福大838上课课件入学考试专业课课程大纲

入学考试专业课课程（考试）一、考试科目名称:管理学综合二、招生学院和专业：管理学院 1、考核基本要构、方法，正确认识管理活动的内在规律；同时要求考生理论联系实际，以全面的、2、考试形180二、考查的知识范围（知识点和主要考核要求1 管理、管理者、管理2、管理思想演变与理论的发展3、组织文化、组织环境、社会责任重点掌握组织文化的含义及维度、组织文化的建立与维系过程及对管理者的影响，创GLOBE管理的一般环境；组织环境不确定性与权变管理方法，利益相关群体关系管理。4 决策理论与管理决策方 理性、有限理性与决策；确定性、风险性与不确定型决策。 5、计划与 业务层（竞争性 ，组 的新方向6、组织工作与组织结构设计的权变因素传统组织设计与现代组织设计的类型及比较与分权的关系及影响因素与有 ；直线权力与参谋权力；激发组织创新的因素7、激励理论8、理导理论、路径-目标理论，有关的观点9、管理中的控制职能 10、参考书《管理学》的其它内容也需可作为考查内容参考书目(须与专 一致)(包括作者、书目、.大学罗宾斯《管理学》第九版知识点精一、谁是管理者

第第一理与组织导组织中管理人员的管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，管理者中层管理者包括所有处于基层和之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。二、什么是管理管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理不能只是关注达到组织目三、管理者做什么计划是指定义目标，制定以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程由从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作体、影响工作中的或团队，选择最有效的沟通等。控制是指，比较，纠正。为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上明茨伯格的管理角色理论（09简述管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一组合为三个方面：人际关系、信息传递和性的职责的角色，包括首脑、者和联络者。联络者：自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息信息传递角色涉及接受、收集和信息，包括者、者和发言人。角色作出抉择的活动，包括企业家、驾驭者、资源分配者、谈判者。驾驭者：当组织重大的、意外的时，负责采取纠正行动卡茨的三种管理技能（06管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能对于管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。管理四、组织的特征（06简述组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作五、为什么要学习管理管理的普遍性；2）工作的现实；3）成为一名管理者的和回报第二理的昨天和今一、管理的历史背《》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将二、科学管理理衷心地合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。三、一般行政管理理一般行政管理理论的代表人物是法约尔和。包括法约尔的一般管理理论和的法约尔区分出管理者的五项职能14管提出行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。认为这种理想的行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。行政组织在意识形四、定量方法理定量方法理论是从第二次期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进。定量方法理论包括统计学、五、组织行为理大影响；③群体工作标准规定了个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标六、系统系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协七、权变理运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度……，八、管理理论当前的问第义管理者的领第三织文化与环境对于管理的作用，有两种的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论认为管现实是上述的综合，即认为管理者既不是软弱的，也不是全能的。每一二、组织文组织文化3评价组织文化的七个我们可以用七个维度的高低程度来评价的文化这七个特征都是由低到高连续变动的，应用这七个维度评价，可以综合描述强文化对组织的影响：①强文化组织中的雇员比弱文化组织中雇员对组织的承诺如何把文化传递给文化对管理者的影对的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、方式和对待的处理方对控制的影响对雇员的程度对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。三、管理者的文化问题风险度高、中低水平的进取心以及在看重结果的同时也重视的组织文化，最1）成为一个有形的角色榜样；2）表达道德期望；3）进行道德培训；4）明确地幽默；6）解决；7）讨论；8）。