北京大学薪酬管理-67P

薪酬管理薪酬的作用与地位解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。妥当设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性以及避开冲突，但是它们在提高员工实力和培育献身精神方面的潜力是有限的。在多数状况下，薪酬制度和薪酬政策应当是听从于而不是领导其他的人力资源管理政策。什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬与雇主所关切的人力资源问题怎样才能吸引那些素养优秀的人加入到本公司？（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及将来的工作而开发技能？（促进学问的积累和技能的开发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么作用呢？1.工资水平：不同

组织中的相同

工作对比2.工资结构：同一

组织中的不同

工作对比3.个人间工资差别：从事相同

工作的

不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！员工关切的三个主要薪酬决策问题酬劳制度的目的与原则目的：保证酬劳在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素养的人才对员工的贡献赐予相应的回报，激励且留住高素养的人才通过酬劳机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是确定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义支配，工资支配适度向高职位/关键人才/市场供应短缺人才倾斜薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析/工作描述/工作评价/工作结构1.效率推动绩效全面质量管理以客户为中心成本限制2.公允员工贡献员工须要3.遵遵守法律律市场界定/市场调查/工资政策线资格基准/技能基准/绩效基准/嘉奖支配薪酬支配/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价企业薪酬管理系统论内部一样性外部竞争性员工贡献报偿薪酬管理政策360的酬劳：外在酬劳与内在酬劳外在酬劳Extrinsic内在酬劳Intrinsic参与决策供应挑战性的工作供应感爱好工作认可与地位供应学习的机会多元化活动就业保障……酬劳Rewards基本工资加班工资及津贴奖金利润共享股票认购保险/保健支配员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利私人秘书宽大的办公室迷人的头衔干脆薪酬Directcompensation间接薪酬Indirectcompensation非经济酬劳Non-financialReward

企业一般薪酬构成薪酬compensation嘉奖/奖金（incentives）福利与服务（benefitsandservices）基本工资（basewage）绩效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）

与业绩干脆挂钩的薪酬（长期/短期支配）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。多维视角中的薪酬：员工的观点排序12345管理人员薪酬晋升权力成就挑战性专业人员晋升

薪酬挑战性新技能管理事务人员薪酬晋升管理敬重稳定小时工人薪酬稳定敬重管理晋升注：1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。支配经济体制下企业薪酬管理流程中心政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与限制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公允外部公允员工贡献预算沟通3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪资体系设计要素薪酬管理的战略选择

（举例）薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司惠普公司Medtronic公司支持经营目标为招募/激励以及留住适合微软须要的人才而供应支持维护微软的核心价值观接着吸引有创建力和富有满腔热忱的人们确保公允对待员工反映可持续的相对贡献支持企业的使命和经营战略传递核心价值观吸引/激励/留住绩效优良的人（美敦力：上海，医疗器械）薪酬管理的战略视角：外部竞争性微软公司惠普公司Medtronic公司亲密联系公司财务绩效绩效在市场上处于第50个百分位时，薪酬亦处于第50个百分位；绩效在市场上处于第75个百分位时，薪酬亦处于第75个百分位薪酬总额居于领先地位基本工资拖后在奖金/股票选择权方面居于领先地位充当薪酬领袖惠普之道的一个有机组成部分薪酬管理的战略视角：内部一样性微软公司惠普公司Medtronic公司反映经营目标与职位和所担当的工作保持一样微软文化的一个有机组成部分支持微软的绩效推动型文化组织结构的设计以经营和技术为基础反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司的职业生涯长期承诺薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿微软公司惠普公司Medtronic公司支持绩效和全部权文化强调以绩效为基础的奖金/股票选择权以及全部权基于个人绩效的奖金和股票选择权绩效提薪与利润共享以个人绩效为基础薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司惠普公司Medtronic公司简洁、明白、易懂简洁管理公开，雇员选择公开沟通公开、透亮、沟通集中管理软件支持薪酬战略与公司战略

