绩效评价准则讲义和质量奖讲义培训

GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准企业自评师培训

2006.74.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

100分

卓越绩效准则国家标准框架图4.4.1.1工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b)员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效4.4.1人力资源（40分）

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式

学习型组织：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。学习型组织组织设计

无边界团队授权组织文化

强互动关系团体意识关爱信任信息和知识共享

开放及时精确领导建立共同的愿景营造协作氛围4.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b)员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。4.4资源无锡约克的“交叉培训－多技能员工”济钢“十百千人才工程”4.4.1.3员工的权益与满意程度工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等4.4资源对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程4.4资源标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

有效的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工能力需求与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.4资源4.4.2财务资源（10分）确定资金需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（20分）依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“三同时”4.4.4信息（20分）识别和开发信信息源，配置置软硬件设施施，建立信息息管理系统4.4.5技术（20分）技术评估和比比较分析，开开发、引进和和采用适用的的国际先进技技术，提高技技术创新能力力，进行技术术开发和改造造的论证4.4.6相关方关系（（10分）建立与其战略略实施相适应应的相关方关关系，特别注注重与供方和和合作伙伴建建立良好的合合作关系，推推动和促进双双向交流，共共同提高过程程的有效性和和效率。如办公自动化化系统（OA）、企业资源源规划系统（（ERP）、顾客关系系管理系统（（CRM）、产品数据据管理系统（（PDM）等SCM(供应链管理)愈益重要--核心能力、战战略、关键成成功因素SCM旨在通过帮助助供方和合作作伙伴改进绩绩效，进而改改进组织的绩绩效SCM可包括供方选选择过程，以以减少供方总总数量，增加加长期合作伙伙伴4.4资源“工作系统””评价重点合理设计、组组织和管理工工作及职位，，并鼓励员工工在特定范围围内发挥其主主动性、自主主性(授权)及创新能力。。组织内各职能能部门的运作作协调，其工工作接口有明明确的规定，，沟通壁垒得得到有效的削削弱，各种意意见和建议渠渠道畅通，实实现技能共享享。组织设立奖励励、晋升及薪薪酬制度，并并与员工的绩绩效挂钩，对对员工发挥积积极性起激励励作用。通过绩效反馈馈，促进员工工的学习和发发展，促进组组织和顾客的的高绩效。“员工的学习习和发展”评评价重点组织对员工的的教育、培训训与职业发展展要有系统的的方法，并能能响应组织的的战略、目标标、绩效、新新技术要求和和员工的期望望。组织以「多样样化」(如课堂、在职职训练、网上上学习、工作作转换)的方法，积极极为员工提供供教育、培训训和职业发展展的机会，并并使员工在日日常运作中能能「学以致用用」。对员工教育、、培训与职业业发展作系统统性的评估和和改进。对各层次所有有员工的职业业生涯发展实实施有效的管管理。“员工的权益益与满意程度度”评价重点点组织设立健康康、安全及符符合人体工程程学的工作环环境，并进行行改进。组织设立政策策和制度，以以保障员工权权益、建立团团队精神、融融和气氛，鼓鼓励员工参与与。组织重视员工工的意见、尊尊重不同文化化，积极提供供不同员工群群体所需（合合理）的支持持。组织有系统地地评估员工的的满意度/工作积极性，，并根据需要要进行改进。。“员工的能力力”评价重点点员工能力满足足当前经营和和未来战略发发展的需求。。分析并改进进。识别潜在（未未来）员工所所需的技能和和能力，然后后招聘并留住住他们。“其其他他资资源源””评评价价重重点点财务务、、基基础础设设施施、、信信息息、、技技术术、、相相关关方方关关系系等等其其他他资资源源满满足足当当前前经经营营和和未未来来战战略略发发展展的的需需求求。。分分析析并并改改进进。。