质量管理培训师伟

项目管理主讲人：师伟师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。

十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。培训目的理解项目管理掌握相关要素学习常用工具提高项目绩效目录项目及其本质项目管理详解项目和项目管理项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006）一个有计划的任务（韦氏大辞典）项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK）在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）这些是项目吗？举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关食堂管理开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查新产品开发管理管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生产一瓶啤酒主办一场生日宴会孩子教育举办一次技术交流会癌症研究学会运作中国登月计划项目与日常工作项目工作性质：独特，临时工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目日常工作工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目管理要素综合管理时间管理成本管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理项目管理领域启动计划监控执行关闭项目管理阶段项目成功因素目标和范围明确领导的积极支持稳定的项目组织良好有效的沟通团队合作的氛围得力的项目经理成熟的基础流程过程（流程））的概念管理活动是由由过程组成的的过程（流程，，process）将输入转化为为输出的相互互关联或相互互作用的活动动一个过程的输输入通常是其其他过程的输输出过程的改进通通常使用PDCA循环环的模式PDCA循环环P Plan 策划D Do实实施C Check 检查A Action 改进进13流程的分类核心流程控制流程支持流程项目的由来不同组织的特特征纵向组织横向组织优势劣势目录项目及其本质质项目管理详解解启动计划执行与监控收尾监控项目管理阶段段启动计划执行收尾项目管理活动动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会2.1工作任务分分解2.2活动排序2.3资源、工期、、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.0启动动阶段输入1.1项目组成员表表1.2策划报告/任务书输出0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分分析方法、工具01项目组成员表表（模板）02策划报告/任务书（模板板）里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.1立项项申请可行性研究备选项目的合合理性和可行行性技术经济分析析和多方案比比较项目过滤储备项目，使使投资决策超超前避免和减少投投资决策的失失误1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.2组建建项目组配置合理、团团队合作的项项目组是项目目成功的组织织保障组建项目组时时应该考虑结构合理（OBS组织分分解结构（OrganizationalBreakdownStructure））人选合适争取部门的支支持输出：项目组组成员表1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.2组建建项目组1.2.1项项目组结构1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.2.1项项目组结构（（客户考察案案例）1.2组建建项目组1.2.2项目委托人的的责任：对项项目提供资源源和支持挑选并任命项项目经理批准项目核心心成员表提供资源资金金及审批监控项目组执执行情况响应项目经理理的求助1.2.3项目经理责任任：对项目委委托人负责，，保证项目成成功地实施与委托人沟通通，就项目总总体达成共识识挑选核心成员员并有效领导导和支持他们们在项目的进程程中不断了解解客户的需求求与项目干系人人保持沟通并并汇报进程监控项目进程程，保证项目目进度1.2.4项目成员责任任：对项目经经理负责，保保证项目的完完成参与项目计划划制定服从项目经理理指挥配合其他项目目成员保持与项目经经理沟通1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策策划/任务书书1.4项目启启动会会1.3项目目策划划/制制作任任务书书描述背景与与目的的项目需需解决决的业业务问问题为什么么现在在要做做这个个项目目项目目目标质量目目标，，工期期目标标、费费用目目标和和交付付产品品特征征及其其描述述里程碑碑说明项项目的的关键键节点点项目评评价标标准说明项项目成成功、、终止止或取取消的的判别别标准准及验验收规规程假定与与约束束条件件假设：：项目目的前前提条条件约束条条件：：项目目的限限制性性条件件。