质量管理基本概念及方法

质量管理基本概念及方法1PDCA管理循环QC七大工具8D报告三现五原则报告质量管理体系简介2PDCA管理循环美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。34PDCA的含义PDCA的含义如下：P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)--执行，实施计划；C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)—反馈，处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。567

1、凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。

2、

计划包含指标：5W1H3、计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报……..等。

4、计划的周密程度决定成果1、P—Plan计划82、D—DO执行1、按计划做事，心里有数。2、分工合作，共同达成目标。93、C—Check检查/检讨依据目标规划每个环节的指标要求按要求检查检讨行动的得失体验进步的快乐对不足进行改善性的规划从这里开始，又一个PDCA循环开始了！104、A—Action改善/改进对不足的的展开改改善活动动对检讨中中发现仍仍有优秀秀方法的的要采用用好上加好好就是改改进没有最好好，只有有更好！！11PDCA的适用领领域PDCA精神是发发现、改改善各种种管理困困难。循循环理论论存在于于所有领领域，大大至企业业的策略略管理、、环保污污染管理理，小到到部门的的项目管管理、教教育训练练、自我我管理等等等。它它被人们们持续地地、正式式或非正正式地、、有意识识或下意意识地使使用于自自己所做做的每件件事和每每项活动动。谁来实施施？12举例部门工作作流程产品改进进13QC七大手法法1.排列图2.因果图3.层别法4.检查表5.散布图6.直方图7.控制图141.排列图（（柏拉图图）一.什么是排排列图排列图，，也叫柏柏拉图。。它主要要是根据据关键的的少数，，次要的的多数的的原理而而作成。。二.排列图的的用途在工厂的的实际作作业过程程中，造造成品质质不良的的原因很很多，但但有一些些因素占占有的比比率很低低，而有有一些因因素所占占的比率率就很高高。排列列图就是是将这些些因素加加以量化化，对占占80%以上的项项目加以以原因调调查、分分析，并并采取适适当的对对策、措措施进行行改善，，以获得得品质效效率的提提升。151.排列图（（柏拉图图）某技术担担当统计计某月的的产品电电池GB01-2不良，针针对不良良现象分分类统计计如下表表:161.排列图（（柏拉图图）作出排列列图如下下：171.排列图（（柏拉图图）从作出的的排列图图中可以以看出，，85.46%的产品不不良为装装配,PCB来料不良良,焊接不良良，因此此，技术术担当决决定对上上述三项项不良进进行原因因调查、、分析，，并采取取对策，，取得了了很好的的效果，，大大降降低了生生产线的的工程不不良率18举例192.因果图（（特性要要因图、、鱼刺图图）什么是因因果图?它的作用用是什么么?在品质统统计中，，运用排排列图找找出主要要的问题题后，需需要进一一步利用用因果图图来分析析问题产产生的原原因。““一项结结果的产产生，必必定有其其原因，，应充分分利用图图解法找找出其原原因来””。因因它是表表示特性性（或结结果）与与要因（（或原因因）之间间关系的的图形，，所以，，又叫特特性要因因图。又又因其形形状象鱼鱼刺，也也称鱼刺刺图。通通过此图图形的绘绘制来寻寻找影响响特性（（或结果果）的各各要因（（或原因因）。因因果图之之构成是是先列出出发生品品质变异异的项目目（即特特性），，然后对对造成变变异的因因素进行行分析，，亦可以以按照生生产中的的4M1E因素（人人、机、、物料、、方法、、环境））进行分分析，将将造成品品质变异异的原因因一一列列出。