创建回应顾客的文和组织文工作场所是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来织）工作场所的变得重要的原因：1为员工提供缓解压力和焦虑的方式）组织的特点：1）意义明确；2）关注发展；3）信任与开放；4）给员工具体环境是组织的宏观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者、压力等环境不确定性的两环境的不确定性着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程和组织关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组利益相关者的管理步骤：①确定谁是利益相关者；②确定利系；③确定各个利益第四球环境中的管一、全球全球中心论是一种全球取向的观点，其是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的二、区域性自由贸易协定是、墨西哥和之间的贸易东南亚国家是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济区域性贸易创造了更强大的经济实体。为了更有效地参与竞争，许多国家加入了这些。三、全球化不同类型的全球组多国公司是把管理权和决策权下放给东道国的公司。这种类型的组织并不是全球公司是这样的公司，它的管理权和其他决策权都集中在母国公司中。这些公组织全球化的3个阶段：阶段1是向国外出口或从国口阶段2是雇用外国商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产阶段3在全球业务中的投入是最为积极的，涉及证贸易、特许经营、、四、在全球环境中进行霍夫斯泰德的民族文化的五个结构中，人们希望群体中的其他人在他们有时帮助并保护他们。权利差距：是衡量社会接受机构和组织内权利分配不程度的尺度生活的数量与质量：强调生活的数量的文化表征为过分自信以及追求金钱和物质。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人的敏感和关心。GLOBE团队识别的民族文化的九个维度：断性、未来导向、差异、不确定性规避、权利差距、/集体义、圈内集体主义、绩效导向、人性导向。第五会责任与管理一、什么是社会责社会责任的古典观点和社会经关于企业社会责任，主要有：古典观和社会经济学观点古典观点认为：管理的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿弗组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本，这些成本要么通过高价转消费者，要社会经济学观点认为：管理的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种认企业承担社会责任的观点：认为社会经济学观点利润最大化原则，淡化企为什么会出现关于社会责任的争论谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它了法律和经济所要求的社会义务、社会响应、社会责社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和的义务而从事社会活动的时社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动的时候。一个社会责任定义为这样一种企业意图，它了法律和经济的义务，做正确的事情，按二、管理的绿色化及组织绿色化的主要方式（07简答什么是管理绿色管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然之间存在的密切联系的法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵律三、以价值观为基础的什么是共享价值共享价值观影响市场的成效影响管理道德的因道德发展阶段：研究表德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、或互相帮助等个人的基础上。在习俗水平上，表德价值存在于传统的秩序以及不辜一般社会的，确定自己的道德原则。第第六定一、的过程（05简述、判断分析）识别决策问题。开始于一个存在的问题，或者说开始于现状与希望状态之开发。这一步要求者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够分析。一旦确定了，者必须认真分析每种方案，与决策选择。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案实施。将选定的方案付诸实施二、决策假设前提（08述）决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和者会将每案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、的心理过程三、问题和决策的类问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策题的信息容易定义和收集。程序化决策是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是情况，决策问题是主要程序化四、条时的条件有三种：确定性、风险性和不确定性①在确定性条件下，管理者对每案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的五、决策风格（06简述思维方式，分为理性和；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。式是理性的并且讲究效率和逻辑性命令型的简介快速关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少量的方案。力，在制定决策之前试图得到的决策信息和的选择。