军工新材料项目企业管理手册（范文）

军工新材料项目企业管理手册目录第一章公司简介 4一、公司基本信息 4二、公司简介 4第二章项目背景分析 6第三章市场营销概述 9一、市场营销 9二、市场营销观念 9第四章市场营销环境 13一、市场营销环境分析 13二、市场营销宏观环境 14第五章分销渠道系统评估 17一、渠道差距评估 17二、分销渠道运行绩效评估 20第六章分销渠道发展趋势 25一、渠道扁平化 25二、渠道战略联盟 29第七章生产计划 31一、生产计划的含义与指标 31二、生产计划的编制 35第八章生产作业控制 38一、在制品控制 38二、生产调度 41第九章企业采购管理与供应物流管理 46一、企业采购管理 46二、企业供应物流管理里 57第十章企业销售物流管理 60一、企业销售物流管理概述 60二、企业销售物流管理 61第十一章技术创新战略与技术创新决策评估方法 70一、技术创新决策的评估方法 70二、技术创新战略 74第十二章技术贸易与知识产权管理 84一、知识产权管理 84二、技术贸易 90第十三章人力资源规划 104一、人力资源规划的制定程序 104二、人力资源规划的含义与内容 106第十四章绩效考核 109一、绩效的含义与特点 109二、绩效考核的内容和标准 110第十五章财务管理的基本价值观念 112一、风险价值观念 112二、货币的时间价值观念 114第十六章筹资决策 116一、资本结构决策 116二、资本成本 117公司简介公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：夏xx3、注册资本：990万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-3-127、营业期限：2016-3-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。项目背景分析军工新材料是新一代武器装备的物质基础，也是军用高技术的重要组成部分。军工材料种类较多，包括高强钢、钛合金、高温合金等金属材料以及碳纤维复合材料、石英纤维、无机碳材料等非金属材料，根据国家发改委印发的《增强制造业核心竞争力三年行动计划（2018-2020年）》显示，钛合金、碳纤维复合材料和高温合金三个品种入选军工新材料。近年来，在政策扶持下，国防预算在不断提升，根据中国军网数据显示，2020年，我国国防预算为12680亿元。我国政府对军队建设以及高端装备更新的重视度较高，我国军费支出水平位居全球前列，其中装备费占军费的比例在逐年扩大，现阶段已达到40%以上。目前来看，美国军机主力为三代战斗机，四代战斗机市场占比在不断提升，我国军机主力仍是二代战斗机，未来二代战斗机向三、四代军机更替将是必然趋势，而新一代军机放量将为军工新材料市场带来广阔的发展空间。军工新材料是现代精良武器的关键，在“十四五”期间，随着航空装备、船舶装备等升级换代，以及强军政策不断深入，高端军工新材料市场需求将进一步释放。在整个军工产业链中，上游基础材料、基础器件是最被资本看好的环节，因此该环节吸引了众多企业布局。在军工新材料方面，主要参与企业有宝钢股份、万泽股份、泰和新材、钢研高纳、长城特钢等企业。军工新材料市场集中度较高，以高温合金为例，高温合金是指以铁、镍、钴为基，能在600°C以上的高温及一定应力作用下长期工作的金属材料，受技术限制，我国高温合金生产企业数量较少，头部企业主要包括抚顺特钢、钢研高纳、宝钢特钢、长城特钢等。高温合金主要应用在航空航空领域，需求占比达到58%左右，“长征”系列火箭及“神舟”系列飞船发动机的核心部分均是采用高温合金材料。“十四五”期间，随着军费支出水平提升，以及国家对武器装备更新的重视度提升，武器装备升级将是大势所趋，军工新材料作为新一代武器装备的物质基础，其市场需求也将不断释放。军工新材料行业存在一定的资金、资金以及技术壁垒，因此市场集中度较高，随着市场发展，头部优势企业发展空间更为广阔。建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。市场营销概述市场营销美国著名市场营销学者菲利普•科特勒教授认为：市场营销是个人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在以下四点。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本满足的感受状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想得到基本需要的具体满足物的愿望。需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望（2）交换和交易。交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人那里取得所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易，交易是由双方的价值交换构成的。（3）关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系。企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相信任的双赢关系，这种营销就是关系营销。（4）营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营销观念一般经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜欢购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销管理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此，现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设法满足”，不再是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销售出去的产品”。现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否则他们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营销观念与现代市场营销观念的区别现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革，在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同：通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代市场营销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销工作的副产品。