202.因果图（（特性要要因图、、鱼刺图图）因果图的的基本格格式如下下：方法设备特性人员物料环境大枝中枝小枝主干212.因果图（（特性要要因图、、鱼刺图图）例子：前前一例中中，技术术担当确确定对ACT卡住不良良、焊锡锡不良和和JITTER不良进行行原因调调查和分分析，其其中对焊焊锡不良良的原因因分析如如下图：：技能不足焊锡触点不对焊锡不良人员物料环境作业方法设备新员工较多锡线不良焊锡时间太长烙铁温度不稳定烙铁维护不好培训不足注意力不集中视线模糊光线暗噪音大电压不稳定222.因果图（（特性要要因图、、鱼刺图图）经过如上上图的分分析，技技术担当当查找出出的导致致焊锡不不良的主要原原因为：：1.人员方面面：由于于培训不不足，造造成操作作人员操操作技能能不足，，导致焊焊锡不良良发生。。2.环境方面面：由于于环境噪噪音大，，光线暗暗，使操操作人员员注意力力不集中中，视线线模糊，，导致焊焊锡不良良。3.设备方面面：由于于供电电电压不稳稳定，致致使烙铁铁温度不不稳定，，导致焊焊锡不良良。4.作业方法法方面：：由于操操作人员员操作方方法不对对，焊锡锡时间过过长，焊焊锡的接接触点不不对，导导致焊锡锡不良。。232.因果图（（特性要要因图、、鱼刺图图）各相关部部门针对对上述要要因，经经过检讨讨后，拟拟订如下下对策加加以改善善：1.加强对新新员工的的作业培培训，并并对每位位新员工工安排一一位老员员工辅导导，使新新员工尽尽快掌握握正确的的操作方方法。2.改善工作作环境，，降低环环境噪音音（对噪噪音大的的设备加加隔音罩罩），增增加作业业现场的的照明设设备，使使员工在在较为舒舒适的环环境中工工作。3.由人事部部购买新新的变压压器，稳稳定工作作电压，，恒定烙烙铁温度度。4.纠正不良良作业方方法，使使所有员员工按照照正确的的作业方方法去作作业。以上就是是应用排排列图和和因果图图来分析析、解决决品质问问题的一一个事例例需要补充充一点的的是，在在运用因因果图时时，可以以针对其其中的某某一要因因，再次次利用因因果图展展开，作作更细致致的原因因分析，，则形成成二级因因果图。。则该要要因作为为二级因因果图的的特性而而存在，，再进一一步分析析该要因因的要因因。24举例253.层别法（分层层法）一.什么是层别法法层别法也叫分分层法，是指指对某一个项项目，按统计计数据分类进进行区别的方法。。层别法是统统计方法中最最基础的工具具。通常与其其他方法如排列图、因因果图等结合合使用。二.层别法的作用用层别法的目的的是为了把性性质不同的数数据和错综复复杂的影响因因素分析清楚，找找到问题症结结所在，以便便对症下药，，解决问题。。三.层别法的分层层原则层别法的运用用，一定要掌掌握分层的原原则。分层的原则是是：使一层内内数据的波动动幅度尽可能能小，而使各各层之间的差距尽尽量大。263.层别法（分层层法）分层的基本方方法分层是按一定定的标志来划划分的，在质质量管理中，，常按下述标志分层：：1.时间，按月、、日、班次分分层；2.人员，按人员员的年龄、性性别等分层；；3.机器设备，按按型号、使用用年限等分层层；4.原材料，按成成分、规格、、批次、产地地等；5.作业方法，如如工作条件、、工艺方法等等；6.其他，如测试试手段、不良良类型等。273.层别法（分层层法）例子：技术员员对2003年10月某生产线CD调整早、晚班班检出的HOP-1200机种的不良情情况进行调查查，运用层别别法将结果列列表如下：28举例294.检查表（统计计分析表）一.什么是检查表表？其作用是是什么？检查表又叫统统计分析表。。是以表格的的形式将不良良分类以确定其主要要不良的分布布，以便于分分析产生不良良的原因。其作用在于比比较简单、直直观地反映问问题。二.如何制作检查查表检查表的制作作方法如下：：1.确定项目、检检查人员、检检查时间等；；2.将检查的细目目逐条列在表表上；3.将相关的检查查结果记入表表中。检查表制作完完成后，便可可进行初步的的不良分布分分析了。304.检查表（统计计分析表）三.