这类决策者以谨第七划的基一、什么是计计划是指：定义组织的目标，制定全局以实现目标，以及开发一组广泛的相关计计划的目的一的目标，部门和个人也许会工作在相互的目标下，会降低组织在实现目标过程中的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，而且，当和结果通过计划规定得很清晰时，无计划的类型按照计划的宽度：分为性计划和运营性计划。性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，计划还包含目标的构建；运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。按照计划的时间框架：分为长期计划和短期计划311按照计划的使用频率：分为计划和持续性计划。计划是指为满足特定情二、设立目传统的目标设立过阔的视野。因此目标是由最设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度目标管理的定义：目标管理是成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成目标管理的缺点关心自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生的影目标管理的四个要素（操作程序：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈设计良好目标的特却能达到，的，组织有关成员沟通后通过。计划工作的权变因层次的升高，计划工作就越带有导向。按照传统的计划方法，计划完全是由组织最的管理者在正式计划部门的辅助下制具有系统性和协调性，但是这种方法地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实另一种计划方法是吸引的组织成员参与计划过程，按照这种方法，计划不是有一个组织层次转给另层次，而是吸收组织各个层次和各个相关部门的人员共同制定四、计划工作当前的问第八章管一、什么 管（1）管理、组织、商业模式的定管理是指管理者为制定组织而做的工作组织是决定组织长期绩效的决策和行动。通过管理，管理者制定了有关组织案或路线，即。商业模式是一种设计，指导公司如何从、工作流程、工作活动中获利。公司（1）（2）（2）管理的重要管理的重要性体现在四个方面：①影响业绩；②组织不断变化的形势，管理管理过程包括六个步骤：步骤1：确定组织当前的使命、目标、；步骤2：外部分析（机会和步骤3：内部分析（优势和劣势；步骤4：构造；步骤5：实施；步骤6：评估结果。管理包括三个层次的：公司层、业务层和职能层。二、公司层公司层的定义与类公司层决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所公司层主要有三种：增长（集中化，纵向，横向，多元化：相关多元化和非相关多元化稳定，更新（紧缩，扭转。可以根据SWOT分析来决定企业的SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所的机会和，通过对企业内SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来，弥补组⑴当公司大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存稳定性的特征是基本不进行重大的。其通常的做法有：通过提供同样的产⑵当公司大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长。增长战收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：②纵向：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制③横向通过合并同一产业其他组织的方式实现增长即合并竞争对手的业务④多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相⑶当公司关键的环境时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新。更新有两种类型：①紧缩是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新。②扭转是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新。更新战BCG矩当组织的包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合BCG收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。③问号（高增长，低市场份额这些业务处于有的市场中，但是占有较小的市BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于业务，因为这些业务具有增长潜力。对业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。对于问好业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为业务。三、业务层业务层的定业务层注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争，这些定义了该业务的竞争业务层强调竞争优势。竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的能力。能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做得更好。能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。