精益生产与实际案例培训课程

精益生产与实际案例讲师：巩怿（windy）

2008年8月第一天内容上午：9：00---10：30精益生产的诞生背景和基本理念10：45—12：007大浪费和解决问题的方法、下午：1：00-2：00精益生产的2大支柱2：10—3：105S和目视化管理3：20—4：30设备的快速换产第二天内容上午：9：00---10：30设备布局和标准作业10：45—12：00全员设备维护下午：1：00---2：00价值流2：10---3：10企业的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活动的开展第一模块：TPS对于成本的认识和诞生背景通用丰田福特戴—克大众销量（万辆）860678672430502销售额（亿美元）18551290164216001050纯利润（亿美元）381015613全球五大汽车公司2003年经营实绩：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。例：2004年7月20日中国汽车报：

1.企业目的Ⅰ．支持丰田生产方式経営的见解・想法・用文化来充实生活・通过会社使地域活性化・使従業員生活安定为基础为此、首先提高利润是 企業继续存续基础继续谋求与国际社会的調和、（丰田将通过车辆供給实现）完成社会的使命2.如果成本不下降利润不会増加(1)售价售价由客户決定＝原价＋利润＝售价－原价(2)利润增加利润的方法1.提高售价…需要＞供給2.降低原价…需要≦供給利润售价原价售价原价利润(1)原价主义(2)原价低減原价低減原价主义销售价格与保本点销售线产品数量总成本变动成本固定成本金额提高售价不一定获得利润3.原价低減＝提高生产性設計的好坏是決定的方法、但、即使用同样的制作方法原价也会改変.生産性≠労动生産性生産性労动生産性

（人数更少）設備生産性

（設備投資更便宜）材料生産性

（更便宜的材料、更贵的歩留り）4.由由制制作作方方法法改改变变原原价价材料料費費労务务費費采购购部品品費費能源源其他他原价价的的構構成成各社社同同样样費費用用依据据各社社制制作作方方法法費用用也也不不同同３２１３２１３２１３２１物流的过程１234２１３４２１３４１234物流流的的过过程程即使使同样样的的設設計計、、同同样样的的設設備備、、同同样样的的材材料料也也用用物物流流的的方方法法改改变变原原价价丰田生产产方式的的由来:背景：战后的日日本，社社会混乱乱、经济济萧条。。丰田的的经营状状况很糟糟：49年底公司急急需2亿日元元的过年年周转资资金、到到了如果果得不到到银行融融资便会会倒闭、、被人收收购的境境地。丰丰田喜一一郎出面面同银行行交涉，，银行答答应提供供资金，，但有附附加条件件：要从从根本上上重建丰丰田汽车车公司并并在50年初提出了了重建方方案，其其中直接接关系到到丰田经经营者和和全体员员工切身身利益的的二条是是：“分分离销售售公司””与“裁裁减过剩剩人员””。丰田喜一一郎对分分离销售售公司可可以忍痛痛接受；；但他以以前宣布布过不裁裁员，既既不想放放弃对员员工的承承诺，也也不想放放弃重建建公司的的机会。。而工会会方面认认为“公公司肯定定裁员””，在4月7日日开始实行行罢工。。丰田面面临进退退两难的的处境，，发表了了包括““募集1600名志愿愿辞职员员工”内内容的重重建方案案。在此此期间，，丰田的的汽车产产量直线线下降、、公司每每天亏损损惨重，，丰田喜喜一郎主主动承担担领导责责任、6月5日毅然决定辞辞去总经理理职务，此此后1700名员工工自愿辞职职。6月10日日，历时二个个月的罢工工终于结束束，丰田恢恢复正常生生产。留下的经营营者和全体体员工痛定定思痛，决决不想让悲悲剧重演，，在大野耐一的的领导、推推进下产生生了准时化化生产方式式、加上自自働化，进进而产生了了TPS。