例子：某IPQC抽检HOP-7061T的ACT组件共50pcs，发现其不良良分布如下：：由该检查表可可分析出，良良品率为72%，主要不良为为物镜脏污（（10%）、焊锡不良良（8%）和物镜粘接接不良（6%）。须调查原原因并采取对对策。314.检查表（统计计分析表）四.检查表是品质质管理的最基基本方法之一一检查表的形式式多种多样，，通常在品质质管理中所用用的表格都可可视为检查表表，基本上是是为了便于直直观的反映品品质问题，属于基础品管管统计工具之之一。在进行行品质问题的的分析与解决决的过程中，，都会用到检检查表，只是是经常与其他他的方法混合合使用，正是是由于它的这这种基本特点点才使得它在在一些人的印印象中是无关关紧要的，但但检查表确实实是品质管理理方法中最为为基础的方法，在这一一点上，检查查表与层别法法是一样的。。32举例335.散布图（散点点图、相关图图）一.什麽是散布图图，它的作用用是什麽散布图，也叫叫散点图，或或相关图。根根据此图可研研究两变量（（x，y）的相关关系系。从而确立立两变量的关关系，为正确确分析和决策策提供依据。。二.散布图的相关关系数r相关系数r是表示相关关关系的一个参参数，r有以下特性：：1.0≤r≤≤1；2.当r=1，x与y完全成线性相相关。3.当r=0时，回归直线线平行于x轴，x与y没有线性关系系，亦称不相关或无相相关。4.0＜r＜1，x与y之间存在一定定线性关系。。345.散布图（散点点图、相关图图）说明：将成对的二组组数据制成图图表，以观察察数据之间的的相互关系。。用途：检查二组数据据之间的相互互关系，尤其其是对鱼骨图图中的因、果果验证。355.散布图（散点点图、相关图图）YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强正比关系弱正比关系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●无相关YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强反比关系弱反比关系相关性说明366.直方图（柱状状图）一.什么是直方图图，它的作用用是什么直方图，又称称柱状图。它它是将统计数数据汇总，分分组，并将每每组数据绘成成柱状图，依依统计数据的的分布情况（（包括形状、、位置、范围围），进行产产品生产过程程、品质分布布状态的研究究，及工程能能力的调查，，管制能力的的分析等。直直方图是现代代过程品质管理中应应用最为广泛泛的方法之一一。二.直方图如何何制作在这里将举举例说明直直方图的制制作步骤及及其应用例：某零件件的尺寸为为40mm，现测量100个零件数据据，其公差差数据见表表一，作直直方图并研研究其工程程能力。376.直方图（柱柱状图）1.编制频数分分布表A.将原始数据据按数据数数量多少进进行分组。。设原始数数据为n（通常要求求n至少为50，最好在100以上），可可分为K组，K值大致可参参考下述范范围来选定定：n在50~100时，K=6~10；n在100~250时，K=7~12；n大于250时，K=10~20。在本例题题中，取K=10。386.直方图（柱柱状图）B.找出数据内内的最大值值和最小值值首先将表一一中每一横横行（组））的最大、、最小值写写在表的右右边最大栏和最小栏栏内。然后后，从表的的右边最大大栏内找出出其中的最最大者，并并写在该栏的最最下格内，，从表的右右边最小栏栏内找出其其中的最小小值，也写写在该栏最下的的格内，如如表一所示示。则有Xmax=30，Xmin=0。C.求出各组的的组距h组距是指组组值的范围围，即该批批数据按其其最大值与与最小值的的范围分成10组，每一组组的范围称称组距h。h=（Xmax-Xmin）/K=（30-0）/10=3D.求各组的组组界（组的的上下限））首先从数值值最小的组组开始，，第一组下下界限值=Xmin±h/2=0±±3/2，即（-1.5~1.5），如h为偶数，上上述公式不不能使用。。