市场营销环境市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。（1）环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企业的影响程度，二是出现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内，环境威胁程度低，但出现的概率却很大，对此企业也应该予以重视，准备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，一是潜在机会的吸引力，二是机会出现的可能性，即市场机会矩阵。（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于危险，这是企业难得遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失良机。2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，慎重扶择，争取利益。3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取得平均利润，另一方面也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境十分困难，企业必须想方设法扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”；如果无法扭转局面，则果断决策放弃，另谋发展。市场营销宏观环境（1）人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。（2）经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：①可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这部分收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。②货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯，同时也改变了企业经营管理的方式等（5）政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行的。（6）社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。分销渠道系统评估渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一）渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。（1）商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明网络遍及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是计划与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%，而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企业各占25%，则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标（1）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。（3）渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。（4）资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。分销渠道发展趋势渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）E是作为信息流平台。扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响（1）顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求，厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制，另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。（2）顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5%-10%，公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要，所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。（3）消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过积极参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道，这是最原始的交易方式，表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面，很多大型卖场直接从厂商处进货，避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外，渠道扁平化过程中，商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视，成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商（代理商）一零售商一消费者（用户）的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者（用户）模式中演变出来的。这种模式的特点包括：①经销商综合实力小。在扁平化模式下，生产商在选择经销商时，会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。②经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平，意味着经销商数量越多，越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润，在选择经销商时更多的是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。