TPS在一一定意义上上讲是危机机的产物。。精益生产方方式的起源源——丰田生产方方式1949年年丰田销售售受挫，由由于裁员引引起长时间间罢工，直直至社长丰田章章一郎引咎咎辞职才告告结束。丰田汽车经经历了13年努力，，到1952年共生生产了2685辆汽车，而福福特的鲁奇奇厂一天就就生产7000辆汽汽车。日本国土很很小，需求求复杂，包包括官员的的豪华轿车车，运货的载重汽车车，以及农农村用的小小型客货两两用车。日本劳动力力不愿意被被作为可变变成本被不不断变换。。经历了战争争摧残的日日本没有大大量外汇去去购买国外外的新技术术。世界大型汽汽车制造公公司严格限限制日本向向他们的经经济领域出口汽车。。必须使用非非常规的方方法才能生存！！“贫油时代”诞生了永不不亏损的神神话上个世纪七七十年代，，第四次阿阿拉伯战争争爆发，石石油危机骤骤起。全球经济的的大衰退，，百业萧条条，在全球性的的能源危机机中，世界界各国制造业，，特别是汽汽车产业惊惊奇的发现唯有有日本丰田田汽车公司司能在逆流中稳稳健的挺进进，即使减减产仍然获得高高额利润。。一个人，和和他的一个个团队，运运用了与众不同同的一个方方法------第二模块：：存在于企业业活动中的的7大浪费费和解决问问题的方法法获得利润的的方法由于产品的的价格由市市场决定，，因此成本本的高低将将直接影响响企业利润润的多少，，只有不断断的降低成成本，企业业才可能获获得好的经经济效益。。在生产的过程程中存在着各各种浪费，这这些浪费严重重的影响着公司的成本和和劳动效率，为了使公司司得到效益，，我们必须不不断消除浪费费，因此我们们说：彻底的消除浪浪费，降低成成本，获得企企业整体利润润的增加。精益生产的思思想基础：到处都有的浪浪费（MUDA）现象浪费（MUDA）的概念动作作业A浪费CBC纯作业：：通过作业，，增加附加价价值的作业例：A装件件紧固螺丝W点焊焊点P冲冲压制件等等B不增加附附加价值的作作业：现在的的作业条件下下不增加附加加价值，但不不得不作业例：拿放工件件，检验，物物流等A浪费：作作业中不必要要的动作例：工序中的的多余行走、、多余的转身身、空余等待待、多余余的搬运等浪费：用「只只会增加成本本的各生产要要素」来表示示可以说浪费费是不增加附加价价值的生产要要素的总和造成成本上升升的最大原因因——浪费过剩生产的浪浪费。过多在库的浪浪费。等待的浪费。。搬运的浪费。。加工本身的浪浪费。组装不良品的的浪费。动作的浪费。。用精益的眼光光去看待浪费费（一）过剩生产是最最大的浪费。。然而，很多时时候这种浪费费往往不被现现场监督者所所重视，有时时甚至受到赞扬扬。整体比个体的的生产效率更更为重要生产过剩的危危害1.问题即待待改善点被掩掩盖起来2.还会发生生新的浪费材料、零件的的过早消耗电、气等能源源的浪费载货托盘、空空箱等的增加加搬运车、叉车车等的增加人员的增加在库品存放场场地的增加，，库存的增加加对机器设备发发生故障、出出现异常及对对员工缺勤的的担心为了适应后工工序的不均衡衡由于错误的认认识提高运转转率或追求表面的生产效效率（前述））害怕生产线停停止作业人员过多多生产系统有问问题生产过剩的产产生原因用精益的眼光光去看待浪费费（二）生产现场最常常见的浪费———等待。所谓等待的浪浪费是指不直直接参与加工工生产的人的的动作。在精精益里被称为““手在等待的的浪费”。用精益的眼光光去看待浪费费（三）加工本身的浪浪费为了想出一个个好的办法，，最好先看一一下这个加工工工程这样的的加工办法是不不是最好的？？改善完毕的的还有没有浪浪费？方法不不会只有一种。。发现加工浪费费的提示，好好的加工办法法是什么？老板发传真的的启发用精益的眼光光去看待浪费费（四）搬运真的是浪浪费吗？