PM分包商管理培训材料(共46张)

网络部署部2010年11月22日分包商管理培训材料

(V1.0版)2目录体系、理念和工作策略总体工作计划相关业务介绍“4+1”活动常见问题答疑

3分包商管理的政策和基本策略指引一）相关政策：“反腐败、科学采购”跨部门集体决策原则严格管理指定分包商行为严肃处理行为严格控制和有效管理工程转包行为严禁通过分包商为个人谋取不当利益严禁个人绕过组织对分包商做私下承诺（份额、价格等）集体谈判原则不赞成频繁更换分包商取消代理商、杜绝关联供应商分包商退出的汇报机制采购授权和分层分级决策制度采购人员岗位轮换制度及时汇报和投诉管道《采购人员行为准则》严格遵守采购四分离原则(需求、采购、验收、付款）4分包商管理的政策和基本策略指引（续）二）原则、理念和基本策略：价值采购、阳光采购向主流分包商汇聚，排除低质分包商分包资源提前建设策略标前与分包商充分沟通策略推动分包商开放优质资源策略减少独家，坚持多家分包商选择策略理念，只考虑“低价中标也是形而上学的”通过竞争性方法选择分包商严格控制标后翻盘行为早期介入策略质量预防和零缺陷理念采购策略与业务策略匹配规则在前、操作在后原则区域分包采购同心圆策略谈判和决策分离原则（*）和优质分包商建立长期合作关系集中认证、分散采购原则“善待供应商”、尊重文化差异分包商组合管理、分层分级管理

5分包商管理的政策和基本策略指引（续）三）相关属语：采购人员、、采购竞争优势

采购货架体系认证绩效管理

分包资源建设准备度项目招标和框架招标跨部门集体决策竞争性评估总包模式公平、公正、公开、透明供应商长期合作关系竞争管理6市场

优选可选限选淘汰战略质量合约执行内控成本进度变更冲突安全验收流程管理业务管理层级管理

关系管理现场管理绩效管理分包商认证分包商选择和签约工程实施工程分包商管理体系架构（仅供讨论）客户分包商7分包商管理的关键活动与职责分工认证/选择现场管理PM/CEGPMOCEG绩效管理关系管理SSMPCR

isiteSPFMRSResponsibilitySupport站点检查供应商自检QA稽查PMOCEG绩效评估绩效沟通结果运用R一般问题现场处理RRRRSSSSSSRRR重大问题处理R资质标准技术规范现场体系考察竞争性评估质量协议验收标准供应商大会全球级供应商管理Sponsor制度组合管理RRSRRRRRSRRRRRRSSSSS①②③④SCARSBIRR标准制定R8分包商管理的“三个阶段”说明分包商认证：优质、有强烈合作意愿、可选择的分包商资源库（基础）：持续建设优质的、有强烈合作意愿的、可选择的分包商资源库；切实加强分包商的体系认证、质量等级划分和有效利用组合管理工具；建设优质、排它的分包商资源是“核心”，和友商形成差异化竞争优势分包商选择和合约签署：完善和的签定和合同执行（关键）：优质分包商应成为签约主体；获取优质分包商的优质资源，应在合约里明确体现；清晰、准确、可执行的和条款；合同背靠背，专业审批；尊重合约，契约化交付工程现场管理：有效、标准化、针对性强的现场管理方案（核心）：把华为组织和流程延伸到分包商项目组并成为其内在自我驱动力；分包商项目组人员资质管理和机制运作有效性的管理；流程运作有效性和针对性的建设是长期的；执行力是关键，自身能力提升是保障9分包商管理总体实施策略构建分包商管理的“三道防线”：提前（基础）：优质、有强烈合作意愿、可选择的分包商资源库；契约化（关键）：清晰、准确、可执行的和；主动现场管理（核心）：以终为始，一切围绕提升“客户满意度”主动管理