③业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商，以“终端为王”为主要指导思想，强调业务员的拜访规律和绩效。④业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加，管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下，商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈，以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势，经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟，经销商们在营销渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上，随着产品同质化程度加大和市场竞争加剧，供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言，不得不通过达成一定的联盟（最初是价格联盟）来抵御价格的滑坡。这些联盟中的一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟，而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性，事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场，是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作，提高整条供应链的效益和效率，加快市场反应速度，为顾客提供更好更满意的服务。这种渠道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的，而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是战略联盟的基础。生产计划生产计划的含义与指标（一）生产计划的含义生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。它通过一系列综合平衡工作，为生产系统的运行提供个优化的生产计划。企业的生产计划一般分为中长期生产计划、年度生产计划和生产作业计划三个层次。这三类计划紧密相关、相互依存，构成一个完整的生产计划体系。中长期垄产计划是企业中长期发展计划的重要组成部分，计划期一般是三年或五年，也有年限更长的。它是根据企业经营发展战略中有关产品方向、市场状况、生产规模、技术水平和财务成本方面的发展要求，对企业生产能力的增长水平、企业重大技术改造和设备投资、生产线设置和生产组织形式的调整、环境保护、厂区布局等方面所做的规划。年度生产计划是企业年度经营计划的核心，计划期为一年。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求和其他的主客观条件，确定企业计划年度内的产品品种、质量、产量产值等生产指标。它与中长期生产计划的不同之处在于：它是以计划期现实的市场状况和充分利用现有生产能力为依据制定的企业生产纲领，是考核企业生产水平和经营状况的主要依据；而中长期生产计划则是为实现企业的发展战略，不受企业现有条件的约束，是为开创新局面所制定的生产发展规划。生产作业计划是企业年度生产计划的具体化，是贯彻实施生产计划、为组织企业日常生产活动而编制的执行性计划。通过生产作业计划把企业的生产任务分解，分配给各车间、工段，直至每个工人；把全年的任务细化为各月、各周甚至每天每班的具体任务。年度生产计划是确定企业生产水平的纲领性计划，而生产作业计划则是生产计划的执行性计划。（二）生产计划指标制定生产计划指标是企业生产计划的重要内容。为了有效、全面指导企业计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系。1、产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映出企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平、企业管理水平。产品品种的确定在生产计划中十分重要。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品科系列平衡法来确定。产品品种系列平衡法中所讲的市场引力是指市场吸引企业的能力，它从四个方面体现：产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。企业实力从四个方面体现：本企业生产该种产品的生产能力：企业技术能力、企业原材料供应能力该产品销售能力。2、产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水晋的重要标志之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定就形成了质量技术标准。在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、行业标准等副产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。3、产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的并符合产品质量要求的实物数量，是以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间比例关系和进行产品平衡分配、计算实物量生恋指数的依据。确定产品产量指标主要采取盈亏平衡分析法、线性规划法等。4、产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间的比较。根据具体内容与作用的不同，产品产值指标分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。（1）工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系、一些经济指标的依据。工业总产值包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品自制设备、在制品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要采用可变价格或不变价格。