的匹配常见的公司经营战略我要成为成本事袖？我要成为创新者？我要以客户为中心？成本事袖的经营战略与薪酬战略一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动工资部分的比重强调生产率强调制度的限制性及具体化的工作说明用较低的成本做较多的事情成本事袖：以效率为中心经营策略薪酬系统人力资源对策创新者的经营战略与薪酬战略产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期嘉奖在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、情愿担当风险以及勇于创新的人创新者：提高产品困难性，缩短产品生命周期经营策略薪酬系统人力资源对策以客户为中心者的经营战略与薪酬战略紧紧靠近客户为客户供应解决问题的方法加快营销速度以顾客满足为嘉奖的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价取悦顾客，超越他们的期望以客户为中心：提高客户的期望经营策略薪酬系统人力资源对策外部竞争性与工资水平外部竞争性(Externalcompetitiveness)：亦称外部公允性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的凹凸。工资水平（Paylevel）：是指一位雇主所供应的一系列不同工资率的平均值。外部竞争性与薪酬调查薪酬调查（CompensationSurvey）：是一个搜集和推断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付酬劳状况的调查，有效的薪酬调查能够供应企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所须要的资料。外部竞争性的关键决策及其关注问题限制劳动力成本吸引和留住员工关键决策关注问题明确竞争对手支付的是什么样的工资相对于竞争对手确定自己的工资竞争性工资政策的选择

（四种类型）竞争性工资政策选择之一：领先政策使企业在吸引和保留高质量员工方面的实力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时接受，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避开高流淌率。竞争性工资政策选择之二：匹配政策力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的实力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避开组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上供应竞争优势。竞争性工资政策选择之三：拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的实力。假如工资水平的拖后是为了换取更高的将来收益，那么这会增加员工的承诺性以及培育合作精神，而这可能会有利于提高生产率。竞争性工资政策选择之四：混合政策一个组织可能同时接受多种竞争性工资政策：依据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。依据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；嘉奖性酬劳或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。工资水平决策所产生的志向后果限制劳动力成本。增加高质量求职者的人数。提高劳动力队伍的质量和阅历。降低自愿流淌率。增加利润。维持无工会状态。削减与工资有关的停工。内部一样性与工资结构内部一样性（Internalconsistency）：亦称内部公允性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。内部一样性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公允对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。工资结构（Paystructure）：在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率支配。工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来确定工资差别的标准。内部一样性工资结构的形成途径工作分析/工作描述技能分析素养分析业务或工作结构以工作为基础以人为基础技能素养工作等级/酬劳要素技能板块素养板块酬劳要素/程度衡量技能等级素养等级进行工作评价以制

资格以及

资格以及订标准工资结构

市场定价

市场定价

目的评价总结工作确定价值依据量化相对价值转化为工资结构内部一样性工资结构所产生的结果接受培训增加阅历降低流淌率便于职业进步有利于提高绩效削减与工资有关的争议削减与工资有关的停工事务内部一样性与工资确定基准职位或工作学问或技能素质内部一样性与工资确定基准职位或工作工作评价的定义及其目的什么是工作评价-系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。-是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作（职位）为依据设计工资结构时，须要首先进行工作评价。工作评价的目的-通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结构，-然后由工作结构确定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一样性的要求。（职位评价/岗位评价）工作结构100200300400500职位族职位族职位族职位族价值工作评价的基本方法非量化比较量化比较考虑工作整体考虑工作要素工作排序法因素比较法工作分类法计点法序列工作-工作比较等级工作-预设尺度比较工作评价中的关键决策单一评价支配还是多种评价支配？接受何种工作评价方法？选取哪些酬劳要素？（总共运用多少种要素？）总点数为多少？（太多/太少）各要素的相对权重为多少？各要素的程度等级数量及其定义是什么？如何给不同的要素及其程度等级支配点数？被评价的基准工作有哪些？谁来进行评价？通用的酬劳要素(CompensableFactors)