通过过科科学学、、严严格格的的财财务务管管理理，，拓拓展展融融资资渠渠道道，，保保障障资资金金供供给给和和资资金金使使用用效效率率。。基础础设设施施的的预预防防性性维维护护，，确确保保环环境境和和职职业业安安全全健健康康。。信息息源源的的拓拓展展，，软软硬硬件件设设施施的的配配备备和和系系统统策策划划。。技术术的的先先进进性性和和实实用用性性。。通过过供供应应链链管管理理，，优优化化供供应应资资源源。。价值值创创造造过过程程＝产产品品和和服服务务过过程程＋＋经经营营过过程程（（对对业业务务增增长长和和经经营营成成功功至至关关重重要要））4.5.1.1识别别主要要的的价价值值创创造造过过程程，，分分析析对对赢赢利利能能力力和和组组织织成成功功的的贡贡献献4.5过过程程管管理理4.5.1价价值值创创造造过过程程（（70分分））组织织如如何何确确定定和和管管理理为为顾顾客客创创造造价价值值，，并并取取得得经经营营成成功功、、业业务务增增长长和和实实现现组组织织增增值值的的主主要要过过程程。。过程程管管理理涵涵盖盖了了所所有有部部门门的的主主要要过过程程，，其其目目的的在在于于确确保保组组织织战战略略目目标标和和战战略略规规划划的的落落实实。。过过程程管管理理应应具具有有适适应应内内外外环环境境和和因因素素变变化化的的敏敏捷捷性性，，即即当当组组织织战战略略和和市市场场变变化化时时能能够够快快速速反反应应，，如如：：当当一一种种产产品品转转向向另另一一种种产产品品时时，，过过程程管管理理应应当当确确保保快快速速地地适适应应这这种种变变化化。。主要要价价值值创创造造过过程程包包括括为为组组织织的的产产品品和和服服务务、、为为组组织织的的经经营营带带来来最最大大增增值值的的过过程程，，对对组组织织的的经经营营成成功功和和取取得得可可持持续续的的竞竞争争优优势势非非常常重重要要。。对不同同的组组织，，主要要的价价值创创造过过程有有所不不同。。首先先要定定量或或定性性地分分析过过程的的增值值能力力和对对组织织成功功的贡贡献，，然后后将那那些创创造最最大价价值的的过程程识别别出来来，列列为主主要价价值创创造过过程。。过程、、过程程链与与过程程网络络价值创创造过过程与与支持持过程程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程………4.5.1.2确确定价价值创创造过过程的的要求，清晰晰并可可测量量4.5.1.3设计价值创创造过过程，，满足足主要要要求求，有有效利利用新新技术术和信信息如：用用于与与顾客客、供供方和和合作作伙伴伴分享享和沟沟通信信息的的信息息技术术设计中中应当当融合合周期期时间间、生生产率率、成成本控控制和和其他他有效效性和和效率率的因因素当过程程试运运行达达不到到要求求和（（或））过程程要求求发生生变化化时，，应当当进行行过程程评价价和改改进，，需要要时进进行过过程的的重新新设计计。来自于于顾客客和其其他利利益相相关方方，，包括括质量量、生生产率率、成成本、、周期期时间间、准准时率率、应应变能能力等等应关注注不同同顾客客群或或其他他相关关方群群体对对过程程的不不同要要求，，关键键和特特殊的的过程程要求求4.5过过程管管理某公司司板料料冲裁裁过程程的要要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)过程设设计的的一般般步骤骤：1.列出所所识别别出的的、来来自所所有利利益相相关方方的过过程要要求，，特别别是主主要、、关键键和特特殊的的过程程要求求；2.均衡地地考虑虑上述述要求求，并并使之之达到到尽可可能最最佳的的融合合或兼兼顾；；3.搜索和和考虑虑如何何有效效地利利用新新技术术和组组织获获得的的有关关信息息；4.进行逐逐个的的过程程设计计；5.进行过过程链链或过过程网网络的的设计计，优优化过过程间间的接接口，，并充充分考考虑过过程并并行的的可能能性，，以最最大限限度地地增进进过程程的效效率、、效果果以及及敏捷捷性；；6.进行过过程试试运行行，验验证其其能否否达到到过程程的主主要、、关键键和特特殊要要求：：如能能，转转入正正式的的过程程实施施；如如不能能或者者过程程要求求有了了显著著的变变化，，则进进行过过程的的重新新设计计。“过程程设计计”实实施步步骤过程设设计一一般有有以下下输出出：1.流程图，可可以是一般般流程图或或职能展开开矩阵流程程图；2.文件化程序序、指导书书或计划，，包括对人人员、设备备设施、物物料、方法法、环境、、测量系统统等过程因因素和资源源的需求，，所要求的的验证、评评审、确认认、监视、、检验和试试验活动，，所需的记记录；3、由过程程要求转化化的过程输输出绩效指指标。“过程设计计”实施步步骤4.5.1.4价价值创造过过程的实施（如何高效效实施，以以确保满足足设计要求求；主要绩绩效测量方方法和指标标KPI；；过程整体体成本最小化；日日常运行满满足过程要要求）4.5.1.5价价值创造过过程的改进（评价过程程实施的有有效性和效效率，不断断改进过程程，减少过过程波动，，使过程与与经营需求求和发展方方向保持一一致，并在在各部门和和各过程分分享改进成成果）a)依据据主要过程程要求，建建立关键绩绩效测量方方法和指标标，用于监监视、控制制和改进主主要的价值值创造过程程。这些指指标应当是是可测量的的，可以在在过程中测测量，也可可以通过顾顾客和其他他利益相关关方的反馈馈来测量；；b)