（2）工业商品产值。工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收入。通过比较商品产值和企业的实际销售收入，可以体现出企业生产与市场需求的吻合程度。显然，两者差距越小，说明生产越符合市场需求。商品产值包括：企业利用自备材料生产成品价值、利用订货者的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业性作业的价值等。（3）工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值与工业总产值的区别在于它们确定最终成果的范围不同，工业增加值以社会最终成果作为计算依据，而工业总产值以企业最终成果作为计算依据。工业增加值以社会范围确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值，减少了工业总产值的一些重复计算部分，更加真实地体现了企业的生产活动成果。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。生产计划的编制编制生产计划可以归纳为以下四个主要步骤（一）调查研究编制生产计划之前，要对企业经营内外部环境进行调查研究，充分收集各方面的信息资料，主要包括国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价等。（二）统筹安排，初步提出生产计划指标这一阶段的任务就是制定出多种方案，并从中选择一个较满意的方案。通常要进行以下工作：产量指标的优选和确定，产品出产进度的合理安排，各个产品品种的合理搭配，将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标。（三）综合平衡，编制计划方案在拟订和优化计划方案时，由于种种原因，往往不可能把所有约束条件和各种目标都考虑进去，因此必须围绕生产任务进行全面反复的综合平衡。综合平衡的主要内容包括：生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保障程度；生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量，检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保障程度以及生产任务与材料消耗水平的适应程度；生产任务与生产技术准备工作的平衡等。（四）生产计划大纲定稿与报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标，报请总经理或上级主管部门批准。生产计划大纲的主要内容包括：编制生产计划的指导思想、主要生产指标、完成计划的难点及重点、采取的关键措施以及生产计划表。生产作业控制在制品控制（一）在制品的概念在制品是指从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常根据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完毕，铸件清沙、铲毛刺、打底漆完毕，锻件去飞边整形完毕，并经检验合格办完入库手续的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯经机械加工成为零件，并已经检验合格办完入库手续的在制品。半成品一般还要进行后续加工处理。（3）入库前成品。入库前成品是指已完成加工任务但尚未办理入库手续的物品。（4）车间在制品。车间在制品是指已投入车间，正处于加工、装配、检验、等待或运输过程中的各种原材料、毛坯、外购件、半成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企业生产控制的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运等进行的控制。企业生产过程中各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。为了使生产过程的各个环节、各个阶段和各道工序保证生产进度，都能按计划有节奏地连续均衡生产，应该储备一定数量的在制品，它有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益。但是过多的在制品储备是一种浪费。因此，加强在制品管理具有十分重要的意义。（三）在制品控制的工作内容（1）合理确定在制品管理任务和组织分主。（2）认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作。（3）建立、健全在制品的收、发与领用制度。（4）合理存放和妥善保管在制品。（四）在制品定额在制品定额是指在一定生产技采组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。一定数量的在制品储备，是保证生产连续进行的必要条件。但是过多的在制品，又会使生产场地拥挤，流动资金占用增多，运输保管费用增加。不同的生产条件下制定在制品定额的方法也不一样，具体有以下两种情况。1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定（1）流水线内部在制品定额的制定。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。（2）流水线之间的在制品定额的制定。流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当上一流永线的节拍与下一流水线的节拍相等时，只包括运输在制品和保险在制品；节拍不一致时，则只包括周转在制品和保险在制品。2、成批生产条件下在制品定额的制定成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间的半成品来确定。（1）车间内部在制品定额的制定。它是指在定期成批轮番生产的情况下，根据产品（或零部件）的生产周期、生产间隔期和批量来计算。（2）车间之间的半成品定额的制定。车间之间的半成品是指车间之间的中间仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成。周转半成品的占用量处在经常性变动之中，因前车间入库和后车间领用的情况不同而有多种不同的形式。周转半成品定额就是计划期末的半成品占用量。保险半成品定额根据统计资料确定。生产调度（一）生产调度的概念生产调度就是组织执行生产进度计划的工作，是对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程。生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。