h为偶数的计计算方法是：：396.直方图（柱柱状图）某零件尺寸寸公差直方方图406.直方图（柱柱状图）直方图的观观察分析与与应用1.直方图的观观察分析A.从直方图的的图形来分分析直方图的图图形有些参参差不齐，，应着眼于于图形的整整体形状近近似于正态分布图形形与否，作作为分析的的依据。如如果直方图图的图形近近似于正态态分布，则则认为工程程是稳定的的。如果出出现其他形形状就表明明工程上可可能有不稳稳定因素存存在，需采采取对策以以使工程稳稳定。下面面是几种较较为典型的的直方图的的分布形状状：416.直方图（柱柱状图）下面的几个个例图中，，T表示公差、、规格的范范围，B表示直方图图的分布范范围。其中中（a）、（b）、（c）、（d）四个例图图均表示质质量未超出出公差范围围，但图（（b）和（c）有一侧或或两侧与公公差重合，，说明工程程是不安全全和不稳定定的；图（（d）虽然没有有超出公差差范围，但但距离太大大，意味着着精度浪费费，图（e）则是分布布范围超出出了公差范范围，表示示工程是不不安全的，产生生的不良较较多，图（（a）是合适的的，既不超超公差又没没精度浪费费。426.直方图（柱柱状图）436.直方图（柱柱状图）则在上面的的例子中，，观察所绘绘制的直方方图，其整整体形状近近似于左右对称的正正态分布图图形，表明明工程比较较稳定；但但是，但其其直方图的的分布范围围与公差范范围的一侧侧基本重合合或者说有有可能分布布范围会超超出公差范范围的界限，所所以说该工工程是较危危险的，需需进行改善善。2.直方图的应应用直方图可用用来分析求求取工程能能力。A.工程能力：：是指工程程稳定生产产良品的能能力。当公公差、规格格的中心与与数据分布的实实际中心一一致时，用用Cp表示工程能能力指数；；但通常这这两个中心是不一致致的，Cp就不能准确确地表达工工程能力了了，需要进进行修正，，我们把修正后后的Cp记作Cpk，由Cpk来表达工程程的实际工工程能力。。Cp及Cpk的计算公式式如下：Cp=T/B=（USL-LSL）/6s-------（1）Cpk=（1-k）Cp----------------------（2）446.直方方图图（（柱柱状状图图））在上上两两个个公公式式中中：：T--------公差、规规格的范范围B--------直方图数数据的分分布范围围，通常常取6ơ，ơ是指母标标准偏差差，但由由于母标标准偏差差是估算算值，所所以有时时以样本本标准偏偏差s代替。s=（1/n）*Σ（Xi––X）;ơơ=[1/(N-1)]*ΣΣ（Xi––X）n-------样本数量量N------母集团数数量USL------公差或规规格上限限LSL------公差或规规格下限限k--------修正系系数，，K=εε/（T/2）=2ε/T----------（3）456.直方图图（柱柱状图图）其中ε是两个个中心心的差差值，，ε=|M-u|=|M-X|，M是公差差或规规格的的中心心值，，u是直方方图数数据分分布的的中心心值。。因此有有Cpk=（1-k）Cp=（1-2|M-X|/T）Cp-------（4）进一步步变形形有Cpk=（T-2εε）/6s--------------------------------（5）以上为为给出出双边边公差差时Cp及Cpk的计算算公式式，当当只给给出单单边公公差时时计算算公式式如下下：当给定定单向向公差差的上上限公公差时时,用符号号Cpu表示：：Cpu＝（Tu-X）/3S------------------------------（6）当给定定单向向公差差的下下限公公差时时，用用符号号CpL表示：：CpL＝（X-TL）/3S----------------------------（7）式中：：Tu——公差上上限.TL—公差下下限466.直方图图（柱柱状图图）B.工程能能力的的评定定(参考)当Cp（Cpk）≥1.67时，工程程能力非非常充分分。当1.67＞Cp（Cpk）≥1.33时，工程程能力充充分。当1.33＞Cp（Cpk）≥1时，工程程能力不不太充分分，必须须加强对对工程的管理。。