很多现场监督督者似乎都在在问这个问题题，现在我们们应该断言：：搬运肯定是浪浪费。前工程程与后工程能能否减少搬运运，没有搬运运比减少搬运更更好，这是我我们考虑的问问题。用精益的眼光光去看待浪费费（五）最恶的浪费是是过多库存的的浪费大量的在库既既掩盖着各种种问题点，同同时也使潜在在浪费不易发发现。浪费现显显化---让让问题一一暴暴露出来没有有危险减少在在库。在库数量是衡衡量企业经营营力的尺子。。高水位的库库存掩盖了了过程中的的所有问题题，更可怕怕的是使企企业丧失了了改进问题题的机会。。用精益的眼眼光去看待待浪费（六六）最没有价值值的工作———动作的的浪费你能分辨出出动作和工工作的差异异吗？如果果能的话，，那就可以以看到到处存在在的浪费动动作。.时间是动动作的结果果------快与与慢的分析析。用精益的眼眼光去看待待浪费（七七）最无效的工工作——制制造不良的的浪费制造不良品品是品质成成本意识的的问题，返返工就是浪浪费。又出现了一一个不良品品！各种浪费中中两种浪费费最为严重重第一是过量量生产第二是库存存太大为了发现浪浪费我们必必须使用目目视管管理的的方法和目目视管理的的工具识别别浪费。用两大支柱柱消除浪费费。解决问题与与管理的循循环系统日常工作的的本质就是是在解决问问题，也就就是根据管管理循环系系统的步骤骤仔细的运运用，以下下图示解决决问题的顺顺序1.发现问问题2.设定目目标3.解析要要因（5W1H）4.决定对对策5.实施对对策6.确认效效果7.防止再再发生再发现问题题设定目标解析要因Check检查查确认Action总结结反思Plan计计划划Do实实施施Check检查查确认第三部分具具体的的推进步骤骤〈第一步〉〉现场管理理进入良性性循环的基基础和前提提5S保持正常的的状态；标标准化现场场管理的规规定的明确确化以及遵遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原原因的追究究5W→问目目标物研究解决方方案.处置置改善小组成成立问问题现现象处置再发生防止止现现场信息息共有化管理指标———管理监监督者的一一天★5S；标标准化作业业品质的保证证改善的的基础→入入管理轨道道的基点，，管理积累累循环的新新起点问题现象（（品质不良良.浪费））改善的着眼眼点现现地现物目目视管理管管理者者监督看每每天现场点点检〈第二步步〉现地地现物物问题点点调查，，信息目目视化共共有化化，把握握现场现现状问题现象象异异常状态态的发现现：改善善的出发发着眼点点现地现现物／／目目视管理理（EX））ANDON（安安东）管管理理人员技技术人人员现场场集中办办公人员品品质安安全生生产管理理板由管理者者监督者者每天连连续地进进行现场场视察（EX））有无作业业困难较较大容容易引起起操作者者疲劳的的时候有无现场场存在多多余的动动作（搬搬运多多余的行行走）有无物品品放在固固定地点点以外等等数量是否否过多，，每天有有无变化化数量稳定定情况下下，是否否可以减减少数量量要因解析析对对真正原原因的探探究（5W1H）问为为什么么？为什什么？………「五五个为什什么」不是问人人而而是问目目标物，，现地现现物的调调查解析析。每天工作作的人最最了解现现状事实实，应发发挥他们们的作用用。追究发现现问题的的真因，，是解决决问题的的前提，，占解决决问题管管理循环环的60%。