提升现场管理的“三项能力”：提升和项目组成员对分包商的现场管理能力（内功）；加强分包商现场管理规范动作建设，形成认同和遵从氛围；强化现场管理的执行力提前、契约化、主动现场管理10“三道防线”关系分析和“主动现场管理”策略“三道防线”的关系分析：分包商管理如同治理河流污染，有效低成本的方案是从分包商选择的“源头”抓起；“过度价格竞争”会伤害交付，难以持续；前两道防线的建设效果将直接影响工程项目交付环境的好坏；应致力于形成分包商主动提升”自我现场管理能力”的交付环境；当“前端”做好后，可逐步释放“后端”现场管理人力资源“主动现场管理”策略展示：以终为始，一切围绕提升“客户满意度”主动管理；倾听客户的声音，分包商现场管理应主动置于客户监督之下；现场管理的规范动作要”不折不扣”执行，不允许“搞形式”和“走过场”行为；“弹性”是对分包商的能力要求，限制分包商通过”变更”获取超额利润；鼓励分包商主动通报工程风险，严禁分包商在施工环节“设圈套”；推动分包商开放优质资源，获取优质分包商的优质资源；确保分包商面向华为的核心团队相对稳定性，确保代表华为的能有效履行职责；对分包商的合理要求切实推动改善和解决；频繁更换分包商会产生变异，增加交付风险11优质的分包商资源建设（源头、提前、主动、值得人力重点投入）；契约化交付（拦截、法律风险控制点、重点投入）；现场管理（末端、被动、受前端影响大、长远应控制人力投入）资源获取合约签订现场管理源头主动值得重点投入“核心”风险控制点拦截和规范需投入“核心”末端被动逐步减少投入“外围”责任角色支持角色CEG/CWPMPMCEGCEGPM三道防线以“三道防线”统一分包商管理的认知“三道防线”统一和在分包商管理上的认知：12目前存在的问题讨论分包商选择价格导向较重，资质和服务水平权重较弱，难以吸引优质分包商；转包或挂靠、以及部分资质不良的分包商混进来，对华为交付产生严重隐患；在部分区域，分包商体系认证和质量等级差异化管理在认证中没有充分体现；这几年工程采购单价下降较快，但可能并没有同步价格下降；没有集成的采购政策和策略指引(如:转包、租人、培训、软调、计价模式等)。分包商现场管理能力不足，缺少经验或技巧，对分包商的驾驭能力不够；现场管理的流程、制度并没有得到认同和有效的遵从；角色在部分项目现场管理中的缺失或兼职，质量管理执行不到位；分包商选择的早期介入不足，绩效管理也缺少数据主动支持。分包商残酷的价格竞争和淘汰率，导致分包商对华为忠诚度底、存在短期和投机行为；相当数量分包商没有完整的质量体系，施工质量得不到保障，影响客户满意度；分包商在对施工现场的责任承担方面，缺少主动性，增加了现场管理的难度；施工过程中的变更和责任界面不清导致较频繁的讨价还价和冲突的发生。13目录体系、理念和工作策略总体工作计划相关业务介绍“4+1”活动常见问题答疑

14分包商管理总体工作计划业务模块第一阶段第二阶段第三阶段尽快改善客户“感知”规范分包商现场管理提升现场管理能力建立分包商现场管理体系改善工程项目“分包环境”建立差异化竞争优势分包现场管理能力提升项目分包现场管理分包商资源交付准备与协同分包资源纳入计划管理合作策略建设2010.12.312002011.7.1发布分包现场管理六个阶段试点推行分包现场管理六个阶段推行分包现场管理六个阶段开展分包管理“铸铅行动”分包管理政策理念展示宣传三门基础课程开发和培训固化与分包商沟通和向客户汇报运作机制分包转包排查，分包组合管理,文档瘦身契约化的分包合同，采购流程与工程交付流程融合以“三道防线”统一认知分包商主动现场管理交付合作策略白皮书发布分包商资源准备度测评试点制定并执行区域的交付合作策略分包资源交付准备全面测评项目合作资源计划纳入到区域计划管理优化分包资源交付准备度15目录体系、理念和工作策略总体工作计划相关业务介绍“4+1”活动常见问题答疑