影影响项项目的的风险险和成成本项目利利益干干系人人包括客客户、、高管管、相相关职职能部部门负负责人人、项项目委委托人人、项项目经经理，，项目目团队队主要要成员员等1.1立项申申请1.2组建项项目组组1.3项目策策划/任务书书1.4项目启启动会会1.3项目目策划划/制制作任任务书书———项目目目标标目标设设定的的方法法水平对对比趋势推推测回归最最佳活动界界限减少波波动管理准准则目标设设定的的原则则Ｓ（Specific））明确确Ｍ（Measurable））可衡衡量Ａ（Achievable））可达达成Ｒ（Realistic-Relevant））相关关Ｔ（Timed）时时限1.1立项申申请1.2组建项项目组组1.3项目策策划/任务书书1.4项目启启动会会1.3项目目策划划/制制作任任务书书（客客户考考察案案例））背景A国是是公司司战略略市场场，其其第二二大运运营商商为TELECOM，我我司于于2012年4月中中标一一个100万线线项目目，该该项目目2012年6月启启动，，出现现了以以下三三个方方面的的问题题延迟交交货发错货货问题题严重重开通问问题较较多，，客户户开始始质疑疑我司司软件件版本本管理理和交交付能能力这些问问题引引起了了高层层关注注，对对以后后与我我司的的合作作开始始持观观望态态度为此代代表处处联系系公司司总部部，准准备在在2012年7月31号号前邀邀请客客户CTO带队到到我司司考察察目的改善客客户关关系，，重建建客户户对与与我司司合作作的信信心1.3项目目策划划/制制作任任务书书（客客户考考察案案例））目标事件：：邀请请TELECOM公司司CTO带带队到到我司司考察察时间：：2012年7月31号号前完完成质量：：打消消客户户对我我司供供货能能力的的怀疑疑，增增强客客户对对我司司研发发能力力、工工程管管理能能力的的信心心成本：：项目目预算算20万1.3项目目策划划/制制作任任务书书（参参观公公司案案例））7月8日里程碑碑进程过程成立项项目组组7月11日7月14日7月17日递交邀邀请函函行程确确认启程计划实际7月22日7月25日考察结结束回访1.3项目目策划划/制制作任任务书书（客客户考考察案案例））项目成成功的的评价价标准准CTO在考考察人人员之之列，，考察察活动动如期期成行行（7月底底之前前）考察期期间不不出现现任何何内容容失误误（如如无高高层领领导接接待，，样板板点无无法参参观等等），，后勤勤失误误不超超过一一次（（如因因车辆辆、签签证等等问题题导致致考察察不能能完全全按照照时间间表进进行））客户考考察之之后消消除了了疑虑虑，认认可我我司的的供货货、研研发和和工程程管理理能力力（客客户有有明确确的正正面意意见反反馈）），支支持我我司后后续项项目实实施（（工程程项目目按照照双方方共同同达成成的时时间表表实施施）考察费费用不不超过过预算算（20万万元））1.3项目目策划划/制制作任任务书书（客客户考考察案案例））假设客户能能成行行我司内内部接接待资资源都都能落落实我司以以外的的接待待资源源都能能获得得（如如签证证、国国际机机票等等）约束条条件客户考考察必必须在在7月底底之前前完成成必须安安排客客户住住在离离公司司车程程半个个小时时以内内的五五星级级酒店店必须安安排公公司至至少一一位对对等级级级别别的高高层接接待1.3项目目策划划/制制作任任务书书（客客户考考察案案例））1.4项目目启动动会项目组组成员员的初初步交交流，，相互互了解解营造一一种良良好的的团队队氛围围就以下下方面面达成成共识识项目范范围项目目目目标标管理理方方式式工作作方方式式………1.1立项项申申请请1.2组建建项项目目组组1.3项目目策策划划/任务务书书1.4项目目启启动动会会启动动阶阶段段TOP3启动动阶阶段段关关键键点点与客客户户、、委委托托方方、、高高层层的的沟沟通通，，明明确确需需求求及及获获得得相相关关支支持持明确确项项目目目目标标和和定定位位启动动会会、、统统一一思思想想、、明明确确团团队队运运作作制制度度启动动阶阶段段常常见见问问题题需求求不不明明确确及及需需求求沟沟通通不不够够项目目组组成成员员选选择择不不合合理理为促促成成项项目目，，过过于于乐乐观观地地分分析析项项目目可可行行性性1.1立项项申申请请1.2组建建项项目目组组1.3项目目策策划划/任务务书书1.4项目目启启动动会会启动动阶阶段段回回顾顾输入入1.1项目目组组成成员员表表1.2策划划报报告告/任务务书书输出出0.1机会会调调查查0.2需求