗位人才主要危机是自主性危机，多头领导问题严重，管理流程没有成系统，中层和基层员工的自主性没有发挥出来。所以公司能不能充分授权，发挥这部分人的积极性共同参与公司经营管理是解决自主性危机的关键规范期特征制度进一步完善，具有一定的系统性和规范性但由于企业的文化和价值观没有形成．不能对聚合期的很多制度形成统一的标准，所以制度重复严重，可执行性有待提高开始采用职业经理人来管理公司，公司的创业者真正转变为企业家，组织结构可能采用直线职能制，决策层往往不直接下指令，更多采用目标和汇报管理代替指令和督导企业职能部门的建设职业化，企业已经形成强有力的执行层，决策层不再担心企业内部管理的问题，更多的精力放在公司战略和市场的成功上。企业已经充分授权，经营已经地域化和分散化，制度建设还没有达到理想的水平，所以控制问题很突出，控制问题能不能解决直接影响企业能不能顺利走出规范期成熟期特征企业文化已经成形，制度建设比较规范和系统企业已经形成完善的绩效考核体系，管理既能做到充分的授权和目标管理解决自主性危机，又能通过严格的计划和预算管理解决规范期的控制危机为了最大可能地调动员工积极性，企业采用利润分享和成本分享机制由于多个利润中心的建立，企业已经跨区域、跨行业经营，总部变成了计划和投资中心，导致协调成本增加，审批、汇报环境增多，出现了所谓的硬化危机，解决硬化危机的办法是不断地进行组织变革，使组织扁平化，增强企业对环境的敏感性采用矩阵和网络型组织架构，实现以职能为中心的组织向以流程为中心的组织转变，继续克服成熟期的硬化危机企业文化建设稳定而成熟，形成自己鲜明的特色，不易为其他公司复制，公司上下都形成共同的价值观，对员工的行为产生强有力的引导以流程为导向的组织强词员工的协作，强调和客户的沟通，强调和供应商的联盟主要危机在于明显的企业特性是不是能与市场、技术发展保持同步变化：这种特性和环境适应，特性越强，释放的生产力越大这种特性和环境不适应，特性越强，风险越大，因为短时问改变企业的特性和企业文化是很难的成熟后期特征

企业能力和企业成长“企业成长”和“企业战略”

互动关系分析企业战略为企业成长提供方向、方法与动力企业成长是企业战略执行的目标企业战略为企业成长

提供方向、方法与动力采取最有利的策略行为，为企业追求最大的经济利润。而且在不同的企业成长阶段，战略能确定企业应朝向哪个方向，采取什么样的行为，达到什么样的结果，以及在下一个阶段有什么样的整体规划等等企业成长是要依托战略来进行的加速企业成长的步伐。这也印证了德鲁克所言，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。此外，企业成长叉与企业规模、质量、结构、体制具有一定的相关性，至少它们都是对企业成长的不同层次的描述企业成长是企业战略执行的目标企业战略的任务就是预测企业业务的外部环境与竞争的变化趋势，评估内部的资源与能力，制定战略计划并加以实施，其目的是最终实现企业既定的成长目标。战略是一个朝向企业成长的动态过程，它要求企业沿着战略制定的成长轨道前进；当发生意外时，叉要保证企业可以按新环境下的新路径前行。战略是一个关于环境、竞争、资源、能力与企业目标，恰当的战略与企业成长之间是相互促进的，战略的制定必须考虑企业所处的成长阶段或状态，而企业成长又离不开战略的执行。资源竞争能力能力核心竞争力价值难度上升案例分析

《DELL：为成为行业领导者而奋斗》

归纳案例中下列三方面的内容：

1。戴尔的成长阶段

2。戴尔的能力形成与提升

3。戴尔商业模式与竞争力

5WWho：DELLWhen：2003年Where：不详What：DELL的成长蜕变Why：探讨DELL公司企业成长的过程戴尔的成长阶段克隆机阶段生产扩张阶段实体渠道销售阶段目标市场定位回归个人阶段行业领先者阶段克隆机阶段生产扩张阶段实体渠道销售阶段目标市场定位回归个人阶段行业领先者阶段克隆机阶段生产扩张阶段实体渠道销售阶段目标市场定位回归个人阶段行业领先者阶段克隆机阶段生产扩张阶段实体渠道销售阶段目标市场定位回归个人阶段行业领先者阶段克隆机阶段戴尔公司的战略是对终端顾客进行直接销售（p244,7）避免中间环节的价格上涨（p244,7）折扣战略获得了成功，销售额高速增长（p245,1）……特点：

规模小对策：

对终端顾客进行直接销售能力：

发现了新的商机，成为创新型企业生产扩张阶段希望通过商业模式的改善来突破发展的瓶颈，包括提高产能，建立管理人员队伍及基础设施（p245，2）增设专门服务于大客户的销售队伍（p245,2）开始向政府机构进行销售（p245,2）……特点：

遇到企业发展的瓶颈对策：

提高产能，扩大规模、维持低廉的成本能力：

考虑企业成长方向实体渠道销售阶段通过软仓超市等合作伙伴进行分销（p245,3）通过百思买公司在16个州的连锁店已及施乐的渠道进行销售（p245,3）发现通过这些分销渠道进行销售利润相当微薄，意识到自己犯了错误，重新专注于直销模式的经营（p245,3）……问题：

利润相当微薄对策：

回归直销模式的经营能力：

获得渠道优势目标市场定位回归个人阶段成立了专门服务于消费者市场的营销部门，并且开发了专门为个人用户设计的产品线（p245,5）到1997年年末，戴尔公司已经成为个人电脑厂商中的成本领先者（p245,6）通过将互联网全面应用于运营事务中成为一体化电子商务应用的公认世界领导者（p245,5）……问题：

一开始缺乏热情对策：

个人电脑使用趋势明显，使用互联网进行交易和客服，着重研发能力：

获得行业领先地位，获取竞争优势惠普、IBM、索尼

和其他大多数厂商的价值链由供应商进行个人电脑零件的生产和配送根据分销商和零售商的订单要求组装个人电脑由转售商（和一些个人电脑供应商）为用户提供服务和支持活动个人电脑用户购买转售商进行销售和营销活动个人电脑供应商通过销售和营销活动来建立品牌形象和转售商网络低成本高效率的按订单生产方式Dell通过网络与客户建立直接的联系，只生产与客户签下的订单（p248,6）好处：可以用当时主流的部件来组装电脑；及时交货，减少库存，加快流动资金的周转速度，降低成本；提供更加完善的售后服务等与供应商共同降低供应链的成本供应商库存管理供应商的仓库戴尔之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。（p249,2）由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。（p250,1）戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。（p250,4）供应商平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。（p249,4）库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了6%左右的成本优势。（p249,3）库存管理戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。（p250,4）戴尔的工厂外边有很多配套厂家。它就对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。（p250,4）戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。（p250,4）供应商的仓库针对顾客进行直销Dell采用的网上直销模式是第三方的连锁直销平台。Dell在美国销售更多的是依靠网络，基本上可以不要门店。（p251,4）