现代工业企业，生产环节多，协作关系复杂；生产连续性强，情况变化快，某一局部发生故障，或某一措施没有按期落实，往往会波及整个生产系统的运行。因此，加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取应对措施是非常重要的（二）生产调度工作的主要内容与基本要求1、生产调度工作的主要内容（1）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。（2）根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。（3）检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。（4）对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息（如由于各种原因造成的工时损失记录、机器损坏造成的损失记录、生产能力的变动记录等）进行分析研究。2、生产调度工作的基本要求。对生产调度工作的基本要求是快速和准确。快速是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。准确是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确数为此，就必须建立健全生产调度机构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制度；掌握一套能迅速查明偏差产生的原因、采取有效对策的调度工作方法。对生产调度工作的其他一些要求如下所述。（1）生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原则。生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要围绕完成计划任务来开展调度业务。同时，调度人员还应不断地总结经验，协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。（2）生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万，生产情况千变万化，讲管理就必须讲统一意志、统一指挥，建立一个强有力的系统。各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威。（3）生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的切脱节现象。贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象产生。（三）生产调度系统的组织企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门。因此，每个工业企业都应该按照上贯通、左右协调、集中统灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。般大中型企业设厂部、车间和工段三级调度。即厂部以主管生产的厂长为首，设总调度室（或生产科内设调度组）执行调度业务；车间在车间主任领导下设调度组，也可由工段长（班组长）兼任；在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质的调度组织。（四）调度工作制度生产调度是一项日常性的工作，应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指导调度工作的有效开展。调度工作制度般有调度值班制度、调度报告制度、调度会议制度、现场调度制度、班前班后小组会制度等。其内容视企业具体情况而定。（1）调度值班制度。为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，厂部、车间都应建立调度值班制度。规模较大的企业可设中央调度控制台。厂部、车间都要设值班调度人员，处理日常生产中的问题。（2）调度报告制度。值班调度人员在值班期内，要经常检查车间、工段作业完成情况及科室配合情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中的问题，填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况记录下来，实行调度报告制度。药了使各级调度机构和领导及时了解生产情况，企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有美领导。企业一级生产调度机构要把每日生产情况、库存情况产品配套进度情况、商品出产进度情况等报企业领导和有关科室、车间掌握。（3）调度会议制度。调度会议是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式。企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持，主管调度工作的科长召集，各车间主任及有关科室科长参加。车间调度会由车间主任主持，车间计划调度组长召集，车间技术副主任、工段长等参加。会前要做好准备，事先摸清问题，通知会议内容，集中解决生产中的关键问题。会议议题要突出重点，强调协作风格。会议既要发扬民主，又要有统一意志。（4）现场调度制度。领导人员到发生问题的现场去，会同调度人员、技术人员、员工三方研究生产中出现的问题，以求得矛盾的解决。这种方法有利于领导人员深入实际，密切联系群众，调动各方面的积极性，使问题又快又好地解决。（5）班前班后小组会制度。小组通过班前会布置任务，调度生产进度；通过班后会检查生产进度计划完成情况，总结工作。企业采购管理与供应物流管理企业采购管理（一）企业采购管理的含义和特征1、企业采购管理的含义企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动。采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念。采购是指具体的采购业务活动，是一种作业活动，是由一般的采购员来承担的工作；而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的物资供应。2、企业采购管理的特征1）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经过买家认可的采购资源，由一些供应商组成。企业采购管理对于生产和生活的意义在于能提供满足生产或生活需求而自己缺乏的资源。资源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。