当1＞Cp（Cpk）≥0.67时，工程程能力不不充分，，有必要要对该项项目进行全数选选别和改改善工程程能力。。当0.67＞Cp（Cpk）时，工工程能力力非常不不足，是是不能满满足质量量要求的，应停停止继续续加工，，找出原原因，提提高Cp（Cpk）值。C.计算前面面的例子子之工程程能力指指数1）找出出出现频数数最高的的组的组组中值，，该组所所对应的的组中值值以字母母a表示，前例例中，则则是第六六组，a=15。477.控制图一.什么是控控制图控制图，，是制造造业实施施品质管管制中不不可缺少少的重要要工具。。它最早早是由美美国贝尔尔电话实实验室的的休华特特在1924年首先提提出的，，它通过过设置合合理的控控制界限限，对引引起品质质异常的的原因进进行判定定和分析析，使工工序处于于正常、、稳定的的状态。。二.控制图的的基本原原理1.控制图是是按照3Sigma原理来设设置控制制限的，，它将控控制限设设在X±3Sigma的位置上上。在过过程正常常的情况况下，大大约有99.73%的数据会会落在上上下限之之内。所所以观察察控制图图的数据据位置，，就能了了解过程程情况有有无变化化。如下下图所示示：487.控制图控制图基本形形式497.控制图Xbar—R控制图的制作作步骤：A.确定抽样数目目，平均值--级差控制图的的抽样数目通通常为每组2~6个。B.确定抽样次数数，通常惯例例是每班次20~25次数，最少20组，一般25组较合适，但但要确保样本本总数不少于于50个单位。C.确定级差、均均值及均值、、级差控制界界限（通过公公式计算）。。D.制作Xbar--R控制图。E.分析控制图并并对异常原因因进行调查及及对策；继续续对生产过程程进行下一生生产日的抽样样并绘制控制制图，以实现现对工程质量量的连续监控控。F.制作Xbar--R控制图，需要要明确记录抽抽样数据的基基本条件（机机种、项目、、生产线、规规格标准、控控制界限、抽抽样时间及日日期、507.控制图抽样频次等）），在控制图图的上方可开开辟“基本条条件记录区””以记录上述述条件；另外外抽样的数据据及计算出的的X和R值记录在控制制图的下方区区域，形成“抽样数数据区”，最最下方可作为为“不良原因因对策区”，，这样就可形形成一份完整的Xbar--R控制图。G.Xbar--R控制图的控制制界限设置的的计算公式。。Xbar图的控制界限限设置计算公公式：X=ΣXi-----------（1），式中n为每一组的抽抽样数量；CLX=X--------（2），，式式中中X为各各组组平平均均值值的的平平均均值值；；UCLX=X+A2R-------（3）LCLX=X-A2R-------（4），，式式中中R为各各组组级级差差的的平平均均值值；；517.控制制图图R图的的控控制制界界限限设设置置计计算算公公式式：：R=ΣΣRi/K---------（5），，式式中中，，K为样样本本的的组组数数，，Ri为各各组的的级级差差值值；；UCLR=D4R----------（6），，LCLR=D3R----------（7），，上面面的的计计算算公公式式中中，，A2、D4、D3系数数是是常常数数，，其其数数值值可可通通过过下表表查查出出。。表中中，，n为每每组组的的抽抽样样数数量量，，当当n≦≦6时，，D3系数数不不存存在在，，R控制图图无无控控制制下下限限。。528D报告告1.什么么是是8D报告告2.8D报告告好好处处和和缺缺点点3.8D报告告步步骤骤4.8D报告告有有效效实实施施需需依依赖赖的的质质量量工工具具5.8D适用用范范围围6.8D的目目标标7.8D工作作方方法法的的运运用用8.8D报告告格格式式531.