〈第三步步〉自主主改善，，永无止止境，进进入管理理良性循循环改善课题题及目标标的设定定企业的必必要性（（NEED）标准化作业（3）问题现象要因解析真因追究标准化作业（1）标准化作业（2）对策处置问题现象要因解析对策处置时代的进步企业实力进步发展（EX））（a））问题现现象处置置☆对异常常现象的的范围特特定☆☆修理理方法的的研讨→→选择确确定→实实施修理理→确认认良坏（EX））（b））再发生生防止☆通过检检查防止止流到下下序→防防误操作作装置→→标准化化☆情报报流动制制度的迅迅速运行行（使不不良数量量减少））☆☆各工工序内品品质保证证信赖性性的提高高QA矩阵完完结工工程变变化点管管理等等等等第三模块块：TPS的的2大支支柱5S、作作业标准准丰田生产产方式的的二大支支柱:自働化准时化（核心竞争力）丰田生产方式准时化（（JustInTime）在必要的的时候生产及运运送必要要数量的的必要的产产品自働化（（≠自动动化）后工序是是前工序序的上帝帝，有问问题的产产品不能能流入下下工序—产品质质量是由由各个工工序创造造的.丰田生产产方式的的二大支支柱（一一）JIT1.工序序流程顺顺畅化2.按照照需要的的数量确确定节拍拍（平准准化生产产）3.后工工序领取取方式1.标准准化作业业2.适量量的在制制品、库库存必要的最最大-最最小量确定的工工艺定置置区3.看板板（KANBAN）自働化1.加工工完了马马上停止止（不过过量生产产）2.在各各工序内内实现产产品质量量的创造造1.出现现异常时时，停机机停止作作业2.显示示异常（（ANDON，，显示屏屏）3.临时时对策和和再发生生防止对对策的制制定和实实施准则方法丰田生产产方式的的二大支支柱（二二）自动化准时化5S\标标准作业业丰田生产产方式准时化（（JustInTime）必要的物物品必要的时时候必要的数数量（进进行生产产及运送送）自働化（（≠自动动化）后工序是是前工序序的上帝帝，有问问题的产产品不能能流入下下工序—产品品质量量是由由各个个工序序创造造的1955年年盛行行“安安全始始于整整理整整顿，，终于于整理理整顿顿”，，提出出“2S””200年前前流行行于日日本的的家庭庭管理理方式式，针针对物物的整整理整整顿。。1986年年，首首本5S改改善专专著问问世，，日本本全国国掀起起5S热潮潮以丰田田公司司为核核心力力量的的一大大批倡倡导企企业的的推进进使之之活性性化。。巨大的的改善善促进进作用用逐渐渐为各各国管管理界界所青青睐。。5S演演变历程S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：：区分分必要要品与与不用用品，，清除除不必必要品品整顿：：给必必要品品明确确定位位与标标识，，减少少寻找找时间间清扫：：将现现场保保持清清洁、、明亮亮、无无垃圾圾干净净清洁洁状态态。清洁：：维持持以上上3S，保保持现现场能能一眼眼发现现问题题的状状态。。素养：：遵守守以规规定的的事，，养成成良好好习惯惯。5S关关系口口诀只有整整理没没整顿顿，物物品乱乱放很很难寻寻。只有整整顿没没整理理，有有用无无用混混一起起。整理整整顿没没清扫扫，到到时物物品用用不了了。三项都都有没没清洁洁，效效果没没有路路走斜斜。维持以以上练练素养养，员员工团团结精精神爽爽。长期实实施定定目标标，公公司管管理水水平高高。他可能能发生生什么么危险险？自働化与自自动化化的区区别：：l;自働化化是在在有异异常发发生时时，机机械本本身可可自行行判断断而停停止其其运转转。相相反的的所谓谓「自自动化化」除除非经经人去去关上上开关关，否否则会会继续续运转转。因因此「「自働働化」」是不不易发发生不不良品品的机机械、、模具具、制制具的的生产产线。。自働化的工工具----目目视管管理定位停停止精益生生产方方式的的两大大支柱柱-自働化停线生产线线的再再启动动找出不不良原原因，，进行行对策策再发生生防止止，事事后管管理。常见的的目视视管理理应用用线条表表示区区域线线、最最高、、最低低点绿色、、红色色指示示灯作业指指导书书、标标准作作业表表工具的的行迹迹管理理人员去去向看看板标明位位置、、步骤骤、检检查点点的指指示灯灯假设机机器不不动了了，我我们如如何对对待换上保保险丝丝，继继续工工作连续问问5个个为什什么“为什什么机机器停停了？？”