对过过程因素（（人、机、、料、法、、环、测））和结果进进行测量，，可运用适适当的统计计技术，控控制和管理理价值创造造过程，如如统计过程程控制、测测量系统分分析等；c)

适当当使用来自自顾客、供供方和合作作伙伴的数数据和信息息，及时对对过程进行行调整。例例如：根据据顾客投诉诉或退货数数据和信息息，进行过过程分析和和调整；d)

收集集、分析过过程质量损损失，致力力于优化和和控制过程程整体成本本。为了达到更更好的过程程绩效和减减少波动性性，组织可可以应用GB/T19000标准以及及过程改进进的方法过程改进的的结果应当当列入组织织的知识资资产，在各各部门和过过程中分享享，适当时时，可与顾顾客、供方方和合作伙伙伴，以及及在行业内内或跨行业业分享，促促进社会发发展4.5过过程管理“过程实施施”实施步步骤1.熟悉过程管管理第三步步所设计的的过程，使使过程人员员明确过程程要求，掌掌握过程实实施、控制制和管理方方法。2.建立过程绩绩效测量系系统，包括括绩效项目目、定义、、计算公式式、测量时时间间隔、、数据源、、数据获取取及分析方方法、责任任区域或责责任人等。。3.过程运行及及监控，包包括对过程程质量损失失和过程整整体成本的的预防和监监控；4.依据过程设设计，对过过程进行质质量审核：：包括过程程输出绩效效分析、过过程因素调调查与分析析、过程稳稳定性和能能力评价等等。过程质质量审核的的流程。5.收集、分析析过程质量量损失，预预防缺陷和和返工返修修，降低外外部失效成成本，并通通过价值工工程等各种种方法，致致力于优化化和控制过过程整体成成本。“过程实施施”实施步步骤6.依依据过程实实施中取得得的内外部部因素和信信息，对过过程进行动动态调整。。7.对对过程变变更进行管管理和控制制，减少其其风险。现代质量成成本模型（依据《朱朱兰质量手手册》第5版）过程改进的的类型、方方式、思维维及通用步步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的改进方式BPR（业务流程再造）六西格玛设计创新型QCC六西格玛改进技术改造问题解决型QCC现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进过程→评价当前绩效→识别改进机会D：→实施过程改进C：→评价改进成效A：→巩固和分享改进成果支持过程＝人力资源源服务、财财务与会计计管理、基基础设施管管理、环境境安全管理理、法律法法规服务、、公共关系系和行政服服务（不直直接创造，，但保证、、支持)4.5.2.1支持过程的的识别与要要求（如何何确定）4.5.2.2支持过程的的设计（如如何满足主主要要求，，考虑新技技术和信息息）4.5.2支持过程（（40分）组织如何确确定和管理理为价值创创造过程提提供支持的的过程。支持过程的的要求通常常取决于价价值创造过过程的要求求。支持过程和和价值创造造过程必须须是协调和和整合的，，以确保获获得有效性性和高效率率。关键支持过过程的要求求包括质量量、成本、、周期时间间、准时率率、应变能能力等等。。这些要求求应当是清清晰、具体体，并是可可测量的。。当过程试运运行达不到到要求和（（或）过程程要求发生生变化时，，应当进行行过程评价价和改进，，需要时进进行过程的的重新设计计。4.5过程管理4.5.2.3支支持过程的的实施与改改进如何实施以以确保满足足设计要求求确定主要绩绩效测量方方法和指标标KPI，，评价对价价值创造过过程支持的的有效性和和效率优化支持过过程，减少少波动，使使支持过程程的成本最最小化使之与价价值创造造过程的的运行要要求和发发展方向向保持一一致a)依依据主要要过程要要求，建建立关键键绩效测测量方法法和指标标，用于于监视、、控制和和改进关关键支持持过程。。这些指指标应当当是可测测量的，，可以在在过程中中测量，，也可以以通过顾顾客和其其他利益益相关方方的反馈馈来测量量；b)对对过程因因素（人人、机、、料、法法、环、、测）和和结果进进行测量量，可运运用适当当的统计计技术，，控制和和管理关关键支持持过程，，如统计计过程控控制、测测量系统统分析等等；c)适适当使使用来自自顾客、、供方和和合作伙伙伴的数数据和信信息，及及时对过过程进行行调整。。例如：：根据顾顾客投诉诉或退货货数据和和信息，，进行过过程分析析和调整整；d)收收集、分分析过程程质量损损失，致致力于优优化和控控制过程程整体成成本。为了达到到更好的的过程绩绩效和减减少波动动性，组组织可以以应用GB/T19000标标准以及及过程改改进的方方法过程改进进的结果果应当列列入组织织的知识识资产，，在各部部门和过过程中分分享，适适当时，，可与顾顾客、供供方和合合作伙伴伴，以及及在行业业内或跨跨行业分分享，促促进社会会发展4.5过过程管管理设计过程程确定过程程及其要要求融入变化化的顾客客要求、新技术术和关键键绩效要求，进进行过程程设计过程试运运行需要重新新设计？？No实施和改改进过程程Yes运用统计计技术，，控制关键过程程测量关键绩效指标监视、调整过过程和控制整整体成本系统化地评价价和改进过程程，使之与战略规规划和发展方方向相适应在各部门和过过程分享改进成果果标准内容相互互关系的系统统理解－“过程管理””类目对上述方法进进行评价、改改进、创新和和分享，使之之与战略规划划和发展方向向相适应“价值创造过过程”“支持持过程”评价价要点组织识别并确确定主要价值值创造/支持过程、对对过程的要求求。组织有效应用用新技术和相相关信息，设设计过程。组织在设计与与实施过程时时，充分考虑虑不同利益相相关方之需要要及期望，确确定关键绩效效指标。过程设计与实实施是以创造造顾客价值、、预防失误、、总成本最少少化、提升效效益为重点。。组织对改进过过程所得到的的知识及经验验，会与其它它部门和过程程分享，以促促进学习。谚语

Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我们不了解我们不知道的东西，

Wecan’tdowhatwedon’tknow.我们对不了解的东西不能有所作为，

Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我们测量了我们才能了解。Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.我们不测量我们认为没有价值的东西，Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我们不重视我们不测量的东西。基于数据和事事实的管理4.6.1.1绩效效测量选择、收集、、整理数据和和信息，监测测日常运作及及组织的绩效效选择和有效应应用主要的对比数据和信息分析，，支持运营、、战略决策与与创新绩效测量系统统适应战略规规划和发展方方向，对内外外部的变化保保持敏感性4.6测量、分析与与改进4.6.1测测量与分析析（40分））组织应说明其其测量、分析析、整理组织织各部门及所所有层次、过过程的绩效数数据和信息的的方法。组织的绩效可可包括：－用于评价组组织成就、竞竞争绩效以及及长、短期目目标进展的绩绩效；－用于监测战战略规划进展展情况的关键键绩效；－主要价值创创造过程和关关键支持过程程的关键绩效效。水平对比－标标杆管理－典典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、、（帮）、超超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知知识共享）运作过程的借借鉴告诉你－－－应走那条条路绩效的借鉴告告诉你－－应应该如何快速速前进济钢的“对标标挖潜”、精精品车间五粮液的“内内部帮扶”和和工艺VCD几声话铃后接接话？约克的“先进进先出货架””英特尔上海““精确拷贝””4.6测量、分析与与改进4.6.1.2绩效效分析分析、评价组组织绩效，在在战略制定过过程中开展绩绩效分析分析结果传递递到各部门、、各层次，支支持决策分析方式：定期的经营分分析、管理评评审、方针目目标完成情况况分析等分析内容：战战略目标、经经营结果、行行业对比、发发展趋势、市市场预测等分析方法：如如采用预测和和决策方法、、统计技术等等科学、适用用的方法在战略制定过过程中科学地地进行绩效分分析，应用分分析结果，为为确立战略目目标、制定战战略规划提供供有效的支持持，避免战略略制定过程的的盲目性和随随意性。各部门门应当当针对对相关关过程程的关关键绩绩效进进行分分析，，为过过程设设计、、实施施和改改进提提供有有效的的支持持。4.6测量、、分析析与改改进4.6.2.1数据和和信息息获取取获得和和提供供所需需数据据和信信息，，并使使员工工、供供方和和合作作伙伴伴及顾顾客在在适当当时易易于获获取硬件和和软件件的可可靠性性、安安全性性、易易用性性软硬件件系统统适应应战略略规划划和发发展方方向4.6.2信息和和知识识的管管理（（30分）组织应应说明明其如如何确确保员员工、、供方方和合合作伙伙伴以以及顾顾客所所需数数据和和信息息的质质量和和可用用性，，确保保这些些数据据和信信息易易于获获取，，并说说明组组织积积累和和共享享知识识的方方法。。