什么是8D报告告8D是用用于于解解决决质质量量问问题题的的有有效效工工具具之之一一,最早早是是福福特特公公司司使使用用的的很很经经典典的的分分析析手手法法,是解解决决问问题题的的8条准准则则(8Disciplines)或称称8个工工作作步步骤骤,但在在实实际际应应用用中中却却有有9个步步骤骤：：Discipline0:Prepareforissue(征兆兆紧紧急急反反应应措措施施)Discipline1：formtheteam(成立团团队)Discipline2：describetheproblem(描述问问题)Discipline3：containtheproblem(围堵行行动)Discipline4：identifytherootcause(找根本本原因因)Discipline5：formulateandverifycorrectiveactions(永久性性纠正正)Discipline6：correcttheproblemandconfirmtheeffects(验证措措施)Discipline7：preventtheproblem(预防再再发生生)Discipline8：congratulatetheteam(肯定贡贡献)542.8D报告好好处和和缺点点1.优点发现真真正肇肇因的的有效效方法法，并并能够够采取取针对对性措措施消消除真真正肇肇因，，执行行永久久性矫矫正措措施。。能够帮帮助探探索允允许问问题逃逃逸的的控制制系统统。逃逃逸逸点的的研究究有助助于提提高控控制系系统在在问题题再次次出现现时的的监测测能力力。预防机机制的的研究究有助助于帮帮助系系统将将问题题控制制在初初级阶阶段。。2.缺点8D培训费费时，，且本本身具具有难难度。。除了对对8D问题解解决流流程进进行培培训外外，还还需要要数据据挖掘掘的培培训，，以及及对所所需用到的的分析析工具具（如如帕累累托图图、鱼鱼骨图图和流流程图图，等等等））进行行培训训553.8D报告步步骤1/3D0：征兆兆紧急急反应应措施施目的:主要是是为了了看此此类问问题是是否需需要用用8D来解决决，如如果问问题太太小，，或是是不适适合用用8D来解决决的问问题，，例如如价格格，经经费等等等，，这一一步是是针对对问题题发生生时候候的紧紧急反反应。。关键要要点:判断问问题的的类型型、大大小、、范畴畴等等等。与与D3不同，，D0是针对对问题题发生生的反反应，，而D3是针对对产品品或服服务问问题本本身的的暂时时应对对措施施。D1,第一步步骤:建立解解决问问题小小组若问题题无法法独立立解决决,通知你你认为为有关关的人人员组组成团团队.团队的的成员员必需需有能能力执执行,例如调调整机机器或或懂得得改变变制程程条件件，或或能指指挥作作筛选选等.D2,第二步步骤:描述问问题向团队队说明明何时时,何地,发生了了什么么事,严重程程度，，目前前状态态，如如何紧紧急处处理，，以及及展示示照片片和收收集到到的证证物.想象你你是FBI的办案案人员员，将将证物物，细细节描描述清清楚，，团队队解决决问题题将越越快。。563.8D报告步步骤2/3D3,第三步步骤:执行暂暂时对对策若真正正原因因还未未找到到，暂暂时用用什么么方法法可以以最快快地防防止问问题？？如全全检、、筛选选、将将自动动改为为手动动、库库存查查清等等。暂暂时对对策决决定后后，即即立刻刻交由由团队队成员员带回回执行行。D4,第四步骤:找出问题真真正原因找出问题真真正原因时时，最好不不要盲目地地动手改变变目前的生生产状态，，先动动脑脑。您第一一件事是要要先观察、、分析、比比较。列出出您所知道道的所有生生产条件（（即鱼骨图图），逐一一观察，看看看是否有有些条件走走样，还是是最近有些些什么异动动？换了夹夹具吗？换换了作业员员？换了供供应商？换换了运输商商？修过电电源供应器器？流程改改过？或比比较良品与与不良品的的检查结果果，看看那那个数据有有很大的差差?尺寸？重重量？电电压值？？ＣＰＫＫ？耐电电压？等等等不良良的发生生，总是是有原因因，资料料分析常常常可以以看出蛛蛛丝马迹迹。这样样的分析析，可以以帮助您您缩小范范围，越越来越接接近问题题核心。。当分析析完成，，列出您您认为最最可能的的几项，，再逐一一动手作作协调整整改变，，并且观观察那一一些改变变可使品品质回复复正常及及影响变变异的程程度，进进而找到到问题真真正的原原因。这这就是著著名田口口式方法法最简单单而实际际的运用用。