苏宁股权激励计划与关键人才锁定,工商企业管理毕业论文

苏宁股权激励计划与关键人才锁定,工商企业管理毕业论文股权鼓励诞生于20世纪美国，在西方已有几十年的发展历史。股权鼓励作为一项长期鼓励机制，越来越遭到各界人士的推崇。这一鼓励机制也对中国民营企业吸引人才、鼓励人才和留住人才有着重要的借鉴意义。苏宁电器在长期的实践中不断探索，为求得企业的长期生存与发展，先后经历了三次股权鼓励计划，公司于2018年10月重新启动了股权鼓励计划。本文正是基于对苏宁股权鼓励计划的研究，扼要介绍苏宁股权鼓励计划的现在状况，讨论苏宁股权鼓励计划对关键人才的影响；通过研究苏宁股权鼓励计划的特点，对股权鼓励计划对关键人才的影响及其存在的问题进行总结、归纳、讨论；最后，针对存在的问题从不同角度提出解决问题的对策方案。关键字：苏宁股权鼓励计划关键人才SuningequityincentiveplanandtalentedlockAbstractThestockownershipincentivewasbornintheUnitedStates,inthewestofthe20thcentury,ithasdecadesofdevelopmenthistory.Asalong-termincentivemechanism,ithasbeenveryhighlycommendedfromallwalksoflife.TheincentivemechanismofprivateenterprisesinChinaalsoattracttalents,incentivetalentandkeepingtalenthasimportantreferencemeanings.Throughlong-termpracticeandconstantlyexploring,Suninghasexperiencedthreeequityincentiveplan.InOctober2018,Suningrestarttheequityincentiveplan.Firstly,thisarticleisbasedontheequityincentiveplanofSuning,andbrieflydescribesthestatusoftheequityincentiveplanofSuning,equityincentiveplanhasimpactontalentpersonnel;Secondly,thearticlestudiesthecharacteristicsoftheequityincentiveplanSuning,andsummarizestheexistingproblems;Finally,weputforwardthesolvingmethodsfromadifferentangle.Keyword：Suning；stockincentiveplan；talented-lock目录1．绪论1.1选题背景与意义1.2相关研究现在状况1.3研究方式方法与思路2．苏宁股权鼓励计划的施行背景2.1苏宁电器基本情况2.1.1企业发展情况2.1.2企业产业布局2.1.3企业人力资源情况2.2苏宁股权鼓励计划的施行情况3．苏宁股权鼓励的特点以及对关键人才的影响3.1苏宁股权鼓励计划的特点3.1.1侧重于中高层管理骨干3.1.2侧重于对人员的长期鼓励3.1.3侧重于对人员业绩的鼓励3.2苏宁股权鼓励对关键人才的影响3.2.1调动关键人才积极性3.2.2为其他员工示范鼓励3.3.3防止关键人才短期流失4．苏宁股权鼓励促进关键人才锁定应注意的问题4.1股权鼓励与目的考核相结合4.2股权鼓励与短期鼓励相结合4.3股权鼓励与精神鼓励相结合结束语以下为参考文献1．绪论1.1选题背景与意义中国20多年的企业改革，尽管企业经营者鼓励制度的设计也不少，如承包、租赁、奖金等，但这些制度都是着眼于短期鼓励。短期鼓励固然能在一定程度上调发动工的积极性，但缺乏长期发展的后劲。因而，企业想要留住关键人才，应当把长期鼓励与约束作为重点[1]。因而，近两年来股票期权鼓励制度越来越遭到关注。苏宁电器于2018年10月重新启动股权鼓励计划。在2007年1月及2008年7月间两次启动股权鼓励计划，当时由于市场价格低于行权价格等多重因素，使得方案最终没有能施行。在国美电器抛出股权鼓励方案以及业内人员流动幅度加大愈演愈烈的情况下，作为竞争对手的苏宁再次实行股权鼓励以稳定团队，稳定将来业绩预期。苏宁电器于2018年10月25日正式公布新的股权鼓励方案。