求建建议议书书0.3可行行性性分分析析0.4机遇遇与与风风险险分分析析方法法、、工工具具01项目目组组成成员员表表（（模模板板））02策划划报报告告/任务务书书（（模模板板））里程程碑碑2.0计划划3.0执行行与与监监控控4.0收尾尾1.0启动动1.1立项项申申请请1.2组建建项项目目组组1.3项目目策策划划/任务务书书1.4项目目启启动动会会2.0计计划划阶阶段段输入入2.1工作作任任务务分分解解WBS2.2网络络图图/甘特特图图2.3进度度计计划划2.4风险险计计划划2.5沟通通计计划划输出出1.1项项目目组组成成员员表表1.2策策划划报报告告/任任务务书书方法法、、工工具具2.0计划划3.0执行行与与监监控控4.0收尾尾1.0启动动活动动排排序序：：网网络络图图工期期估估算算：：三三点点法法、、专专家家法法成本本估估算算：：系系统统图图、、专专家家法法、、类类别别估估算算、、参参数数成成本本进度度计计划划：：甘甘特特图图、、里里程程碑碑图图、、关关键键路路径径法法03WBS（模模板板））04进度度计计划划表表（（模模板板））05风险险管管理理表表（（模模板板））06沟通通计计划划表表（（模模板板））2.1工工作作任任务务分分解解2.2活动动排排序序2.3资源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4进度度计计划划2.5风险险计计划划2.6沟通通计计划划2.7项目目计计划划计划划阶阶段段逻逻辑辑关关系系工作作任任务务分分解解资源源工工期期成成本本估算算活动动排排序序沟通通计计划划项目目计计划划风险险计计划划进度度计计划划2.1工工作作任任务务分分解解2.2活动动排排序序2.3资源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4进度度计计划划2.5风险险计计划划2.6沟通通计计划划2.7项目目计计划划3.0执行行与与监监控控1.0启动动2.1工工作作任任务务分分解解定义义整整体体项项目目的的逻逻辑辑范范围围识别别某某工工作作是是否否在在项项目目内内细节节目的的：：便便于于控控制制方法法：：自自上上而而下下/头头脑脑风风暴暴原则则：：完完全全穷穷尽尽，，彼彼此此独独立立清晰晰的的任任务务完完成成清晰晰的的责责任任人人能够够估估算算工工作作量量和和工工期期通常常活活动动长长度度小小于于两两周周步骤骤识别别交交付付成成果果和和工工作作确定定分分解解结结构构将上上层层分分解解为为下下层层分配配标标识识号号以以落落实实责责任任核实实分分解解程程度度是是否否必必要要且且足足够够表达达方方式式：：图图形形/表表单单2.1工工作作任任务务分分解解2.2活动动排排序序2.3资源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4进度度计计划划2.5风险险计计划划2.6沟通通计计划划2.7项目目计计划划2.1工工作作任任务务分分解解按交交付付成成果果分分解解按职职能能分分解解按项项目目执执行行顺顺序序分分解解按产产品品结结构构分分解解2.1工工作作任任务务分分解解2.2活动排序序2.3资源、工工期、成成本估算算2.4进度计划划2.5风险计划划2.6沟通计划划2.7项目计划划2.1工工作任务务分解将WBS与OBS相对对应，设设置责任任矩阵（（RAMResponsibilityassignmentmatrix），分分配任务务和落实实责任2.1工工作任务务分解（（客户考考察案例例）按项目执执行顺序序分解客户考察察公司2.0落实资源源1.0邀请客户户3.0预定后勤勤资源4.0执行考察察接待5.0后续事宜宜跟踪1.1提交邀请请函给客客户1.2安排行程程1.3与客户确确认行程程安排2.1安排我司司高层接接待资源源2.2安排各部部门座谈谈人员2.3确定总部部可参观观场所3.1预定国际际机票3.2预定酒店店3.3预定陆上上交通车车3.4预定用餐餐3.5预定观光光门票4.1启程4.2展厅、生生产线、、物流参参观4.3实验室考考察4.4样板点考考察4.5系列座谈谈4.6观光4.7返程5.1座谈交流流问题点点落实5.2代表处主主管回访访5.3代表处反反馈考察察效果5.4代表处反反馈考察察效果2.1工工作任务务分解（（客户考考察案例例）2.2活活动排序序依据活动清单单活动属性性里程碑清清单项目范围围说明书书组织过程程资产工具、技技巧和方方法工具前导图（（PDM）进度网络络模板方法按照工作作的客观观规律排排序按照项目目目标的的要求排排序按照轻重重缓急排排序根据项目目本身的的内在关关系来排排序技巧只用工作作任务分分解（WBS）的最低低层次的的各项首先把最最相关的的项排好好（建一一个子网网），然然后再合合并所有有子网。。先不要担担心资源源、日期期、或工工期输出项目进度度网络图图项目文件件（更新新）2.1工作任任务分解解2.2活动排序序2.3资源、工工期、成成本估算算2.4进度计划划2.5风险计划划2.6沟通计划划2.7项目计划划前导图（（PDM：PrecedenceDiagrammingMethod）指按工作作先后顺顺序把每每项工作作作为一一个方块块，按照照先后顺顺序用带带箭头的的界限图图表示。。