企业的竞争力则是指企业创造价值的主要能力和波特五波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代、替代：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受价格越有，这种冲击越强者的议价能力：者所采取的主要有：要求降价、要求较高的产品质量或服务等，这些都会降低企业的获利能力。现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡主要有价格战战引进新产品等这些都会对企业产生冲击业务层的类业务层包括：成本领先，差异化，聚焦（成本聚焦，差异化聚焦成本领先：是指选择成为产业的低成本生产者的。低成本者积极寻求在生产和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。虽然低成本者并不过于强调产品或服务的装饰，但它们所差异化：是指寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同的。差异化的杰出的品牌形象。对于这种竞争来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司聚焦：是指在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦，或者差异化优广阔的市场。聚焦的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销或者消费者的地理分布。第九划工作的工具和技一、评估环境的技预预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动排排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以个期间计划和实际活动的执行过程，而负荷图则通过部门或具体的资源聚焦于能开发PERT网络包括五个步骤（1）识别完成项目的每一项重要的活动（2）决定这些（3）（4）（5）线性规线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题三、当前的计划技项目管理包括使项目的各项活动按期完成、符合预算和规范。项目是一种的一是对未来可能是什么情况的一种一致的观点。计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下第第十织结构与设计组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程指挥链，管理跨度，与分权，正规化。1)化：依照所履行的职能来组合工作地区部门化：按照地理区域进行工作的组合指挥链是指从组织延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作，帮，管理跨管理跨度指一个管理者能有效的直接下属人数化描述了组织进行的集中程度在以下条件下，组织更倾向于选择：环境稳定、低层管理者不具有管理者那或失败的、企业规模过大、企业的有效执行依赖于管理者对所发生的事拥有对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业的有效执行依赖于低层管正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。许多组织允许员工在一定程度上拥有自主权，因此，员工可以在当时情况下能最好地处理问题的决策。这并不意味着拒不接受所有的组织规定，仍然还有员工应当遵守的重要规定。组二、组织设计决机械式组织与有机权变因合适的组织结构是什么，这取决于四个方面的权变因素：组织的、规模、技术、组织的：组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是组织的一个重要部分，因此应使与结构紧密配合。结构应当服从。如果管理者对组织的作了重专门化、部门化和化，规则条例也。但是，这种管理并不是线性的，当组织增长三、常见的组织设优点：快速，灵活，维持成本低，责任明确缺点：对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互，不 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降现代的组织设计（07简答团队结构：整个组织由工作群体或团队组成优点：员工参与，并得到，减少了之间的。矩阵-项目结构：在矩阵型结构中，将不同的专家分派在项目小组中工作，缺点：给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的。缺点：缺乏控制，沟通虚拟组织：由少数专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专网络组织：通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程。在学习型组织中成员在组织中不同职能和组织层级的共享信息和工作活动非第十一理沟通一、理解沟通（05沟通的四个功能：控制、激励、情绪表达、信息传递司的政策等等。通过沟通可以实现这种控制功能。二、人际沟沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码、通道、、接受者以及反馈容易度、容易度、时空限制、费用、人情味、正规度、信息可得性、信息消费点。管理者最终选择哪法，是对发送者的需要、所沟通信息的特性、通道的性能以及接受人际间有效沟通的（05判断分析过滤：是指故意信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目选择性知觉：是指人们根据自己的、经验和态度而有选择的解释信息。防卫：人们感到自己受时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的克服人际间有效沟通 （07运用反馈：很多问题是直接由于误解或理解确造成的。