根据(苏宁电器股份有限公司2018年股票期权鼓励计划〔草案〕〕，该次股权鼓励计划授予248名鼓励对象8469万份股票期权，占鼓励计划公告日公司股本总额的1.21%，行权价格为14.5元。当代企业理论和国外实践证明，股权鼓励对于改善公司治理构造，降低代理成本、提高管理效率，加强公司凝聚力和市场竞争力起着非常积极的作用[2]。通过研究讨论怎样建立一套合适我们国家国情的关键人才股权鼓励机制，提高我们国家关键人才的积极性、主动性和创造性，激发他们的潜能，不断发挥他们在企业竞争中的作用，使我们国家民营企业在市场经济中不断加强本身的竞争力，具有一定的参考价值。同时为民营企业的人才培养和鼓励机制构建提供借鉴，有助于我们国家民营企业关键人才的培养和成长。1.2相关研究现在状况股权鼓励，是一种职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性鼓励制度，使经理人能够以股东的身份介入企业决策、共享利润、承当风险，进而勤勉尽责地为公司的长期发展服务[3]。Berle和Means〔1932〕及Jensen和Meckling〔1976〕的研究是这个观点最有代表性的文献。从代理理论角度分析，委托人应当使用恰当的鼓励方式使代理人的利益与委托人的利益一致，降低代理成本。Demsetz和Lehn〔1985〕，Smith和Watts〔1992〕以为受管制行业中的高管得到的股权鼓励更少，由于他们能做决策的范围相对较小，信息不对称程度也相对较小，所以降低了股权鼓励的必要性。聂皖生在(股票期权计划理论、方案与实务〕一书中对股权鼓励给出了定义：股权鼓励是一种通过经营者获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东身份介入企业决策、共享利润、承当风险，进而勤勉尽责地为公司的长期发展服务[4]。股权鼓励实际上是企业所有者与管理者订立的一种合约，在一定期限后，合约中规定的条件到达了，就能够通过不同的形式获得约定的鼓励。这种方式是一种长期鼓励，企业管理者能够在当时或者将来某一时间获得公司的部分股份，进而在一定程度上保证了所有者与管理者之间的利益一致性。薛中行以为怎样合理设计股权鼓励方案，优化股权稀释的同时保持控制权和经营权的高效统一，这些都不是一件轻而易举的事情。股权鼓励实战训练营专业帮助成长中的中小企业通过高效有序的股权鼓励方案，既能起到团队鼓励的功能，又能将企业股权鼓励中的操作与法律风险控制在一个防火墙内。冷龙以为，股权鼓励的优势在于：能够在较大程度上躲避传统薪酬分配形式的缺乏；将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起；对公司业绩有宏大的推动作用；有利于更好地吸引核心雇员并发挥其创造力[5]。吕长江〔2018〕等人以为股权鼓励是一种以公司股票为方式的，对其董事、高级管理人员、核心员工及其别人员进行长期鼓励的方式[6]。股权鼓励的核心宗旨是通过鼓励对象与企业利润分享、风险共担，使鼓励对象有动力根据股东利益最大化的原则经营公司，减少或消除短期行为。祝兰芳以为股权鼓励能够起到鼓励作用，有利于提升公司价值[7]。通过分析国内专家学者的研究成果，他们都分析了股权鼓励对企业关键人才产生的影响，以及我们国家企业怎样正确合理运用股权鼓励机制给出了自个的看法。个人以为，员工股权鼓励是当代公司制企业以公司股权为利益载体,以企业的价值追求与员工个人利益互动的模型,激发员工主动性和创造力的一种全新的鼓励方式。它是企业物质鼓励方式的一次深入变革,能够使企业与员工之间建立起一种愈加牢固、严密的战略伙伴关系,进而弥补传统鼓励手段的缺乏。1.3研究方式方法与思路本文主要通过文献法、规范分析法，研究苏宁股权鼓励计划，分析在股权鼓励对关键人才的影响，并总结华而不实出现的问题，进而找到应对思路及对策。第一部分扼要介绍了苏宁股权鼓励计划的研究意义，总结了相关研究成果，并提出了本文的研究内容与思路。第二部分主要是介绍苏宁企业的发展情况，产业布局以及介绍了苏宁的人力资源状况，并且对苏宁重启股权鼓励计划进行背景分析。第三部分扼要分析了苏宁股权鼓励计划的特点，并阐述了苏宁股权鼓励对关键人才的影响。第四部分是针对股权鼓励与关键人才的关系，结合目的考核，短期鼓励，精神鼓励三个层面对关键人才的影响进行分析，进而提出苏宁实行股权鼓励计划时应注意的问题。2.苏宁股权鼓励计划的施行背景2.1苏宁电器基本情况2.1.1企业发展情况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一。