因而企业采购管理可分为有形采购和无形采购。在有形采购冲；仅用于生产目的采购，称之为物料采购，如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中，仅用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。（1）企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行收集、传递和加工处理，这个过程就是信息流过程，主要是获得有用的资源信息；二是要实现将资源的所有权或使用权从供应商转移到用户，这个过程是一个商流过程，主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式来实现；三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一个物流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确，采购过程必须由信息流、商流和物流三者结合起来才能完成。因此，采购过程实际上是信息流、商流和物流相结合的过程（2）企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活动的主要组成部分。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益的活动。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，费用在采购过程中也会发生，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。要做到这一点，其中有一个必备因素，即科学采购，它是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。（二）企业采购的功能（1）企业采购的生产成本控制功能。虽然在现代企业的产品成本中，各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不同，但采购成本是企业成本控制的主体和核心。控制采购的原材料及零部件成本是企业成本控制最有价值的部分，所以说企业采购具有企业生产成本控制功能。（2）企业采购的生产供应控制功能。稳定的供应才有稳定的生产。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客也是供应商。为了满足顾客越来越高的需求，企业力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上去，以获取最大的利润，这就要求企业按库存生产，随时满足顾客的需求。但是库存的增加必然会使企业的费用相对增加，也会增加企业的风险。同时，激烈的市场竞争迫使企业必须按订单进行生产，这样就出现了矛盾。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身供应链中流动，从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可以减少整个供应链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需求。（3）企业采购的产品质量控制功能。质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水平、综合实力等。有些东西买起来可能很便宜，但却需要经常维修、时常不能正常工作，这就大大增加了使用成本。如果买的是假冒伪劣商品，就会遭受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制、过程质量控制及产品质量控制。（4）企业采购的促进产品开发功能。产品开发与采购密切相关，没有采购支持的产品开发方案的成功率将大打折扣。随着科技的进步，产品的开发周期极大地缩短，商品开发同步工程应运而生。通过采购让供应商参与到企业的新产品开发中来，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间，节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。企业采购不但能降低所采购的物资或服务的价格，而且能够通过很多方式增加企业的价值。这些方式主要有改进库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解并反馈供应市场的变化趋势。因此，加强采购管理对提升企业核心竞争力也具有十分重要的作用。（三）企业采购管理的目标和原则1、企业采购管理的目标企业采购管理的总目标可用一句话表述：以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务。可以把这个总目标具体分解为以下六个基本目标。（1）确保生产经营的物资需要。企业采购管理最基本的目标是为企业提供所需的物料和服务，以便使整个组织正常运转。最初的采购部门就是为此目标而设立的。原材料和零部件的缺货会使企业的生产经营中断，造成无法实现向顾客做出的交货承诺，同时，停工待料时不可避免的固定成本开支又使得企业运营成本增加。因此，一旦原材料缺货，企业将蒙受极大的损失。（2）降低存货投资和存货损失。保证物料供应不间断的一个有效方法是保持大量库存。而保持库存不仅要占用大量资金，使这些资金不能再用于其他方面，而且还有可能出现库存物品的变质；损耗及折价损失。所以要在保证生产不间断的前提下，尽可能降低库存水平，力求使存货投资和存货损失降到最低限度。（3）保证并提高采购物品的质量。为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。而纠正低质量物料投入生产所产生的内部成本的数额可能是巨大的。这里面不仅仅包括对质量不合格产品的返工、维修费用，花费在低质量材料上的各项生产加工费用，更严重的是企业信誉降低，最终导致市场份额降低。（4）发现和发展有竞争力的供应商。采购部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且屿其一起努力对流程进行持续的改进。（5）改善企业内部与外部的工作关系。在一个企业当中，如果没有其他部门和个人的合作，采购经理的工作不可能圆满完成。如果没有物料使用部门和生产部门提供物料需求信息没有工程技术和生产部门提供质量要求、没有财务部门提供采购资金、没有供应商提供相应的物料，采购部问不可能很好地完成采购任务。因此，采购经理的重要职责之一就是与企业其他职能部门以及供应商建立良好的工作关系。（6）有效降低采购成本。