第三章 企业战略管理

第三章战略管理

重点内容：1、战略管理概述2、战略环境分析3、战略的制定4、战略控制田忌赛马

第一次第二次战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。

---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板第一节战略管理概述“战略”的涵意《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败通俗的战略说法（3）对现状的创造性的破坏方向!一、战略管理的定义1.安德鲁斯的定义

美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K.Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。2.魁恩的定义

美国管理学教授魁因(J.B.Quinn)认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因认为战略应包括以下内容：(1)有效的正式战略包括三个基本因素：①可以达到的最主要的目的(或目标)；②指导或约束经营活动的重要政策；③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。3.安索夫的定义战略就是企业的产品——市场战略。企业经营战略的定义是指在社会主义市场经济条件下，根据对企业内部和外部环境各种制约因素、有利条件的分析，从全局出发制定一个较长时期内企业发展所要达到的总体目标，以及实现目标的根本途径和方法的总体部署。

1.全局性

2.长远性

3.指导性

4.现实性

5.竞争性

6.风险性二、企业战略的特征

7.创新性

8.相对稳定性

9.企业战略必须与企业管理模式相适应

10.企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略三、企业战略管理的层次战略体系的主要内容企业战略经营战略公司战略职能战略多元化战略一体化战略企业购并战略成本领先战略差异化战略集中战略其它竞争战略市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？战略管理的层次战略管理的层次企业经营战略主要回答问题：1）在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略主要回答问题：1)我们如何支撑公司战略和经营战略。四、战略分析战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革

第二节战略环境分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

《孙子兵法》攻谋篇战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？一、宏观环境分析--PEST宏观环境因素分析主要是确认和评价政治、经济、科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。

1.政治环境因素分析…………Political（1）政治因素分析的内容。包括：①企业所在地区和国家的政局稳定状况；②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。③政府对企业行为的影响。④法律对企业的影响。⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响。此外，政治环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。（2）政治环境因素对企业影响的特点。①直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。②难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。③不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化是企业所驾驭不了的。

2.经济环境因素分析…………Economic经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。（1）企业的经济环境的构成。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。恩格尔系数<40%小康①社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。②经济发展水平，反映的指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展速度，经济增长速度。③经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系。④经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等⑤

社会购买力，是指一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能力。市场规模归根结底要取决于购买力的大小。⑥消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取决于消费者的收入水平。⑦消费者储蓄和信贷，消费者储蓄的最终日的是为了消费，它来源于消费者货币收入。但在一定时期内，消费者储蓄水平直接影响到消费者的本期货币支出和潜在购买力水平。（2）反映宏观经济运行状况的指标。如经济增长率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等等。另外，经济环境因素中还包括以下内容：居民收入因素，这可进一步细分为名义收入、实际收入、可支配收入以及可随意支配收入等；消费支出模式和生活费用；经济体制，金融制度等等。3.社会文化环境因素分析…………Social社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。（1）文化传统。（2）价值观。（3）社会发展趋向。（4）社会各阶层对企业的期望。（5）人口因素。主要包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等等。4.科技环境因素分析…………Technological科学技术迅猛发展给企业带来的影响表现在：（1）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。（2）技术贸易的比重加大。（3）劳动密集型产业面临的压力将加大。（4）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。（5）流通方式将向更加现代化发展。（6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。（7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要求。二、行业经济特征分析1.行业生命周期行业生命周期主要包括四个发展阶段：初创阶段(也叫幼稚期)、成长期、成熟期、衰退期。（1）行业处于投入期的特征有：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

新能源汽车（2）行业处于成长期的特征有：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者增多。在这一时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。

电子信息（3）行业处于成熟期的特征有：市场增长率不高，需求增长不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。家电、食品（4）行业处于衰退期的特征有：市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。这一时期出现在较长的稳定阶段后。由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金。因而原行业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。钢铁、纺织从行业生存、发展的环境条件出发，可归纳出四种类型的衰退行业：(1)资源性衰退。由于生产所赖以进行的资源枯竭，使该行业无法在原有空间里继续生产，这种类型的行业大多数都是以不可再生的自然资源为劳动对象。(2)效率性衰退。主要是因为效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。(3)收入低弹性衰退。因需求一收人弹性较低而衰退的行业。(4)聚集过度性衰退。因经济过度聚集而引起行业衰退。2.行业经济特性

(1)市场状态：市场分布、供求状态、需求产品种类、需求量及变动。

(2)行业规模：行业发展阶段、增长潜力、业内企业数量及相对规模。

(3)行业总体水平：纵向一体化水平、整体技术发展水平及趋势、进入或退出行业的难易程度。

(4)行业盈利性，取决于行业销售量、销售额、成本和竞争结构。3.竞争结构分析

美国哈佛大学商学院教授波特指出，一个行业的竞争远不止现有竞争对手之间的竞争，而是存在着五种基本的竞争力量：新加入者的威胁，替代品的威胁，购买商讨价还价的能力，供应商讨价还价的能力，行业内企业的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定着该行业的盈利潜力。行业中竞争力量的综合强度还决定着资本流入本行业的程度。潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量三、企业内部条件分析1.企业资源分析资源有着各种不同的定义。某些人将资源定义为：能被视作既定公司的一种优势或劣势的一切事物。另一些人认为资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和。这里把资源看作是服务于企业生产经营过程中的各种投人品。根据投入品的形态，一般可分为三大类：一是有形资源，包括财务资源和实物资源；二是无形资源，包括技术资源、声誉和品牌等；三是人力资源。2.企业核心能力分析(1)企业核心能力的概念。核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力有三个明显的特征：①能够为客户和企业带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。配方？物流？品牌？可口可乐的核心能力？四、SWOT综合评价优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)威胁(Threats)企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70SWOT矩阵分析法在战略制定中的运用优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点

威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁案例：良好食品公司SWOT分析中国移动SWOT分析第三节目标设定与战略选择一、战略目标的设定

1.企业使命一个企业的使命是指企业存在的目的或理由，定义企业使命就是要描述企业的根本性质和存在理由，因其能够将企业赖以生存的经营业务与其它类似企业的业务区分开来。？这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。愿景（远景）简单的陈述福特：让汽车进入家庭（20世界20年代）苹果：让计算机进入家庭（20世界80年代）麦当劳：控制全球食品服务业柯达：从事图片业务索尼：带给顾客数码的梦想2.战略目标二、战略类型战略类型发展型稳定型竞争型防御型无竞争型——蓝海战略内部增长战略外部扩张战略无增长战略微增长战略收缩战略调整战略放弃战略清算战略低成本战略差异化战略最低成本供应商战略集中化战略竞合战略一体化战略多元化战略密集战略战略联盟虚拟运作业务外包并购低成本战略最低成本供应商战略竞合战略低成本战略最低成本供应商战略收缩战略放弃战略调整战略清算战略“价格屠夫”的格兰仕微波炉格兰仕也许是中国执行低成本领先战略最彻底的家电企业。对于格兰仕来说，大打价格战的前提是：在客户接受的质量前提下，持续领先的、不断降低的低成本。

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