2004年7月，苏宁电器〔002024〕在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截止2018年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区。围绕市场需求，根据专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态。以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面形式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店〔EXPO〕。苏宁电器采取租、建、购、并四位一体、同步开发的形式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。1苏宁电器将立足国内与国际两个市场同时开发，据统计，截至2018年6月底，苏宁电器在大陆市场的连锁店共计1075家，在香港地区拥有20家连锁店，在日本东京地区也拥有6家连锁店面，共拥有连锁店1101家〔如表1〕。估计到2020年，网络规模将突破3000家[8]。苏宁电器遵循国际连锁的原则，针对不同的市场类型，不同的地区差异，正稳步遍布大陆地区，走向国际化的市场。表1苏宁电器连锁店分布状况苏宁电器以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2018年底，电器连锁店数突破1200家，实现网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，成为中国的沃尔玛。苏宁电器经过20年的发展，现已成为中国最大的商业零售企业。2018年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选(福布斯〕亚洲企业50强、(福布斯〕全球2000大企业中国零售企业第一。2018年，苏宁将启动第五个五年发展规划，遵循多元协同、国际连锁、智慧转型的发展原则，全力打造世界领先的零售服务品牌。2.1.2企业产业布局苏宁电器坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁承诺品牌、价格、服务一步到位。当前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八大品类〔包括自主产品〕，上千个品牌，20多万个规格型号。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器构成了租、建、购、并四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市省会城市副省级城市地级城市发达县级城市乡镇六级市场的连锁网络。构成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店互相补充的店面业态组合〔如表2〕，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快速、周到的家电生活服务。表2苏宁连锁店各种形式2.1.3企业人力资源情况十年树木，百年树人。苏宁实行持续的人力资源战略，每年斥巨资打造多项人才工程建立适应企业快速发展的人才引向、培训培养体系，造就一大批优秀人才[9]。2006年8月，苏宁连锁店近400家，员工总人数突破80000人。苏宁连锁发展目的，每年引进20000名员工，部长级以上管理人员1000多人，2008年苏宁电器总员工已达110000多人；截至2018年，苏宁总员工数到达150000人〔如表3〕。苏宁员工正以平均20%的速度逐年增长，给企业带来了强大的生命力。表3苏宁人员规模变动情况在人才引进方面，苏宁严格坚持鲜明的人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一；在人才选拔方面，坚持自主培养内部提携为主、外部引进外部培训为辅；人才招募公正第一，推荐不忌亲疏；人才任用企业第一，适用创造价值；人才奖励业绩第一，结果讲明经过；人才提携意识第一，意识决定悟性。秉承做百年苏宁，国家、企业、员工，利益分享；树家庭气氛，沟通、指导、协助，责任共当的苏宁的价值观，苏宁电器坚持鼓励为先，大胆提携的鼓励理念。围绕自主培养、内部提携的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续施行了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，规模，成就中国领先、世界苏宁。