如果管理者在沟通过程简化用语：语言可能成为沟通的，管理者应该选择措辞，并注意表达的逻辑，三、组织沟正式与非正式沟组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通有效的沟通。沟通信息的流向：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通沟通的网络的三种方式：链式、轮式、全通道式在轮式网络中，沟通的信息在明确认定的强有力的者与工作小组或团队其他成员之间流动，该者成为所有沟通信息通过的中心。是组织内非正式沟通的一种表现。除了具有非正式沟通的特点外，企业应该采用如下方式对待1)的是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，管理者充分利用的为自己服务对的信息中的错误必须通过非正式更正总的来说，企业对待应该疏和堵结合，同时应该对加以合适的利用。当前，随着大力发展，计算机网络系统和无线通信技术在各个方面影响着沟第十二力资源管一、人力资源管理过做当前评价的另一内容是职务分析定义了组织中职位以及履行职务所需的行为管理者还应该拟定或修订职务说明书和职务规范。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。满足未来人力资源的需要未人力资源的需要是由组织的目标和决定的人力资源的需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的紧缺程度——体现在数量和结构两个方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。划工作中发现存在超员现象，管理则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。甄甄选就是采取一些方法对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这在员工甄选过程中，我们应该既关注信度也关注效度效度是指甄选和工作标准的相关性。效度表示一项研究的真实性和准确性程度。信度是指用甄选得到的是否在一段时间内保持稳定。它是测验结果的一员工培员工绩效管理，即对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策绩效评估方法包括：描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法，多人比较法，目标管理法，360描述法：考评者以形式描述一个员工的、所短、过去的绩效和潜能，并方面。考评者记录下一些细小但是能说明员工所做的是特别有效或无效的事件。优点是事行为定位评分法：这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对而不是衡量方法。该类方法最常用的三种形式：分组排序法、排序法和配对比缺点是耗时，且目标的设定带有一定的性。360度反馈法法是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但是将它用于对其、提升或辞退的决策是不合适的。优点是全面；缺点是耗时薪酬与福利：制定一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的员工职业发职业发展：这能促使管理对组织的人力资源采取一种长远的眼光，同时，也能提二、人力资源管理当前的问题（09简述当前人力资源管理的新问题包括：精简机构的管理，劳动力多元化的管理，性骚②帮助员工，在一定时期内提供一定形式的解雇金和福利劳动力多样化的管①招聘：要促进员工队伍的多样性，要求管理者拓宽其招聘②甄选：在开辟了应聘者的广泛来源以后，需要付诸努力确保甄选过程不存在工作与生活的平衡庭和个人生活置之脑后。组织所聘用的员工都是有感情的，有工作以后的私人生活，个人的各种问题和家庭的承诺。控制人力资源成①倡导员工采取健康的生活方式，以避免医疗费用的增第十三章与创新管一、的两种力组织：是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，二、过程的两种不同观风平浪静观：风平浪静观认为成功的是可以策划的，它要求对现状予以解冻，然后到一种新的状态，并对新的予以再冻结，并使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。解冻可以理解为对所需的准备。有三种解冻的方式：增强驱动力、减弱制约力和混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的。新的状态需要加以再冻结，这样才能保持一段相当长的时间。解冻--冻结，这样的三步骤过程是将看成是对组织平衡过程的一种打破，打破之后，需要经过而建立起一种新的平衡急流险滩观：风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静状态的。的管理者不断变化的环境和各种对上述的认三、组织管理（07，08简答（1）的类的类型包括三种：结构、技术和人员。结构包括改变职权关系、协调机制、化程度、职务再设计及其他结构变量。技术包括工作开展的方式、所使用的（2）的阻的阻力：①不确定性，②习惯，③担心个人的损失，④顾虑不符合组织的（3）参与：通过吸收意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能其他者的。和合作：是将努力转化到施加影响上，益某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的。合作是介于和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取的支持，但是要注意被利用或。四、管理者如何减缓员工压力（06论述压压力是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过渡感所产生的一种不良反压力的来源：压力的来源可能是个人的因素或职务相关的因素。的都有咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种活动，这些方法都能从一五、激发创创造和创新的定创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能3因激发创新可以从以下3类因素入手：结构因素，文化因素和人力资源因素文化因素：接受模棱两可、不切实际、外部控制少、接受风险、、注重人力资源因素：对培训和发展的高度重视、高工作保障、创造性的人员一、为什么要了 行