---“因因为负负荷大大，保保险丝丝断了了。””“为什什么回回负荷荷大？？”---“因因为轴轴承部部分不不够润润滑。。”“为什什么不不够润润滑？？---““因为为润滑滑油泵泵吸不不上来来。””“为什什么吸吸不上上来？？”---“因因为油油泵轴轴磨损损了，，松动动了。。”“为什什么磨磨损了了？””---““因为为没有有安装装过滤滤器，，粉屑屑进去去了。。”精益生生产方方式的的两大大支柱柱-自働化按售出出情况况进行行生产产库存abcdefghijklmnop工序中的多多方汇合会会导致众多多的产品到到处滞留无法把握需需交货的产产品什么时时候才能加加工好--传统的的生产，按按照功能区区分加工单单元--改善后的生生产按照产产品别划分分单元，使使产品实实现在加工工工序的快快速流动abcdefghijklmnop库存平准化准时化生产工作负荷量日期装配线每天按按T.T将将与销售量量对应的产品品数量与品种进行平均化后后的生产:数量最小値偏差大偏差小A、数量的平平均化:最大値tt平准化生产不不论是用看板的生产产，还是把劳动力、设设备的闲置时时间和在制品库存减减少到最小限限度方面，质量过程保证证方面都是最重重要的前提条条件。一、平准化生生产的作用：：B、品种的平平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA将多样化的市场场需求进行有机的组组织并能够实实现数量与品种均衡化的生产。C、没有进行平准化生产的问题点:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A产品，只是A的部品成为必要，在此期间，BC的部品搁置。②因制作产品的不同与作业时间的不同会产生人员的增减。问题点归纳:每个部品进行流动秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平准化流程一、平准化生生产的作用：：第四模块：设备的快速换换产缩短换产时间间冲压工序组装工序AB换产1次/1日组装工序2日日份组装工序2日日份AB冲压工序组装工序换产1次/1小时组装工序2小小时份组装工序2小小时份均衡生产要求求生产线频繁繁换型，以对对应小批量多多品种的生产产。丰田公司的冲冲压换型时间间在50年代代为3小时，，在60年代代为15分钟，到了70年代以后缩缩短为3分钟钟。改善原则内部切换和外外部切换分开开内部切换转为为外部切换,并将外部工工作标准化内部切换时间间缩短，减少少调试时间消除浪费,减减少无效作业业A品种生产B品种生产设备停止切换时间外部切换内部切换时间快速换产的7个步骤换产前的充分分准备换产时的手动动脚不动不要使用螺栓栓开发专用的换换产工具换产训练的实实施不要移动调整整标准并行工具的开开发第五模块：设备布局和标标准作业采用“一个流流”的生产方方式，把不同同种类的产品品一个一个地地、或以一箱箱为单位传送送下去好处：推行各工序的的同期化生产产消灭了中间在在制品的停滞滞缩短了制造周周期标准作业的定定义是指以人的动动作为中心,按照没有浪浪费的程序,有效地进行行生产的作业业方法,是人人、机、物的的最佳配合方方式的描述。。前提条件：生产以人的动动作为中心生产作业应是是反复作业标准作业的三三要素标准作业节拍拍标准作业顺序序标准手持何谓“标准作作业”？定义：指以人人的动作为中中心，用没有有MUDA（（不必要）的的程序有效的的生产的做法法。标准作业由T.T(标准准工时)、作作业顺序、标标准中间在库库三要素组成成。T.T（标准准工时）T.T：指用多长长时间，即几几分几秒生产产一个产品的的时间值。C.T：指作业者者进行标准作作业时，毫不不困难的、最最快的、一个个循环的实际际作业时间（（包括步行时时间）。但不不包括空手手等待时间。。