2.2苏宁股权鼓励计划的施行情况苏宁的股权鼓励处于不断的探寻求索发展之中，能够讲是坎坷不平，苏宁先后一共经历了三次鼓励史。苏宁曾于2007年、2008年两次推出股权鼓励，当时由于市场价格低于行权价格等多重因素，使得方案最终没有能施行。而苏宁2018年重新启动的股权鼓励计划受奖励的人员比拟广泛，其行权目的也更合理，被业界誉为苏宁最大的一次普惠。2007年1月，苏宁曾计划发2200万份期权，共34人获股权鼓励，但未获监管机构通过，所以初次股权鼓励计划以失败告终。2008年7月，苏宁电器二度颁布股权鼓励计划，拟授予鼓励对象4376万份股票期权。包括时任苏宁电器总裁在内，至少55名高管及特殊奉献人员将获得股票期权。但在，苏宁以为国内外经济形势、证券市场发生了重大变化，因而终止了该项股权鼓励计划。2008年12月，中国股市的急转直下让苏宁电器被迫取消高达23亿元股权鼓励。苏宁电器发布公告称，由于国内外经济形势、证券市场发生了重大变化，原股权鼓励计划难以起到应有的效果，公司决定终止第二次股权鼓励计划。2018年，国美电器作为苏宁业内最大的竞争对手，在引入战略投资者贝恩资本后，颁布了家电连锁业内最大规模的股权鼓励方案。在国美电器抛出股权鼓励方案以及业内人员流动幅度加大愈演愈烈的情况下，苏宁重新启动股权鼓励计划以稳定团队，稳定管理层，以保证公司将来业绩。2018年8月25日，苏宁电器召开第四届董事会第二次会议，审议通过了(苏宁电器股份有限公司2018年股票期权鼓励计划〔草案〕〕，并报中国证券监督管理委员会备案。本次期权鼓励计划草案获得中国证监会备案通过后，公司于2018年11月6日发出召开2018年第二次临时股东大会通知，审议本次期权鼓励计划。2018年11月24日，公司2018年第二次临时股东大会审议通过了(2018年股票期权鼓励计划〕，本次股票期权鼓励计划获得批准。根据公司本次股票期权鼓励计划，苏宁电器对公司248名中高层员工施行股权鼓励，公司授予鼓励对象8,469万份期权，占本鼓励计划批准时公司股本总额的1.21%。每份股票期权拥有在鼓励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股苏宁电器股票的权利。3．苏宁股权鼓励的特点以及对关键人才的影响3.1苏宁股权鼓励计划的特点3.1.1侧重于中高层管理骨干根据公司董事会于2018年8月25日审议通过(苏宁电器股份有限公司2018年股票期权鼓励计划〔草案〕〕，公司本次鼓励计划的鼓励对象范围包括：(1)公司董事〔不包括独立董事〕、总裁、副总裁、财务负责人；(2)总部各管理中心副总监级以上中高层管理人员、部分副经理级以上核心业务骨干及信息技术研发人员；(3)各地区总部、地区管理中心、重要子公司负责人以及部分副经理级以上核心业务骨干；(4)销售规模、经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长。根据公告显示，公司本次股票期权的鼓励对象不包括公司独立董事、监事，无持股5%以上的主要股东或实际控制人介入本次鼓励计划，无持股5%以上的主要股东或实际控制人的配偶及直系亲属介入本次鼓励计划。根据公司(2018年股票期权鼓励计划〕，本次共有248名员工获授股票期权，华而不实董事(不含独立董事)、总裁、副总裁、财务负责人获授股票期权的人数占获授股票总人数的2.02%，其他243名鼓励对象〔包括总部管理中心副总监级以上中高层管理人员，部分副经理级以上核心业务骨干及信息技术研发人员：各地区总部、地区管理中心，重要子公司负责人以及部分副经理级以上核心业务骨干以及销售规模经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长〕。华而不实总部核心管理人员共有93人获授股票期权，占获授股票期权总人数的37.5%，地区总部及大区、子公司核心管理人员共有141人获授股票期权，占获授股票期权总人数的56.85%，连锁店店长共有9人获授股票期权，占获授股票期权总人数的3.63%。由表4能够看出，苏宁股权鼓励计划中高管比例较小、普惠度更高层次，更倾向于中高层而非基层，具体表现出高层有很强的共享和承当意识。表4苏宁电器股票期权鼓励对象所占比例3.1.2侧重于对人员的长期鼓励苏宁电器2018年股票期权鼓励计划(草案)的公告显示，授予股权的人员有如下司龄要求：人员已在公司或公司下属分、子公司连续工作5年以上；有特殊奉献的人员，经公司董事会薪酬与考核委员会批准，可适当放宽司龄要求。