16工程和采购握手，加强分包商管理合作策略早期介入现场管理绩效管理关系管理发布合作策略白皮书区域输出合作策划报告并推行分包能力规划纳入交付准备度管理分包资源纳入计委管理站点直通率管理多次进站和验收周期管理和配合，加强分包商的绩效管理分层分级的分包商关系管理第三方调查报告（供应商眼中的华为）171：按照“一大步、四小步”的方法规划网络部署服务业务全球整体交付合作策略，已经完成；2：各区域市场基于全球整体交付合作策略的指导原则，结合合作成本竞争力、资源可获得性、竞争策略等要素在本区域市场的特点，确定本区域的交付合作策略，正在实施中。集权化标准化模块化最优化合作成本竞争力资源可获得性竞争对手策略1234全球产品交付合作策略产品核心与外围区分区域1交付合作策略区域N交付合作策略区域2交付合作策略全球服务采购策略国家1交付合作策划方案国家2交付合作策划方案国家N交付合作策划方案国家1交付合作策划方案国家2交付合作策划方案国家N交付合作策划方案国家1交付合作策划方案国家2交付合作策划方案国家N交付合作策划方案交付合作策略规划思路18在分包商选择阶段参与确定分包商短名单SOW展示QAHSEPCNSCSCOC保函诚信廉洁协议Interface&reportListofadvisingbanksAppendix2ImplementationsscheduleAppendix3Technical&EngineeringRequirementAppendix4ResponsibilitiesMatrixAppendix5AcceptanceProcedureandCriteriaAppendix6SubconCapacitycommitmentAppendix1Subcontractprice技术规范合同/质量保证协议质量验收标准项目供应商短名单技术质量评分标准技术质量响应交付成本社会环境供应商选择确定供应商短名单，制定技术质量评分细则；将技术规范，验收标准、处罚条款纳入采购合同，契约化管理19项目组提供分包商的工程现场的表现数据，

为绩效管理提供数据支撑分包商自检现场质量稽查TOP问题根因分析改进重大问题SCAR处理质量目标:工程和分包商站点直通率多次进站和验收周期管理ToBe分包商自检与我司稽查相结合；现场稽查报告，上半年稽查2246次关闭率87.2％；20:供应商组合管理供应商组合管理是以某一采购品类（）的供应商为对象，通过对供应商的多维度的综合评分与分析，对供应商进行分类，并制订相应的供应商发展策略和计划的一套系统的供应商管理方法和工具。策略计划评分分析分类发展4×n问题四个打分角色：采购 交付 技术 质量 供应商排名分析多维度组合分析当前表现（华为需求满足度）未来潜力（供应商内在素质）工程采购目前分工程实施、站点配套、管理服务和物流四个来分别设置评估问题，并根据业务特点考虑排名规则和分析纬度21:分包商双纬度评估表工程实施业务：评估项共32项，其中“需求满足度”17项，“公司内在素质”15项；后续胶片内容均基于工程实施采购业务；上述评估项由机关组织集体讨论确定。22项目交付分包现场管理项目交付阶段分包管理活动名称责任人对应项目交付主流程活动1项目启动项目分包管理团队组建项目团队组建和任命01.022计划制定项目采购策略项目范围定义02.023计划项目采购文档准备项目范围定义02.024计划进行分包商选择分包商选择05.025计划制定分包管理计划制定项目集成计划02.056工程准备组织分包商开工会项目开工03.017工程准备组织分包商培训分包商培训06.038工程准备制定站点设计要求站点设计03.059工程准备制定站点作业工序制定站点作业工序02.0410工程实施分包管理采购履行05.0311工程实施组织工程实施质量检查站点建造04.01设备安装和调测04.0212工程实施分包变更管理13工程实施分包商绩效管理分包商绩效评估05.0514工程验收组织分包验收实施和付款站点验收05.0115项目关闭分包管理满意度调查和总结经验总结06.0323目录体系、理念和工作策略总体工作计划相关业务介绍“4+1”活动常见问题答疑

24分包现场管理“4+1”一会:每周与分包商有沟通会一报:每次周会议有纪要输出一检:每月对项目有稽查行动一评:每季度对分包绩效有输出分包现场管理客户沟通管理一汇:每周向客户汇报交付进展25“一会”要求每周是否组织与分包商召开例会沟通会议:《工程交付流程》主流程中工程准备阶段中项目开工03.01活动要求:和项目组在投入正式施工前与分包商以及项目组内部在涉及项目运作的计划、沟通机制、变更流程、验收流程等重要问题上达成一致。双方需确定定期、对等的沟通机制。具体见《分包开工会指导书》:26“一报”要求每次例行会议是否输出一份会议纪要:有对项目交付中的计划,进度和质量,资源以及货物问题等进行管理,并形成解决方案和解决责任人;同时对上次会议问题的解决进度通报等.27“一检”要求每月是否对施工现场稽查,并输出稽查报告:华为技网部函【2010】044号《联合发函-关于加强工程交付现场质量稽》中要求项目组:（1）分包商必须实施100%质量自检，对自检发现的质量问题，及时进行整改，保证施工质量满足质量要求。自检报告例行提交给项目组归档。（2）项目组至少覆盖20％的站点进行现场质量检查。对隐蔽工程原则上要求100％旁站，不能现场旁站的，要求分包商提交质量自检报告和现场照片。质量检查报告项目组归档。（3）项目组每周例行发布项目质量周报，并抄送机关质量部。具体见联合发文《关于加强工程交付现场质量稽》:28“一评”要求每季度是否对分包商进行评估,并输出现场评估报告:《工程交付流程》支撑流程中供应商选择中分包商绩效评估05.05活动要求:(1)在工程实施过程中，根据工程项目进度对分包商进行的阶段性评估。(2)阶段性评估可以以月/季度/项目为单位进行，由分包经理/合同经理/项目经理组织评估人进行评估并进行意见汇总。