责任（Responsibility）技能（Skill）努力（Effort）工作条件（WorkingConditions）内部一样性与工资确定基准学问或技能学问/技能工资制：定义定义：依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力以及学问的深度和广度支付工资的酬劳制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。技能工资支配可划分为两种：深度（depth）技能工资支配在公司法律、财务或者焊接、液压设备修理方面的专家广度（breadth）技能工资支配在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家传统薪酬制度下的工作设计员工1工作A工作B工作C工作D员工2员工3员工4技能工资条件下的工作设计员工1技能组A技能组B技能组C技能组D员工2员工3举例：技能工资的类型一、深度技能（专才－specialist）工资支配老师的工资，做同样内容工作（都教初中英文课程）的不同老师所拿的工资可能是不一样的，主要取决于他们个人的文凭和学历凹凸。其基本假设是：学问更多的老师工作更有效，灵敏性也更大，即不仅可以教初中，还可以教中学。二、广度技能或多技能（通才－generalist）支配某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为技能工资制，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别，即单元操作工A、单元操作工B和单元操作工C。广度技能工资支配案例学问/技能工资制：优点1.按“企业要求员工驾驭的工作技能”来供应酬劳的。员工驾驭的技能越多，则他们越能够成为一种弹性的资源－不仅能够扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。2.向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息，有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革。在职位调换以及引入新技术方面有更大的灵敏性。例：医疗保健机构的员工们必需持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。必需用工资来激励他们开发新的学问和技能。3.在确定程度上有利于激励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求酬劳尽管很高但是却并不擅长的管理职位。使组织降低了失去优秀技术专家以及接受不良管理者的风险。4.适用于研发类人员以及律师、销售人员、会计师等专业技术人才。技能工资操作要点（3.1）1）建立培训体系/资格认证制度：必需建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。同时须有一个资格认证过程来确保员工的确驾驭了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程。2）界定技能的范围：组织必需强调自己所要为之支付酬劳的那些技能原委是哪些技能，不是无限制地对于员工所获得的任何技能都赐予酬劳，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所须要的技能供应酬劳。技能工资操作要点（3.2）3）通才/专才（技能的广度和深度）：组织必需确定自己所要供应酬劳的那些技能的开发范围。是激励员工成为通才，还是激励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？4）学习的自主性：组织必需确定是应当由员工自己驾驭下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流淌方向或者客户的需求来确定应当学习的技能类型；员工是应当依据自己的速度来学习这些技能，还是应当依据组织确定的速度来学习这些技能。技能工资操作要点（3.3）5）单一职位族/跨职位族：技能工资支配是应当严格限定在某一单位工作族之内，还是应当设计成一个激励真正的跨职能培训支配。前者激励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得酬劳。后者激励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。6）管理重点问题：管理的重点不再是限制任务支配，确保其与职位级别保持一样，而是要最大限度地利用员工已有的技能。例：某公司技术人员的技能工资支配（3.1）

技能被划分为三种类型：基础技能/核心选修技能/自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应的分数。

技术人员一共划分为五个等级：初入级、一级、二级、三级、四级。不同技术级别的小时工资率不同：技术一级的小时工资率为11美元，技术二级的为12美元，技术三级的为13美元，技术四级的为14.5美元。例：某公司技术人员的技能工资支配（3.2）每一技术等级都有相应的分数要求：要想达到技术一级，必需达到全部的基础素养要求；二级则在基础素养要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分；若要达到三级水平，则要完成基础素养要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成3门课程的学习；若要达到四级水平，则要完成基础素养课程，拿到365个学分的核心选择课程成果，同时还要完成5门自选课程的学习。例：某公司技术人员的技能工资支配（3.3）基础课程：质量限制；工厂限制；原材料处理；风险材料录像；平安生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必需具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一样看法等方面的素养。修理；计算机lotus；计算机dBASE3；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。例：某公司工程技术系列高级顾问工程师（ConsultantEngineer）初入级公认权威级工程师（Engineer）顾问工程师（AdvisorEngineer）主任工程师（LeadEngineer）系统工程师（SystemsEngineer）高级工程师（SeniorEngineer）某公司工程技术系列定义（3.1）1、工程师：-有限地运用基本的原理和概念。-就有限的问题找寻解决途径。-受到严密的监督。2、高级工程师：-充分运用标准的原理和概念。-针对范围广泛的问题提出解决之道。-处于一般监督之下。某公司工程技术系列定义（3.2）3、系统工程师：-广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作学问。-针对范围广泛的困难问题供应解决之道。-解决方法必需是富有想象力的、周全的以及可行的。-只处于特殊一般性的监督之下。4、主任工程师：-作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。-针对通常要求运用灵敏性和创建性来解决的困难问题供应解决之道。-就有限的问题找寻解决途径。-工作是在没有明确方向性的背景下完成的。-在确定担当任务的技术目标方面拥有特殊大的自由度。某公司工程技术系列定义（3.3）5、顾问工程师：-应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。-在工作中所面对的是特殊规性的困难问题。-供应具有高度创新性和独创性的解决之道。-在询问性指导下为实现预定的大范围目标而工作。-工作任务往往是自我发起的。6、高级顾问工程师：-呈现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。-运用或者开发特殊先进的技术、