公告显示，苏宁电器向248位司龄到达或超过五年的员工推出首期股票期权鼓励计划，该部分人员包括公司的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的1200工程一期至三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员。据调查,本次股权鼓励计划的248名鼓励对象中，工作年限在5年以内的有12名，工作年限在5至10年的有182名，工作年限在10至15年的有54名，工作年限在15年以上的有20名。由表5可见，苏宁股权鼓励计划侧重于对关键人才的长期鼓励，鼓励对象绝大多数都是工作年限超过5年的老员工，他们见证了企业的成长足迹。苏宁本次股权鼓励计划，授予公司关键人才股票期权，将关键人才的薪酬的一部分以股权收益的形式具体表现出，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发关键人才通过提升企业长期价值来增加自个的财富，促使他们将个人利益与公司利益联络在一起[10]。表5股权鼓励人员工作年限分布3.1.3侧重于对人员业绩的鼓励从股权鼓励的根本原理上看，股权鼓励计划是通过使高管个人利益与公司股票价值实现有效捆绑，进而到达管理层与投资者利益取向一致的机制[11]。苏宁电器(2018年股票期权鼓励计划〕指出，确保公司在有效增长和投资者利益得到有效保卫的前提下，管理团队才能进行行权。报告中规定的行权条件如下：股票期权等待期内，公司各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前近期三个会计年度的平均水平且不得为负。第一个行权期的行权条件为：公司2018年度销售收入较2018年增长率不低于20%，且归属于上市公司股东的净利润较2018年度增长率不低于25%。第二个行权期的行权条件为：公司2018年度销售收入较2018年复合增长率不低于20%，且归属于上市公司股东的净利润较2018年度第三个行权期的行权条件为：公司2020年度销售收入较2018年复合增长率不低于20%，归属于上市公司股东的净利润较2018年度复合增长率不低于25%；第四个行权期的行权条件为：公司2020年度销售收入较2018年复合增长率不低于20%，归属于上市公司股东的净利润较2018年度复合增长率不低于25%。行权前提显示，股票期权等待期内，公司各年度回属于上市公司股东的净利润及回属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前三个会计年度的平均水平且不得为负。苏宁股权鼓励计划对关键人才的业绩进行了严格的考核，严格的行权条件，鼓励关键人才的积极性，不断挑战更高层次的业绩，以最高的热情去迎接新的挑战[12]。这使得苏宁企业在保持较高业绩的同时，与关键人才同时共享企业成长利润，促进关键人才挑战新的高度。3.2苏宁股权鼓励对关键人才的影响3.2.1调动关键人才工作积极性相比拟前两次股权鼓励计划，苏宁2018年的股权鼓励计划覆盖面更广、鼓励对象数量更多，对管理层的鼓励普及较广。上至总部管理中心副总监级以上管理人员，下至具有代表性的优秀连锁店店长。因而能有效稳定、鼓励骨干员工，到达股权鼓励的效果。从苏宁高管股权鼓励的分配上看，具体表现出了股票期权共享的公平性和合理性，有利于减少公司内部的矛盾，促进管理层成员之间的团结，调动了关键人才的积极性，确保了苏宁团队伍稳定，同时也有利于吸引更多的优秀人才。表6苏宁三次股权鼓励人数3.2.2为其他员工示范鼓励1200工程是苏宁电器自主培养人才，大胆任用年轻的代表。1993年，苏宁电器开场引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了气力。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划1200工程。当前已连续施行9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、鼓励与职业规划配套计划，部分人员逐步成为苏宁选拔的主要后备气力。苏宁此次股权鼓励计划中的248名中高管理层中有97名骨干人员为1200工程培养出来的人才〔如表7〕，华而不实包括公司的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的1200工程一期三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员。