第五节团体决策

第五节 团体决策一、决策及其过程

（一）决策的概念1、决策就是人们为了实现某种既定目标，对同时存在的若干项准备行动的方案中，选择出合理的行动方案的过程。2、团体决策是指企业（组织与团体）的重大问题，在领导者的主持下，员工参与，通过集体讨论，作出最佳选择与决定的过程。3、对决策可从狭义和广义两个方面认识：⑴狭义的理解：是在关键时刻对某一事件中的一、两个以上的方案进行“拍板”的行动。⑵从广义上来说，决策几乎等同于管理，决策贯串于管理活动的全过程，管理就是决策。（二）决策过程1、搜集情况阶段：问题的识别

这一阶段的主要任务是发现问题，提出决策目标和确定价值准则。2、拟定计划阶段：问题的诊断

这一阶段的主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，并对方案结果进行认真的分析，最后作出决策。3、选定计划阶段：动作的选择

这一阶段的主要任务是从各种可能方案中选出最合适的方案。4、评价计划阶段：问题的反馈

方案选择以后，必须进行试验验证。这就是大家通常讲的“试点”。二、决策的种类①根据对未来情况把握的程度，可把决策分为确定型、风险型和不定型；②根据对决策方案规律性的认识，可分为程序化决策和非程序化决策；③根据量化的程度，可把决策分为刚性决策与柔性决策；④还可将决策分为战略与战术决策；有意识决策和无意识决策；常规决策和非常规决策；个体决策和集体决策；随时决策和依靠专门方法决策；满意化与最佳化决策等。三、决策效用分析

（一）决策效用理论与效用分析在管理科学中，将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。效用就是代表了决策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。（二）决策的效用曲线1、首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线（以横轴表示成本、纵轴表示效用），2、据此求出各方案的效用期望值，3、通过比较，选取最大期望的方案作为决策。具体来说：当效益水平一定时，选成本最小的方案；当成本水平一定时，选效益水平最大的方案；当成本与效益水平均不限定时，采用对效益对费用超过额最大的方案。运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并用一条效用曲线表示。（三）决策的效用分析1、决策时间与费用关系的分析2、决策费用干扰关系3、决策问题（认可与质量维度）四分图四、确定与非确定条件下决策准则

（一）确定条件下的准则1、确定条件：①明确目标；②确定的自然状况；③二个以上的决策方案；④不同方案的损益值可以计算并进行比较。2、确定条件下的决策准则与方法（二）非确定条件下的决策准则1、乐观法也叫大中取大法。决策者认为未来会出现最好的自然状态，任何经营方案均可能取最好效果。2、悲观法也称小中取大法。决策者对未来悲观，认为不论何种经营方案，均只能取得最小效果值。然后通过比较确定，选择带来“最大效果”的经营方案。3、后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值，然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。4、折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。5、等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。五、决策理论与团体决策的利弊分析

（一）决策理论1、西蒙的有限决策理论：强调“真实人”、“有限理论”和“满意原则”的合理性决策。2、儒索的智能框架理论⑴主要观点：建立框架、信息采集与分析、判断与选择方案、反馈与改进决策。⑵易出现的决策陷阱：框架盲点（看不到关键盲目自信）；框架错位（不一致）；框架固化（固定模式）⑶决策框架的黄金法则：一个问题一个框架；实事求是原则；多角度看问题等。（二）团体决策的利弊分析1、团体决策中的优点⑴集思广益，信息完全；⑵集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样；⑶增强成员积极价值观念、民主性与工作热情；⑷团体决策增强科学性水平；⑸增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。2、团体决策中的问题团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团体决策中常常不那么有效：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。其中有两种主要倾向损害了团体决策，这就是：⑴团体思维⑵极端性转移（三）科学决策的原则与技术1、原则：⑴目标方向原则、⑵信息原则、⑶系统原则、⑷可行性原则、⑸选优原则、⑹民主性原则。2、技术：⑴脑力激荡法；⑵名义