573.8D报告步骤3/3D5,第5步骤:选择永久对策策找到造成问题题的主要原因因后，即可开开始拟出对策策的办法。对对策的方法也也许有好几种种，例如修理理或更新模具具。试试对可可能的选择列列出其优缺点点，要花多少少钱？多少人人力？能持续续多久？再对对可能的方法法做一最佳选选择，并且确确认这样的对对策方法不会会产生其它副副作用。D6,第六步骤:执行及验证永永久对策当永久对策准准备妥当，则则可开始执行行及停止暂时时对策并且对永久对对策作一验证证，例如观察察不良率已由由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段段及客户已能能完全接受，，不再产生问问题。D7,第七步骤:防止再发对类似的其它它生产，虽然然尚未发生问问题，亦需作作同步改善，，防止再发。。即我们说的的“他石攻错错”。同时这这样的失效，，也应列入下下一产品研发发段的FMFA中予以验证。。D8,第八步骤团队队激励对于努力解决决问题之团队队予以嘉勉，，使其产生工工作上的成就就感，并极乐乐意解决下次次碰到的问题题。无论是产产发段发现的的问题，或是是量产、客诉诉问题，若公公司每年有近近百项的工程程问题依照8D的方式来解决决，对工程人人员实力的培培养着实可观观，成为公司司重要的资产产，这也是很很多公司将8D制式化的原因因。8D的运用，其实实不只在工程程上，您在工工作上，生活活上碰到的很很多问题，不不妨也用8D的逻辑来思考考看看584.8D报告有效实施施需依赖的质质量工具1.可靠性2.设计验证,产品和过程程确认3.潜在失效模模式及后果果分析(FMEA)4.控制计划5.生产件批准准程序(PPAP)/节拍生产6.统计过程控控制(SPC)7.试验设计(DOE)595.8D适用范围该方法适用用于解决各各类可能遇遇到的简单单或复杂的的问题；8D方法就是要要建立一个个体系，让让整个团队队共享信息息，努力达达成目标。。8D本身不提供供成功解决决问题的方方法或途径径，但它是是解决问题题的一个很很有用的工工具；亦适用于过过程能力指指数低于其其应有值时时有关问题题的解决；；面对顾客投投诉及重大大不良时，，提供解决决问题的方方法。8D法是美国福福特公司解解决产品质质量问题的的一种方法法，曾在供供应商中广广泛推行，，现已成为为国际汽车车行业（特特别是汽车车零部件产产家）广泛泛采用来解解决产品质质量问题最最好的、有有效的方法法。606.8D的目标1.提高解决问问题的效率率，积累解解决问题的的经验；2.提供找出现现存的与质质量相关的的框架；3.杜绝绝或或尽尽量量减减少少重重复复问问题题出出现现；；4.8D格式式的的原原则则上上针针对对出出现现的的问问题题，，找找出出问问题题产产生生的的根根本本原原因因，，提提出出短短期期，，中中期期和和长长期期对对策策并并采采取取相相应应行行动动措措施施；；5.8D法可可跨跨部部门门建建立立小小组组来来加加强强部部门门间间的的协协调调，，推推进进问问题题有有效效解解决决，，从从而而改改进进整整个个过过程程的的质质量量，，防防止止相相同同或或类类似似问问题题的的再再发发生生，，以以保保证证产产品品质质量量。。617.8D工作方方法的的运用用不合格格的产产品问问题。。顾客投投诉问问题。。反复频频发问问题。。需要团团队作作业的的问题题628.8D报告格式63三现五原则则对策法三现现物，现场场，现状*机种、零件件名称/号码*发生场所所/环境/使用条件*发生现象象/问题*发生日期期*引擎号码码*发生件数数/严重性*行驶里程程/耐久性*制造日期期/批量性*出车日期期/库存性*不良现物物品质确认认*量产中品品质水准确确认*开发阶段段品质水准准比对*设计变更更履历*其它异常常履历*标准确认认(图面、作业业、QC工程检验…)6465质量管理体体系简介质量管理体体系：通用体系：：ISO9001汽车：QS9000,VDA6.1,TS16949铁路，航空空，医药其他体系：：环境，安全全，职业健健康等66质量管理体体系的目的的？67