单代号号工作位位于节点点上，也也就是说说每一个个节点表表示一个个工作，，用箭头头表示工工作的先先后顺序序和相互互关系活动B活动A活动C活动D活动E活动F开始结束2.1工作任任务分解解2.2活动排序序2.3资源、工工期、成成本估算算2.4进度计划划2.5风险计划划2.6沟通计划划2.7项目计划划常见活动动逻辑关关系吃饭漱口放水洗菜洗地板大扫除完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活活动B才能开始始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活活动B就开始2.1工作任任务分解解2.2活动排序序2.3资源、工工期、成成本估算算2.4进度计划划2.5风险计划划2.6沟通计划划2.7项目计划划2.3资资源、工工期、成成本估算算——资资源估算算资源类型型人员、物物资、技技术………估算方法法专家法资源估算算考虑要要素需要什么么资源？？什么时候候需要？？需要多少少？获得所需需资源由由谁拍板板？依据活动清单单活动属性性资源日历历事业环境境因素组织过程程资产工具和方方法专家法替代方案案分析出版的估估算数据据系统图估估算项目管理理软件输出活动资源源需求表表资源分解解结构项目文件件（更新新）2.3资资源、工工期、成成本估算算——工工期估算算关键提示示任务的工工期估算算要以““谁来做做”和““如何做做”为基基础依据活动清单单活动属性性活动资源源需求资源日历历项目范围围说明书书事业环境境因素组织过程程资产工具和方方法专家法类比估算算参数估算算三点估算算输出活动历时时估算项目文件件（更新新)2.3资资源、工工期、成成本估算算——工工期估算算专家法组织团队队成员对对任务消消耗的工工期进行行估算参数估算算法活动历时时=成果数数量*生生产率/可用资源源数量三点法采用乐观观、悲观观和最可可能的三三点工期期估算法法，并进进行平均均值、标标准差值值等有关关计算来来确定工工期的方方法工期=（a+4b+c）/62.1工作任任务分解解2.2活动排序序2.3资源、工工期、成成本估算算2.4进度计划划2.5风险计划划2.6沟通计划划2.7项目计划划时间管理理不紧急不重要紧急重要2.3资资源、工工期、成成本估算算——成成本估算算信息来源源历史项目目任务执行行者专业评估估人员行业权威威费用构成成项目费用用直接费用用人工费间接费用用材料费设备费分包合同同费公司管理理费施工管理理费预备费基本预备备费涨价预备备费2.1工作任任务分解解2.2活动排序序2.3资源、工工期、成成本估算算2.4进度计划划2.5风险计划划2.6沟通计划划2.7项目计划划2.3资资源、工工期、成成本估算算——成成本估算算系统图：：估算最最详细的的计划活活动费用用，然后后将这些些活动费费用汇总总到更高高层级专家法类比估算算法利用历史史信息和和专家判判断，只只有当满满足以下下条件才才比较可可靠先前的项项目不仅仅在表面面上且在在实质上上和当前前项目是是类似的的作估算的个个人或小组组具有必要要经验参数成本法法如确定项目目成本与编编写计算机机程序代码码行的关系系Quantity*ProductivityUnitRate2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.3资源源、工期、、成本估算算（客户考考察案例））2.4进度度计划进度计划根据WBS、活动排序序、工期估估算和所需需资源的结结果进行分分析，制定定出项目进进度计划进度制定的的工具关键路径法法甘特图2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划关键路径法法关键路径法法（CPM-CriticalPathMethod）工期总和最最长的一条条路径称为为关键路径径，它是完完成该项目目所需的最最短时间。。关键路径径上的每一一项任务都都是关键任任务，这些些任务的完完成时间一一有延迟，，就会影响响项目或阶阶段的完成成时间关键路径制制定规则关键路径上上不能出现现延迟消除等待2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划甘特图（客客户考察案案例）2.5风险险计划风险识别头脑风暴过程分析假设分析SWOT分析专家法风险分析风险概率和和影响评估估概率和影响响矩阵风险数据质质量评估风险类别风险紧急性性评估风险计划风险和威胁胁的策略应对策略专家法风险登记表表定量风险分分析与建模模技术风险计划输输出风险登记册册与风险相关关的合同决决策项目管理计计划2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险险计划风险等级评评估考虑发生的的可能性高：发生可可能性大于于60%中：发生可可能性介于于30%