T.T=———————————————1日的运转时间（定时）1日的必需生产量作业顺序作业顺序：指作业者能够够效率最好地地生产合格品品的生产操作作顺序。好的的作业顺序是是作业者没有有返回步行且且空步行最短短的循环作业业。标准中间在库库---标准准手持定义：指按照作业顺顺序进行操作作时，为了能能够反复以相相同的顺序操操作生产而在在工序内持有有的最少限度度的待加工品品。从作业顺序来考虑顺方向操作0个逆方向操作1个从有无机械的自动传送来考虑有自动传送时0个无自动传送时1个标准中间在库库的基本原则则ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦标准中间在库库●２工序●●标准作业的制制定Step1观测时间Step2制作工序能力表Step3制作标准作业组合票Step4制作标准作业票标准作业的组组合①取原材料②卸下工件，，开动机器③卸下工件，，开动机器④卸下工件，，开动机器⑤卸下工件，，开动机器⑥测量⑦放置成品102030405060自动加工时间间手工加工时间间步行时间将人和机器的的作业内容加加以组合，确确定作业的范范围及顺序T.T生产节节拍练习---制制作标准作业业票节拍为30S动作名称手作业(S)机器作业(S)走动时间(S)取原材料1磨面525打孔1121攻丝711检测螺纹径5放置完成品122222第六模块：设备的OEE和自主保全全活动的开展展设备的主要衡衡量指标设备综合效率率（OEE））=设备的利用率率×设备的使使用效率×设设备的质量合合格率OEE中的时时间是指设备备在额定速度度下生产合格格产品的时间间OEE的的六六大大损损失失设备备概概况况：：一台设备备日志上上记录了了一台机机器的有有关数据据，此机机器计划划运行7小时。。其间操操作者吃吃午饭用用了30分钟；；在7小小时中，，换模具具花费了了30分分钟；其其中发生生了一次次停机事事故，需需要90分钟修修复；另另外操作作者等待待要运到到本工作作区的某某部件用用了60分钟。。共生产产了63个部件件，其中中3件是是不合格格件。试计算：：设备的利利用率是是多少？？设备的使使用效率率是多少少？设备的质质量合格格率？设备综合合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)你认为此此OEE比例可可接受吗吗？设备负荷荷时间为为：设备的利利用率为为：设备的使使用效率率为：===设备的质质量合格格率为：：OEE设备综合合效率=TPM的的定义:由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第第一个字母组组成。译为全全员生产性保保全活动。是是一种经营营战略，制定定此战略的目目的是通过员员工的充分参参与使设备达达到最大的效效率。把设备当成自自己的东西TPM的发展展1950年以以前,半自自动、手动操操作设备多，，结构也简单单，常采用的方法。在设设备出现故障障后再维修。。BM（BreakdownMaintenance）1.事后保全2.预防保全全3.改良保全全4.保全预防防5.生产保全全1950年以以后，人们发发现设备的许许多故障是周周期性出现的的，于是对这类故故障提出了了维护方法法。PM（（PreventiveMaintenance））1955年年前前后后，，人人们们发发现现设设备备故故障障总总在在某某个个部部位位出出现现，，因因此此在在维维护护时时主主要去查查找薄弱部部位并对其其进行行改良良。CM（（CorrectiveMaintenance）1960年年前后后，工工业技技术不不断进进步，，人们们开始始需要要不发发生故故障的的设备备。维护从从设计、、制作作、安安装开始。。MP（（MaintenancePrevention））1960年年前后后，美美国GE公公司综综合上上述维维护方方法，，提出出了一一套系系统的维维护方方案。。