具体见《海外工程分包商评估指导书》:29“一汇”要求每周是否与客户项目组汇报项目交付进行:华为技字【2010】016号《关于规范公司特级重大交付项目任命和运作管理通知》：公司特级交付项目，必须建立与客户对等的，跨国大T项目可以在本地和集团层面分别成立。成员必须实际参与项目组的运作决策，在与客户的会议中必须保证50％的出席率。具体见《关于规范公司特级重大交付项目任命和运作管理通知》30“4+1”活动下一步计划1．各地区部分包商接口人是第一责任人。把“4+1”活动纳入地区部重大项目监控中，分包商管理纳入到重大项目述职中，建立起分包管理“4＋1”活动机制；加大对地区部项目组的宣传力度，促使项目组认识分包商管理的重要性并在项目交付中真正落实；2．09年公司调查排名最后30，且没有开展分包商现场管理“4+1”活动的国家，组织分析分包商管理满意度问题的项目并纳入“4+1”活动；调查有问题项目组纳入到四季度分包商现场管理“4+1”活动；3．机关定期发布各区域和重大项目分包管理“4＋1”活动执行情况，发现不足，进行改善，发掘亮点，经验共享。附件：《分包管理项目清单》关于每季度向客户提交现场管理报告的通知

为迅速改善客户感知，提高客户对华为分包商现场管理的满意度，特要求各地区部加强对分包商的现场管理，并把对分包商的现场管理置于客户监督之下。各地区部从2010年Q3开始选取至少一个客户，每季度向客户汇报并递交分包商管理进展的报告，听取客户对分包商管理意见，形成问题跟踪清单，闭环解决。地区部主管负责确定客户名单并组织向客户汇报(见附件一)，优先选取参加年会和对分包商现场管理满意度低的客户(见附件二)。机关将例行监控各项目的汇报进展并提供相关支持，第一期计划如下：1）地区部确定客户名单，并报机关审批； 完成时间：9月25日2）地区部参考机关提供的模版组织汇报材料(参考模版对封面和封底有统一要求，见附件三）；完成时间：10月15日3）地区部完成第一次向客户书面汇报； 完成时间：10月25日4）机关对地区部执行情况进行总结，发布简报。完成时间：11月10日后续每季度例行汇报按此时间间隔执行。31附件：华为技网部函【2010】090号－关于公司级重大项目每季度向客户提交分包商现场管理32目录体系、理念和工作策略总体工作计划相关业务介绍“4+1”活动常见问题答疑