与与60%之之间低：发生可可能性小于于30%考虑如果发发生风险对对项目的影影响高中低2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险险计划（客客户考察案案例）风险登记册册2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险险计划风险矩阵每一风险按按其发生概概率及发生生所造成的的影响评价价级别矩阵中所示示组织规定定的低风险险、中等风风险与高风风险的临界界值确定了了风险的得得分2.5风险险计划规避（Avoidance）改变项目计计划，以排排除风险或或条件，使使项目目标标不受影响响转移（Transference）设法将风险险的后果连连同应对的的责任转移移到第三方方减轻（Mitigation）设法把不利利的风险事事件的概率率或后果降降低到一个个可以接受受的临界值值接受（Acceptance）该策略可以以分为主动动或被动方方式2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险险计划（客客户考察案案例）风险管理表表2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.6沟通通计划四个适当适当的时间间年季度月周日随时适当的信息息成果目标里程碑资源效率质量技术适当的方式式口头书面非语言沟通工具：：邮件、传传真、面对对面、IT系统适当的利益益干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.6沟通通计划沟通对象分分析分析利益干干系人对项项目的兴趣趣及影响程程度针对每个利利益干系人人制定沟通通计划表沟通大原则则目标明确达成协议内容有效2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.6沟通通计划（客客户考察案案例）沟通计划表表2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划计划TOP3计划阶段关关键点明确项目范范围全面的风险险识别各关键干系系人的识别别与沟通计计划计划阶段常常见问题对工作任务务的分解不不充分风险防范意意识不强及及没有沟通通计划计划通常由由个人制定定，没有在在项目组达达成共识2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划计划阶段回回顾输入2.1工作任务分分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划输出1.1项目目组成员表表1.2策划划报告/任任务书方法、工具具2.0计划3.0执行与监控控4.0收尾1.0启动活动排序：：网络图工期估算：：三点法、、专家法成本估算：：系统图、、专家法、、类别估算算、参数成成本进度计划：：甘特图、、里程碑图图、关键路路径法03WBS（模板）04进度计划表表（模板））05风险管理表表（模板））06沟通计划表表（模板））2.1工作任务务分解2.2活动排序2.3资源、工期期、成本估估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.0执执行与监控控阶段输入3.1项目会议纪纪要3.2项目状态报报告3.3项目变更管管理表输出2.1工作任务分分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划方法、工具具2.0计划3.0执行与监控控4.0收尾1.0启动有效会议关关键要素项目变更管管理流程项目监控方方法工具07项目会议纪纪要（模板板）08项目状态报报告（模板板）09项目变更管管理表（模模板）3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理3.1沟通通项目内的沟沟通项目成员主主要的沟通通需求职责授权协调状态会议项目启动会会成员进度汇汇报项目进展会会及时、公开开、恰到好好处沟通要点项目成员对对目标达成成共识项目沟通计计划、规则则互相尊重主动倾听双赢与高层、客客户的沟通通和谁沟通？？为什么？？他们需要什什么信息？？详尽程度、、频度如何何？层次沟通目目标是什么么？何种沟通方方式比较好好？