第Ⅴ篇第十四为的基组织行为学关①组织行为学研究行为，包括态度、、知觉、学习以及激励等②组织行为学关注群体行为，包括规范、角色、团体建设、以及等③组织行为学还组织的许多方面，包括结构、文化、人力资源政策和实践组织行为学离职率（自愿和非自愿地长期退出、组织公民行为（一种员工自由决定的行为，自己工作的总体态度、场所不当行为（对组织及其员工产生影响的员工故意行为。有四种表现形式：偏差、行为、行为、）四种心理要素：雇员态度、、知觉、学习。可以帮助我们解释和预测以上的六二、态态度：对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的也可以是的，它们反映了对于某一对象的内心感受。感成分（态度中的情绪或感受部分）和行为成分（个人以某种方式对或某事作出行动三种最重要的态度：工作满意度、工作参与、组织承诺工作参与和组织承工作参与：程度高的员工对他们所作的工作有认同感，并且真的很在意自己的那组织承诺：员工对于特定组织及目标的认同并且希望保持组织成员的程度态度一致性：当态度与行为之间不一致时就会采取行动（改度、改变行为、找认知失调理认知失调：态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致减少失调的愿望由三个因素决定：1.造成失调因素的重要程度2.相信自己对这些3.失调涉及的奖赏态度包括一系列的问题，用于了解员工对于自己的工作、工作小组、上级主管或对管理者的意工作变得更有趣和更有性，提供公平的薪酬体系，营造支持性的工作环境，并且鼓励三：影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和（1）特质研究方法FT）4.决策风格（PJ）大五模外倾性。喜爱交际，言谈、武断自随和性。随和、与人合作、值得信。富、可靠、始终如一、成就取其它有关特质的见异、自我（根据外部情境因素调整自己行为的能力、性。情绪：一种情感，它直接指向人或物。情绪智力的五个维度：1.自我意识：体会自我情感的能霍兰德模型的观点：之间存在差当工作环境与相匹配时，会产生更高的工作满意度和更少的离职可能四、知知觉：为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者、目标、情归因理归因理论解释：由于我们对某一特定行为做出的归因不同，因而影响到我们对的判内因外因的判断取决于三种因素：区别性、一致性、一贯基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响自我服务意见：把自己的成功归因与内部因素的影响，而把自己归因于外部因素判断他人时常走的捷刻板印象：我们以所在的团体为基础判晕轮效应：我们根据的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成对他的总体印五、学社会学习：通过观察和直接经验进行学习他人对的影响程度取决于：1.注意过程2.保持过程3.动力过程4.强化过行为塑造：管理者通常需要通过循序渐进的方式指导的学习，塑造的行为。六、当前组织行为学的管理工作场所中的代Y一代员工：A.对自己的高期望（他们的目标是，比其他员工干得更好且更迅速）B.中来）C.持续学习（他们寻求具有创造性的，把同事视为获取知识的巨大资源）D.立Y一代雇员希望具有以下特点思维开放尽管技术不熟练但也是所有领域的专家；有条理；老师、和朋友；没有或家长作风；受人尊重；理解他们工作与生活平衡的需求；持续提供反馈；用生动活泼且吸引人的方式；提供刺激和新颖的学习体验。管理工作场所的不当首先要认识到不当行为是存在的。通过潜在员工的某些特质可以预防不当行但是，因为不当行为也会出现在员工的态度中，所以关注员工态度也是重要的。第十五体和团一、群群体：两个或两个以上相互依赖，相互作用的，为实现特定目标而结合在一起的群体的发展阶段（05构、等工作。震荡阶段：这一阶段突显内部，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，但是却群体对的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生。群体决策的优缺群体决策的优势（与决策相比这是单独做不到的。②产生样化的备选方案。由于群体中信息也更全面，因而能够比产生更③增加解决方案的可接受性。群体成员不愿意或破坏在他们亲自帮助出的决群体决策的劣势①花费时间。群体在确定解决方案时，几乎总是花的时间②少数人控制局面。群体成员不可能绝对，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人控制其他人的机会。关于的不同观点（05简述多年来，在领域中逐渐发展出三种不同的观点:1)的传统观点：这种观点认为必须避免，因为它意味着在群体内部出现了2)的人际关系观点：该观点认为是一种自然而然出现的现象，任何群体都3)的交互作用观点：这一观点是新近发展起来的，认为不仅可以成为群体的一种积极推动力，而且有些对群体的有效运作是绝对必要的。当然，交互作用的观点也不是说所有的都是最好的，有一些被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极。另一些则会二、团工作团队是这样的群体，其成员通过他们正面的协同效应、和相互的责任以及互工作团队的类型（06简述工作团队是由一些为了实现一个目的而相互依赖的组合而成的正式群体对团队的分类方法很多，一种最简便的方法是根据目的、持续时间、成员和结构四个虚拟工作团队和跨职能团队。