分包商管理十问十答问答一：华为分包商管理制度有何要求？问答二：为什么是分包商管理的责任主体之一?问答三：依据什么管理分包商？问答四：我们到底要选择什么样的分包商？问题五：如何参与分包商的认证和选择？问答六：分包商管理在项目启动期有哪些关键动作？问答七：分包商现场管理的关键控制点有哪些？问答八：如何处理分包商现场管理中的典型问题？问答九：如何参与分包商绩效管理？问答十：如何组织分包验收和付款？3334问答一：华为分包商管理政策有何要求？（I）序号政策关键信息文件附件发布时间发布部门1工程分包商转包分包管理规定严禁转包（横切），管理分包（纵切10％以内）2010年、工程分会2,严禁无进场施工2008年交付&财经&销服体系3租人采购政策严控无采购租人，需求由机关交付领导审批2006年采购4顾问采购政策严控顾问采购，代表处顾问采购需求由审批2009年采购备注：作为项目交付的第一责任人，必须熟悉华为公司对分包商使用的相关政策规定。35问答一：华为分包商管理政策有何要求？（）序号政策关键信息文件附件发布时间发布部门5海外使用中方合作方政策严格限制，集团采委会审批2007年集团采委会6关联供应商政策清理，严管，集团采委会审批2009年集团采委会7客户指定分包商的政策严格限制，市场线申请和审批2008年集团采委会&销服体系8零星物料及服务自行采购规定额度上限控制，灵活、授权审批2008年交付&财经&销服体系备注：作为项目交付的第一责任人，必须熟悉华为公司对分包商使用的相关政策规定。36问答二：为什么是分包商管理的责任主体之一?分包商是华为项目实施的主体，分包商的交付直接决定了客户满意度和项目是否成功；项目经理是项目成功交付的第一责任人，因此分包商管理是项目经理的核心工作。目前公司的流程设置，作为业务管理的责任人，是分包商使用和培养的主体。负责流程和制度的支撑。与责任矩阵：关系管理绩效评估现场管理SRRRRS认证选择履行SRRRRS备注：是分包商的使用者，参与并配合对分包商从认证到使用的全过程，是用好分包商并成功交付必要条件。37问答三：依据什么管理分包商？合同是管理分包商的依据：通过合同管理分包商是最有效的方法；契约化管理是保证长期健康合作的基础；契约化管理是体现华为项目管理水平职业化。管理分包商常用的分包合同条款：技术规范、责任矩阵、、、质量及验收标准、竣工文档等合同文件清楚无异议；工期，每个均需要注明工期要求（开工日期，竣工日期）；合同变更条款，对分包商澄清的流程及项目组相关成员的授权。对分包商增加费用的变更申请严格审查，从严审批；合同罚款条款，对分包工期延误、质量缺陷、安全质量事故等影响项目成功交付的关键事件，要及时发现，做好过程记录，并处罚；合同付款条款，按契约付款，不能无故拖延。38问答四：我们到底要选择什么样的分包商？华为选择分包商不能走极端，否则会增加：只关注价格，忽略质量风险，会降低客户满意度；只关注质量，不关注成本压力，导致华为交付成本增加；只关注进度，盲目增加分包商数量，会增加华为对分包商管理成本。我们要选择什么样的分包商：合法经营、业界主流分包商，有完善的质量管理体系，较强和稳定的项目管理队伍；有长期合作意愿，能向华为开放最优质的资源；认可华为对分包商的管理。分包商选择的策略：集体认证：组织及业务部门集体认证，严格把关分包商准入门槛；组合管理，同级竞争：从交付、质量、技术、商务、公司实力对分包商评分，制定发展策略，明确分包商分类，同级竞争比价；成本最优：不追求局部优势，强调最优。分包商选择和管理决策要点：根据授权决策，多请示、多汇报、集体决策、保留记录。39问答五：如何参与分包商的认证和选择？认证和选择，是组织者，是主角，要积极主导、充分参与。认证阶段的关键动作：主导分包商现场考察，重点考察其技术、质量管理、项目管理能力，如果有不符合入围要求，可以坚决不同意其通过认证。选择阶段的关键控制点和输出文档提出采购需求/申请，并经相应层级批准；输出项目交付合作策略，确定哪些外包，哪些自有交付；输出模块打包策略，项目模块划分越多，找的供应商就会越多；输出资源需求计划，提出详细进度要求；输出质量标准、技术规范、要求；输出和组织集体评审和；输出短名单入围标准，并评审招标短名单；制定技术分标准，并组织对分包商进行技术部分的评分。40问答六：分包商管理在项目启动期有哪些关键动作？分包商培训：综合：分包商工作区域划分、项目运作工作流程、联络图、项目例会制度、流程、流程、流程、付款流程、项目报告机制、双方项目组成员工作责任及授权、重大特殊关键事件报告及应急处理机制等；技术层面：技术规范、责任矩阵、、、质量及验收标准、竣工文档；实施层面：分类培训（土建及设备安装调试）。示范站或示范路由建设（华为、分包商、客户共同参与）：依据与客户的合同，共同确定工作流程、勘察设计、施工图审批、现场开工会、项目报告模板、质量标准、现场实施监控点、隐蔽工程验收、验收标准、竣工文档等，开工建设示范站或路由，全过程文档需要客户签字确认；依据示范站点及路由（外线）建设确定的流程及标准，对分包商培训。并进行全面开工准备。开工准备及批量开工：检查分包商开工资源准备；依据到位分包资源状况及区域划分，下发、考察工地、批量开工。41问答七：分包商现场管理的关键控制点是哪些？工期控制：工期的延误，主要原因是分包商资源投入