3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理沟通管理3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理有效会议的的关键会前评估会议的的必要性设计会议的的预期目标标确定需要参参加的最少少人数选择会议地地点和拘役役方式必要时会前前和关键与与会者沟通通会中做好准备，，按时开始始首先点明会会议的目的的和议程每位与会者者都有发言言的机会对会议内容容进行总结结会后会后会议纪纪要给每位位与会者会议必须产产生明确的的决定所有决定必必须付诸行行动3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理3.2项目目监控监控要点高风险的任任务与项目里程程碑有关的的进展使用的资源源和费用人员的表现现方法与工具具应用项目进进度计划表表建立项目基基线召集会议观察/检查查跟踪行动计计划定期反馈及及报告进展报告（（甘特图、、里程碑趋趋势图）状态报告阶段结束/月度评估估报告3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理3.3变更更管理变更源头项目委托人人：不断断变化的想想法与欲望望项目团队：：成员技能能与团队冲冲突项目优先级级：市场场变化/资源变化化/其他项项目影响其他：法规规/环境/企业变革注意事项严密策划达成最大的的一致重新审批计计划充分共享信信息平滑过渡、、减少波动动3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理提交变更申申请申请影响分分析评审分析结结果批准变更实施变更并并跟踪NY项目进度变变更较为常常见应对思路更多的人更强的人更多的时间间改进工作方方法和工具具缩小项目范范围或降低低质量要求求3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理变更管理（（客户考察察案例）执行与监控控TOP3执行监控阶阶段关键点点根据沟通计计划，与项项目干系人人进行良好好的沟通严格监控进进度，及时时协调解决决问题重点跟踪监监控高风险险任务，并并采取有效效的防范措措施执行监控阶阶段常见问问题需求变更管管理不善，，导致变更更频繁，项项目组运作作混乱跨部门项目目组成员的的绩效考核核与激励机机制不完善善项目组的沟沟通和跨部部门协作难难度比较大大3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理执行与监控控阶段回顾顾输入3.1项目会议纪纪要3.2项目状态报报告3.3项目变更管管理表输出2.1工作任务分分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划方法、工具具2.0计划3.0执行与监控控4.0收尾1.0启动有效会议关关键要素项目变更管管理流程项目监控方方法工具07项目会议纪纪要（模板板）08项目状态报报告（模板板）09项目变更管管理表（模模板）3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.0收收尾阶段输入4.1项目评估报报告4.2项目总结表表输出3.1项目会议纪纪要3.2项目状态报报告3.3项目变更管管理表方法、工具具项目评估验验收要素10项目总总结表（模模板）2.0计划3.0执行与监控控4.0收尾1.0启动4.1评估与验收收4.2项目总结4.3文件归档4.1评估估与验收财务角度投资回报率率概预核决四四算时间角度按期交付能能力产出性能角角度输出性能客户感知人力资源角角度团队精神有效激励进步程度环境角度外部因素对对项目的影影响项目计划角角度计划实现率率适当的管理理技术的使使用项目控制角角度项目控制对对后续项目目借鉴4.1评估与验收收4.2项目总结4.3文件归档4.2项目目总结项目总结会会项目总结表表4.1评估与验收收4.2项目总结4.3文件归档项目目总总结结（（客客户户考考察察案案例例））4.1评估估与与验验收收4.2项目目总总结结4.3文件件归归档档4.3文文件件归归档档2.0计划划3.0执行行与与监监控控4.0收尾尾1.0启动动所属属阶阶段段归档档文文件件WBS图表表、、甘甘特特图图、、沟沟通通计计划划、、风风险险计计划划、、综综合合计计划划阶段段进进展展报报告告、、项项目目会会议议纪纪要要、、变变更更申申请请表表项目目评评估估验验收收报报告告、、项项目目总总结结报报告告、、项项目目交交付付件件相相关关文文档档项目目组组任任命命、、项项目目策策划划报报告告/任务务书书项目目收收尾尾TOP3收尾尾阶阶段段关关键键点点顺利利完完成成项项目目评评估估和和验验收收成功功和和失失败败的的经经验验总总结结完整整的的项项目目信信息息归归档档收尾尾阶阶段段常常见见问问题题经验验、、教教训训的的总总结结和和传传承承做做得得不不够够项目目组组成成员员对对文文档档的的重重要要性性认认识识不不足足项目目的的移移交交（（尤尤其其在在跨跨部部门门情情况况下下））不不平平滑滑4.1评估估与与验验收收4.2项目目总总结结4.3文件件归归档档收尾尾阶阶段段回回顾顾输入入4.1项目目评评估估报报告告4.2项目目总总结结表表输出出3.1项目目会会议议纪纪要要3.2项目目状状态态报报告告3.3项目目变变更更管管理理表表方法法、、工工具具项目目评评估估验验收收要要素素10项项目目总总结结表表（（模模板板））2.0计划划3.0执行行与与监监控控4.0收尾尾1.0启动动4.1评估估与与验验收收4.2项目目总总结结4.3文件件归归档档项目目管管理理过过程程汇汇总总表表项目目管管理