作为一项长期鼓励计划，苏宁股权鼓励给新员工骨干起到了鼓励示范的效果，鼓励员工明确职业发展方向，调整职业发展轨迹，对于苏宁电器快速发展、员工队伍稳定、企业文化传承也起到了一定作用。表71200工程占股权鼓励人员总数比例3.3.3防止关键人才短期流失根据苏宁电器(2018年股票期权鼓励计划〕，本次股权鼓励计划对于行权期和有限期都有严格的限制。华而不实，本次鼓励计划的有效期为自股票期权受权日起五年。行权有效期为5年，分为4个行权期执行，行权比例依此为40%、30%、30%。该计划还规定，鼓励对象自离开职位之日起所有未行权的股票期权即被取消。鼓励对象在最后一次行权之日起2年内离开职位的，须将其因施行本次股权鼓励计划所得的全部收益返还公司；若因发生泄露公司商业机密等不当行为的，公司董事会薪酬与考核委员会有权要求其返还其因施行本次股权鼓励计划所得的全部收益。表8苏宁股权鼓励的行权期限及行权比例4．苏宁股权鼓励促进关键人才锁定应注意的问题鼓励作为管理的一项重要职能,是建立在知足个人某种需求期望的基础上的。从形式上讲鼓励机制分为外在鼓励和内在鼓励,内在鼓励是指个人通过给自个设定目的,激发成就感和事业感,进而鼓励自个努力工作来实现[13]。按鼓励持续时间可分为长期鼓励和短期鼓励；按鼓励的类型来分可分为物资鼓励、精神鼓励和情感谢励。4.1股权鼓励与目的考核相结合管理大师德鲁克讲：假如我们知道目的，目的管理是有效的。苏宁企业在股权鼓励经过中，考核指标设定是关键的一环。从更深层次上来讲，通过考核指标的设定，能够影响人才对待不同工作的态度。也就是讲，通过考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将怎样开展工作和改良工作，他所获得的报酬会是什么样的。只要这样才能促进关键人才朝着既定的目的努力。对于苏宁管理层，其工作影响范围往往是全局性的。因而，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。将公司最近方针、目的制定出相应的计划，并将公司的方针、目的及管理层考核结合起来，保持目的与股权分配的同步增长，进而对关键人才的工作绩效作出客观、公正的评价，促使关键人才为企业愈加努力的工作。能够讲，以绩效为导向的股权鼓励体系是苏宁企业绩效提高的强大动力。4.2股权鼓励与短期鼓励相结合根据苏宁企业多年管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人十分福利计划，以及长期奖励计划构成。在苏宁企业中，实行年薪制，以一个经营年度为周期，把企业年度经营效益与高级人才的收益相联络；实行年度短期奖励计划，对员工个人优秀绩效进行物质奖励，在短期内提高员工的工作热情，鼓励员工为奖励绩效努力[14]；实行高级管理人十分福利计划，通过特殊福利调节企业资源配置，调动高级人才的工作积极性。苏宁在实行股权鼓励的同时，还需要采取各种短期鼓励的措施，如表彰奖励，提高基本工资，年薪制等等。在确保员工本身利益得到充分知足的前提下，将股权鼓励计划与短期鼓励相结合，从个人和集体的角度双向鼓励，充分发挥股权鼓励对关键人才的积极作用，具体表现出关键人才的市场价值，促进关键人才对企业的奉献，到达企业行为的长期一贯化[15]。4.3股权鼓励与精神鼓励相结合同事重于亲朋的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系。加强企业文化在团队中的认可度，是一种有效的鼓励方式，良好的企业文化能增进团队凝聚力，激发人才的工作激情，提升企业整体绩效[16]。苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是优秀团队奖。每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。苏宁对员工劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、荣耀榜、媒体宣传报导、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等，激发员工爱岗敬业的热情，使员工将个人利益融合到企业命运之中。苏宁股权鼓励的同时，一定要注重精神鼓励对关键人才影响力，精神鼓励带来的成就感和荣誉感，能使管理层对企业文化产生深入的认同。只要将有形的鼓励与无形的鼓励结合起来，才能使关键人才潜移默化地与企业构成同甘苦的共同体。结束语20多年的中国企业改革，企业经营者