即TPM的前前身PM（（ProductiveMaintenance））。杜绝此此六大大损失失提高效效率=努力力消除除六大大损失失故障的的损失失换模调调整损损失开机的的损失失质量缺缺陷损损失速度减减慢损损失瞬时中中断损损失设备的的生命命过程程调查研究设计制作设置运转保全废弃时间故障次次数试运转转设置置正常运运转废弃TPM可可提高高设备备可靠靠性，，延长长使用用寿命命。实施TPM没有实实施TPM开始阶阶段正常运运行阶阶段磨损阶阶段可靠性性年兰色和和黑色色之间间的区区域是是增长长的生生产能能力通常引引起设设备故故障的的原因因旋转部部位有有沙砾砾或灰灰尘移动部部位缺缺少润润滑油油传感器器里有有油或或水冷却风风扇有有灰尘尘和油油污故障的的75%的的原因因清扫不不彻底底缺少润润滑油油自主保保全的的定义义通过操操作人员自自己维维持和和改善善（自自己的的设备备和工工程）），从从而实实现和和维持设备备的最最佳状状态。。由于操操作者者与自自己使使用的的设备备朝夕夕相伴伴，在在对设设备性性能及及运行行状况况的了了解、、故障障的早早期发发现、、维护护工作作的及及时进进行等等方面面发挥挥别人人不可可替代代的作作用。。开展的的理由由故障下下的缺缺陷机会隐隐藏在在外表表之下下磨损、、松动动、松松散、、泄漏漏、灰灰尘、、腐蚀蚀、变变形、、原材材料的的粘连连、表表面损损坏、、裂缝缝、过过热、、振动动、噪噪音和和其他他异常常现象象缺陷与与故障障的关关系129300TPM灾害、故故障、不不良碰撞、泄泄露、生生锈、腐腐蚀松动、振振动事后维修修自主保全全7StepCore-Skill(保全Infra)学学习Skill-生活化化kickOff5S1Step初期清扫2Step发生源·困难部位对策3Step淸扫·点检·注油基准制订4Step技能教育和设备检查5Step自主点检6Step树立品质标准系统7Step自主管理想做的心心态是企业成长长的最大大原动力力教人育人让人睁眼变化发展公司司彻底第七模块块：价值流分分析２）生産産活動的周期生产计划生産物流销售

丰田生产方式資金回収３）生産産現場的制造周周期=+生産的制造周期加工時間停滞時間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ入口出口コイルブランキキング運搬スタンピピング１分/個個使用用組立300個個運搬300個個300個個ロッット300個個ロッット５秒／枚10秒秒600分分600分分とと10秒生産のリリードタタイム=加工時間間+停滞時間間加工時間間:５秒／枚停滞時間間=1:3600Lean=speed精益＝速速度快速响应应与敏捷捷是制造造业成功功的关键键因素，，而精益益的工具具和技艺艺是加速速企业任任何部分分运行的的最有效效方式时间：制制造业流流程上最最重要、、最宝贵贵的资源源，所有有的利益益都与材材料流和和信息流流的速度度成正比比。Lean意味着着速度慢的Process=昂贵的的Process流程的效效率=当今大多多数产品品的加工工时间只只占总时时间的5％，储储存、搬搬运、运运输、销销售、包包装等作作业占了了95％％的时间间。精益生产产的着眼眼点JIT将将产品的的生产总总时间表表示为:产品生产产总时间间=加加工时间间+整整理，，运送时时间+等等待时间间+检验验时间增值时间间非增值时时间增值时间间总提前时时间（产产品的总总生产时时间）制造周期期=在制制品/日日产能何为精益益的企业业？生产周期期为同行行业的１１／４到到１／２２．