信息源源：如如统计计报表表、计计算机机网络络、学学术刊刊物及及交流流会等等获取途途径：：如计计算机机网络络、内内部刊刊物和和报纸纸、供供应商商会议议、产产品订订货会会、信信息发发布会会等积极、、系统统地推推进信信息化化建设设，配配备获获取数数据和和信息息的设设施4.6测量、、分析析与改改进4.6.2.2组组织织的知知识管管理对知识识进行行有效效管理理：收收集和和传递递，确确认和和分享享最佳佳实践践数据、、信息息和知知识的完整整性、、及时时性、、可靠靠性、、安全全性、、准确确性、、保密密性明确知知识管管理的的归口口部门门和过过程，，确定定组织织收集集、积积累、、整合合和共共享知知识的的载体体和平平台，，以便便：收集与与传递递组织织的知知识，，如图图纸、、文件件、专专利、、技术术诀窍窍、攻攻关成成果、、技术术革新新成果果、现现场改改进成成果、、合理理化建建议、、专业业论文文等；；收集和和传递递来自自顾客客、供供方和和合作作伙伴伴的相相关信信息，，如顾顾客的的图纸纸和文文件、、供方方和合合作伙伙伴的的供应应能力力和技技术水水平等等；收集和和传递递来自自市场场的信信息，，特别别是来来自竞竞争对对手和和标杆杆的信信息，，如竞竞争对对手和和标杆杆的技技术水水平、、市场场占有有率等等确认和和分享享最佳佳实践践，通通过对对比数数据和和信息息，确确认和和推广广组织织内外外部的的最佳佳实践践，实实现共共享。。4.6测量、、分析析与改改进知识：经验验的积积累与与归纳纳、了了解或或理解解、学学问或或科学学包含了了对数数据、、信息息和智智能等等的全全部含含义OECD（（经济济合作作与发发展组组织））认为为－－－事实Know-what数据客观原原理和和规律律Know-why科学技艺、、能力力Know-how智/技技能谁知道道如何何做Know-who信息信息技技术系系统（载体体）知识系系统（获取取和应应用））学习型型组织织（分享享）知识管管理的的体系系框架架知识创创新，，满足相相关方方需要要营造环环境识别与与转换换积累与与维护护传递与与分享享有效利利用4.6测量、、分析析与改改进4.6.3.1改进的的管理理a)明确其其所有有部门门和层层次的的改进进计划划和目目标。。b)实施和和测量量改进进活动动。c)评价改改进的的成果果。4.6.3改改进（（30分））组织应应说明明其采采用适适当的的方法法，充充分和和灵活活地使使用测测量和和分析析的结结果，，改进进组织织内各各部门门、各各层次次的绩绩效，，并促促进相相关方方绩效效的提提高。。4.6测量、、分析析与改改进a)结结合合战略略规划划和发发展方方向，，根据据内外外部顾顾客和和其他他相关关方的的要求求，制制定组组织及及所有有部门门和层层次的的改进进计划划和目目标，，改进进的目目标应应当与与关键键绩效效指标标相关关联b)全全面面实施施和测测量改改进活活动，，对改改进的的管理理应做做到职职责落落实、、制度度完善善、方方式多多样，，并采采用适适当的的方式式进行行跟踪踪管理理；c)对对改改进成成果进进行科科学、、全面面的评评价，，建立立符合合组织织自身身特点点的激激励政政策，，使改改进活活动步步入良良性循循环。。4.6.3.2改进进方方法法的的应应用用a)利用用多多种种形形式式组组织织各各层层次次员员工工开开展展各各种种改改进进项项目目或或活活动动。。b)正确和灵灵活应用用统计技技术和其其他方法法，充分分利用数数据、信信息和知知识，为为组织各各部门以以及所有有层次绩绩效的改改进提供供支持。。如：合理理化建议议、QC小组、、六西格格玛管理理、现场场改进小小组等如：QC新老七七种工具具、统计计过程控控制、方方差分析析、回归归分析、、试验设设计、标标杆分析析、精益益生产、、业务流流程再造造（BPR）等等4.6测量、分分析与改改进合理化建建议与决定型型改进QCC/现场改进进小组/技术革新新六西格玛玛原因不明明/无方案/非关键原因清楚楚/有方案非关键/无需较深深的统计计技术关键/需较深的的统计技技术原因清楚楚/方案明确确原因不明明/无方案/关键持续改进进方法的的动态转转换标准内容容相互关关系的系系统理解解－“测量、、分析与与改进””类目

绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应用对比数据测量与分析