程安排，给各成员分配任务，共同工作进度，作出操作性决策，针对问题采取作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——信息、做出决策、完成跨职能团队它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体目的是共同完成任务如何开发高效的团队（05论述标。高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价②相关的技能。高效率团队由一群能力很强的组合，他们具有实现理想目标所必须的能。⑦恰当的。有效的能够激励团队跟随自己度过难关。⑧内部的支持和外部的第十六励员一、动机（05动机被定义为一种过程，它体现了为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持二、早期动机理论（06案例分析马斯洛的需要层次理论五个层次要；⑵每个层次得到实质性满足后，才会激活下一个目标，某个层次得到实质性满足后，就不再具有激励作用；⑶各个层次并非完全彻底满足，只要大体满足，就不再具有激励作用；⑷生理和安全需求属于低级需求，社交、尊重和自我实现需要属于高级需求。马斯洛的需要层次理论的缺点是：对需要层次的分析简单、机械，前提——人是自私的，不是一种科学的假设，五个层次，不尽完善。生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要社交的需要：主要是指人类在情感和归属方面的需要尊重的需要：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为员Y理论动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。Y理论假定较级的需要支配着个人行为麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更有效，他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些可以极大地调动员赫茨伯格的双因素理论：该理论认为人类有两种不同类型的需求：激励因素和满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定能使工作结果令人满有不满意，而不是满意。三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要权力需要：左右他人以某种方式行为的需要归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望环境，喜欢设立具有性的目标，愿意接受的，并能承受失败与成功的责任。他们不喜欢接受特别容易或者特别的工作任务。目标设置理论的要点具有中等性的目标将激发成就动机目标设定理论和成就动机之间不存在：第一、目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅适用于高成就需要者；第二、目标设定理论适用于那些引起承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会引起更高的工作绩效。目标设置理论的权变因素：目标承诺、自我效能、民族文化目标承诺：目标设置理论的前提条件是对目标的承诺越高，越自信能够成功完成任务。强化理强化理论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到时，他们最可重复这种行为。当紧跟在理想行为之后时最有效。如果某种行为没有受到伙食受具有激励作用的工现在给员工做。要注意的是在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大、任务重要性、工作自主性和工作反馈五个维度，并分析了它们之间的关系，以及它们对工作特征模型的激励意从工作维度到关键心理状态：如果在一项工作中存三种特点（技能多样性、工作单元、建立客户关系、纵向扩展工作、开通反馈。公平理状态。如果感到两者的比率不同，则产生感，也就是说，他认为自己的过低或者过高。感出现后，员工会试图采取行动来改变它。基于公平理论，当员工感到时，可能会采取以下五种做法：①曲解自己或他人只要他们感到，就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产期望理期望理论认为，当人们预期到某种行为能带给某种特定的结果，而且这种结果对具有时，就会倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系：奖赏的：从工作中可以获得的结果或奖赏对的重要性程度期望理论的关键在于弄清个人目标及上述三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。期望理论提醒我们应注意四个方面者应该知道为什么某些结果对员工有，而对某些结果没有。当代动机理论的整个理论融会贯通，才会对如何激励加深理解。期望理论认为，如果感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标而言，只要他们所从事的工作能使他们产生责任感、有信息反馈并提供了中等程度的整合理论还包括强化理论，它通过组织的强化了个人的绩效而体现出来。如果管理层设计的制度在员工看来是致力于优异工作绩效，那么这种就会进一步强的比率进行对比。若觉得两者之间，将会影响到的努力程度。最后，我们还可以从模型中看到工作特征模型。任务本身的特征（工作设计）从两个方面影响工作动机。第一，如果在五个维度基础上进行工作设计，则可能使员工有更高的业绩水平。因为会因工作本身的特点而激发出工作积极性。也就是说，这种做法增强了努力——绩效之间的联系。第二，围绕五个维度进行的工作设计，还可以提高员工对工作中因素的控制也就是说当工作中可以提供自主性信息反馈或类似特点时，将有助于满足员工的目标，因为他们希望获得对工作的更进一步的控制。