存货每年年周转超超过２４４次产能每月月至少增增长１％％以上成长率为为同行业业平均水水平的３３到５倍倍一个精益益的企业业至少能能够达到到的水平平精益的制制造商能能够无限限地达到到并保持持这些成成果，这这使他们们能够持持续具有有新的竞竞争优势势评价企业业经营能能力的核核心指标标情况项目计算公式2002年2003年2004年流动比率流动资产/流动负债速动比率(流动资产-存货)/流动负债负债比率总负债/总资产平均收帐期应收帐款/日均销售收入平均存货周期平均存货/日均销售收入存货周转率年销售收入/平均存货资产周转率年销售收入/总资产净资产周转率年销售收入/净资产净利润率净利润/年销售收入净资产回报率净利润/净资产总资产回报率净利润/总资产企业盈利利能力指指标企业运营营能力指指标企业偿债债能力指指标第八模块块：全员参与与的改善善提案活活动改善提案案知识改善提案案用语的的定义：：改善：就就是改的的更好的的意思.就是一一个公司司，为了了明天的的工作更更方便、、更容易易而改变变。提案：是是指公司司内的个个人或团团体在生生产、技技术、QC、资资材、财财务、管管理等公公司的全全部活动动中，把把自己认认为对公公司有益益的研究究、发明明、创造造、改进进、构思思等都提提出来，，参与实实施，写写在改善善提案用用纸上。。改善提案案知识改善提案案的重要要性改善是精精益生产产方式的的一个基基本思想想，日本本的丰田田公司能能够取得得现在这这样辉煌煌的成就就，靠的的就是不不断的改改善。所所以大家家一定要要转变观观念，充充分认识识到合理理化提案案的重要要性，积积极主动动的投身身到改善善活动中中来。这这里的改改善是指指从局部部到整体体永远存存在着改改进与提提高的余余地。在在工作、、操作方方法、质质量、生生产结构构和管理理方式上上要不断断地改进进与提高高，消除除一切浪浪费。TPS哲哲理认为为，不能能提高附附加价值值的一切切工作(包括生生产过盛盛库存、、等待、、搬运、、加工中中的某些些活动、、多余的的动作、、不良品品的返工工等)都都是浪费费。这些些浪费必必须经过过全员努努力不断断消除。。三、改善善提案的的目的（（达到的的目标））创造一个个清洁、、明亮、、愉快的的工作环环境；把自己复复杂的工工作变得得简单化化，工作作起来简简便、轻轻松、愉愉快；员工的创创意，想想法引起起公司的的重视，，使员工工满足于于工作的的成果，，增加员员工的成成就感、、归属感感。全体员工工自发参参与，提提高创业业心、研研究心、、从而使使个体和和集体的的员工的的素质得得以提高高。通过工作作来充实实自己，，从而实实现自己己的理想想让每个员员工重视视提案并并投入到到提案中中，拿出出好的提提案并付付诸于实实践。1、全员参与与的原则则2、、经经常常性性（（自自主主性性））活活动动的的原原则则3、、创创意意力力发发挥挥的的原原则则（（创创意意力力就就是是突突破破固固定定观观念念、、打打破破常常规规做做法法））4、、人人们们之之间间互互相相尊尊重重的的原原则则1、、不不要要把把现现在在的的状状态态想想做做是是理理所所当当然然的的，，要要经经常常抱抱着着不不满满的的状状态态来来看看2、、对对于于别别人人不不知知道道或或没没行行动动的的方方面面集集中中考考虑虑3、要总想着着比目前更好好的是什么，，并且设法应应用、思考4、要习惯性性的从白纸的的状态出发考考虑。如何打破固定定观念？改善提案活动动的4大基本本原则五、改善提案案的内容（一）可提案案项目1、自己业务务改善方面的的提案；2、办事能力和和管理方式的的提高；3、节省材料、能能源、经费的的提案；4、原料、设备国国产化的提案案；5、现场工作方法法改善的提案案；6、安全技术、环环境保护的提提案；7、提高产品质量量、降低生产产成本的提案案；8、开拓市场场及促进销售售的提案；9、生产工程程改善和售后后服务的提案案；10、生产设设备、工艺革革新的提案；；11、关于公公司和个人发发展的其他提提案。（二）非提案案项目1、人事等有有关基本厂规规的事项；2、突发性性想法；3、个人不满满的事