第十七章一 者 的定者是指那些能够影响他人并拥有职权的人是指者所做的事情，它是一个影响群体实现目标的过程。二、早期理论（06、08论述，09论述、案例分析）早期理论主要包括：特质理论和行为理论特质理特质理论认为者有特殊的特征，特质是那些能够把者从非者中区分出来的个性特点。它试图分离出一种或几种者具备而非者不具备的特质。人们对各种特质进行研究，如外貌、体型、、社交能力等。尽管研究者付出了相当大的努力，但是结果表明不可能有一套特质总能把者和非者分来开。研究者发现七项特质与有效的有关，它们是①内在驱动力：者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，②愿望：者有愿望去影响和统帅他人，他们乐于承担责任③正直和诚实：者通过诚实无欺和言行一致与下属之间建立相互信赖的关系④自信：下属觉得者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正⑥工作相关知识：有效的者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知⑦外向性：者精力充沛，他们好交际，坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。但是随后的研究发现，仅仅依靠特质理论并不能充分解释有效的，完全基于特的解释忽视了者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使更有可能成为有效的。各方面来综合一个人是否具有某些成功的品质。这对组织来说是非常有利的，特别是行为理行为理论通过不同维度来研究者风格，主要如下①型风格：考虑员工的利益，实施管理，鼓励员工参与 型风格：命令式的工作方法，管理，限制员工参与③放任型风格结论：最初研究表明型风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果①维度：关心下属的想法和情感①员工导向：重视人际关系，下属的需要结论：员工导向型者与高群体生产率和高工作满意度正相关①关心人：测量者对下属的，用1～9（由低到高）标度②关心生产：测量者对工作进展状况的关心，用1～9（由低到高）标度。结论：9,9型风格的者（对员工和生产均高度重视）工作效果最佳。三、权变的理论（07,08论述，09案例分析的权变理论关注的是者和被者的行为和环境的相互影响。该理论认为一种具体的理论不会到处都适用，有效的行为应追随被者的特点和环境的变化而变权变的理论关注情境变量，主要有如下理论：①费德勒模型；②赫塞和布兰查德的情境理论；③者参与模型；④路径-目标模型。费德勒的权变模型，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的者风格；其二是者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定风格以及不同的情境类型，然后建立风格与情境的恰当组合。1）的基本风格：任务取向或关系取为了测量者的风格，费德勒开发了最难共事者问卷。如果者能以相对积极的词汇来描述最难共事者，说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系，属于关系取向型；如果对最难共事者都用贬义词描述，那么风格可能以关心生产为主，即任务取向型。①者—成员关系：者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差③职位权力：者运用权力活动施加影响的程度。评价为强或弱费德勒根据这三项权变变量对每一种情境进行评估。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个者都可以从中找到自己所在的情境，并将它们划分为对者非常有利、在一定程度上对者有利、对者十分不利这三种情境。定义效果的具体权变情描述了者变量和情境变量之后，费德勒开始定义效果的具体权变情况。为了一种，均对比了关系取向和任务取向两种风格。结论：任务取向的者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的者则在中间情境下干得更好。费德勒认为的风格是稳定不变的，因此，提高者的有效性实际上只有两条途径：①选择者以适应情境；②改变情境以适应者。已有大量研究对费德勒模型的总体效度进行了，并得到了十分积极的结果，有相当多的支持这一模型。费德勒模型提供了充分的研究告诉我们，有效的风格需要情境因素。赫塞和布兰查德的情境理赫塞和布兰查德的情境理论是一个关注下属成熟度的权变理论，成功的是通过选择恰当的方式而实现的，选择过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度是指度进行细化，从而组合成四种风格：：和沟通。：③R3：这些人有能力却不愿意干者希望他们做的工作④R4：这些人既有能力又愿意干者希望他们做的工作当下属的成熟度越来越高时，者不但要不断降低对其活动的控制，而且还可以不，如果下属既力又不愿意承担一项任务者需要提供清晰和具体的指（告知，又要表现出高关系取向以使下属者的意图（推销如果下属有能力但无意愿，则者需要运用支持与参与风格（参与；如果下属既有意愿又有能力，则者不需要做太多的工作（。者参与模型了行为和决策参与之间的关系。该模型提出者的行为必某种形式。者参与模型根据不同的情境类型，给者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定者在决策中的参与类型和参与程度。者参与模型在不断修订，在者确定哪种风格最有效时，又增加了一些有关决决策的显著性、承诺的重要性、者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的路径—目标模路径—目标模型，者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导样的观念，