采购部门在正常运作中也要占用各种资源，消耗各种成本，如员工工资、办公、差旅、电话、邮资等及其他必需的管理费用支出。采购部门应该在有效完成采购任务的前提下；尽可能采用先进的管理方法，并用系统的观点去统筹、优化、协调各个采购环节，确保经济而高效地完成采购任务，确保整个采购过程各个环节的总费用最低。2、企业采购管理的原则。根据企业采购管理最低的总成本提供满足其需要的物料和服务这一总体目标，对采购工作应以以下五个“适当”作为管理的基本原则，即在适当的时间，以适当的价格从适当的地点采购适当的数量和适当的品质的物料与服务。（1）适当的数量。一般情况下，采购量越大，价格越便宜，但并不是采购量越多越好。资金周转率、仓库储存成本都直接影响采购成本，应根据资金周转率、储存成本、物料需求计划等综合计算出最经济的采购量。采购量的大小决定生产与销售的衔接和资金的调度。物品采购量过大，造成过高的存货储备成本与资金占压；物品采购量过小，则采购成本提高。因此，适当的采购量是非常必要的。（2）适当的品质。除非企业为创造竞争优势，不惜代价争取品质的领导地位，否则采购物品的品质应以适合、可用为原则，因为最佳的品质未必是最适合的品质，品质过好甚至会造成使用上的困难或重大浪费。所以从采购的立场看，通常是要求“最适”的品质，而不是“最好”的品质。应该针对产品的需求情况、厂商的技术能力，根据价值工程的原理做出合理选择，绝对不能脱离实际的需求而盲目追求最佳的品质。（3）适当的时间。企业采购管理要遵循适时原则。现代企业竞争非常激烈，时间就是金钱。该进的物，不及时购进，会造成停工待料、增加管理费用、影响销售和信誉；如采购太早又会造成因物品囤积而占压资金、浪费场地，甚至会造成物品的变质。所以必须依据生产需求计划确定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本，提高市场竞争力。（4）适当的价格。从降低产销成本的目的来看，适当的价格应是最好的选择。若盲目追求价廉，势必会以牺牲品质为代价或伤害与供应商的关系，甚至造成交货期延迟、交货数量不足。而且有时为了更好衔接企业产销活动，必须牺牲降低成本的目标。例如，为尽快提供生产所需的物品，无暇与供应商慢慢议价，肯定会使采购成本偏高；或是当原材料来源有限，为保持足够的数量以供生产所需时，也必将促使存货成本上涨，使产销成本无法下降。反之，为使产销成本降低，耗时费事的议价可能延缓交货时间；而过低的采购价格，也会影响供应商的积极性和交货数量。总之，降低价格一定要在满足物品质量的前提下进行，在品质与价格之间抉择时，必须结合成本、效益的关系加以考虑。就长期稳定的供需关系而言，追求公平、合适的价格才是正确的做法。（5）适当的地点。供应商离自己公司越近，运输费越低湖机动性越高，企业物品的合理库存量、订购点越低，有助于企业“零库存”的实现，供需双方的沟通就越方便，出现问题后容易得到及时的解决。另外，在确定采购地点时，还要通过综谷分析各潜在供应商的产品质量、供货能力、技术力量、财务状况、产品价格、企业信誉等方面的表现来确定合适的供应商。（四）企业采购管理的业务流程企业采购管理的业务流程是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，不同企业的采购作业过程往往会因采购物料来源、采购方式及采购对象等不同，在具体细节上存在一些不同或差异，但基本的工作过程都是大同小异的。通常是作为购买方的企业按照一定的标准寻找相应的供应商，然后以订单的形式给各供应商传递有关需求信息并商定付款方式，接着就是双方之间的发、收货及验收；付款的过程。（1）提出采购申请。合理的采购申请应建立在准确把握企业物料需求的基础上。生产车间、维修车间及研发部门等用料单位最清楚本部门对各种物料的需求情况。这样，当上述用料单位产生了对物料的需求之后，企业供应部门会收到它的发出的标明所需物料特点（如型号、规格、质量要求等）的物料需求单。再由物料控制部门根据物料需求分析表计算出物料量，填写采购申请单，依照签核流程送至不同审核主管批准，进入下一个采购环节。（2）选择供应商。供应商的选择是采购职能中一顿重要的内容。在现代市场止进行物料采购时，往往有多家供应商可供选择，此时买方处于有利地位，可以货比多家。用料企业可以根据物料的品种、价格、形状、功能、品质及多种相应服务条件向列入本企业供应商清单中的供应商提出要求，比较供应商供货能力和条件，选择最理想的供应商。（3）进行采购谈判。采购谈判是围绕着交易条件展开的。不少人认为采购谈判的核心是确定价格，因为在这一过程中；买卖双方在利用价格来维护自身的利益方面做得比较多。但值得指出的是，虽然价格是市场供需的主要矛盾，但它并不是采购业务中唯一的决定性因素。价格与物料质量、数量、交货时间、包装、运输方式、售后服务等内容有多种相互制约的关系。为此，要求买卖双方综合各方面因素，权衡利弊，确定一个令双方都满意的交易条件。（4）签发采购订单。物料采购订单是企业采购部门根据采购申请单制定，并交给供应商作为订货依据的具有法律效力的书面文件，通过它可以直接向供应商订货并查询采购订单的收料情况及订单执行情况。一张采购订单应包括以下主要内容：采购物料的具体名称、品质、数量及其他要求，包装要求及运输方式，采购验收标准，交货时间和地点，付款方法，不可抗拒因素的处理，违约责任及其他。（5）订单跟踪。采购订单发给供应商以后，采购方要对订单进行跟踪催货，以确保供应商切实履行如期、保质、保量交货的承诺。不仅如此，现实的订单执行过程中有时还会发生一些意想不到的事情，如订购物料的质量问题、发运过程中的突发问题等。采购方在对订单进行跟踪催货的过程中可以及时了解这些意外，这样就会有更充足的时间采取有效措施，以避免不必要的损失，或将损失降到最低限度。（6）物料验收。供应商根据订单约定的运输方式将物料送至采购方指定的地点后，采购方应该及时组织对物料的验收工作。由于收货部门与采购部门的关系十分密切，所以，许多公司里收货部门在验收货物这一环节上直接或间接地向采购部门负责。对采购物料的验收应按合约内容进行，以确定是否符合订单或合约要求，如发现物料存在质量或其他方面的问题时应及时通知供应商处理。（7）付款及评价。尽管付款是会计部门的职责，但向供应商结算采购物料的货款时必须由采购部门参与核查。因为采购部门才是交易的最初发生点，如果有什么差错，采购部门可以及时发现，并立即采取行动来纠正。在支付货款之前必须核对发票与验收的清单或单据是否一致。确认后连同验收单据，开出保票向财务部门申请付款。财务部门经会计账务处理后通知银行正式付款。此外，还有一项最能反映一个企业采购管理水平高低的工作：总结和评价。采购业务完成以后，从提高管理效率的角度出发采购部门还要对整个采购过程进行评价，将采购结果和事先的计划进行对比，并对执行过程进行评判，以寻求不断改进和提高。企业供应物流管理里（一）企业供应物流管理的概念企业供应物流管理是企业物流活动的起始阶段。作为企业生产之前的准备工作和辅助作业活动，它是指企业生产所需的一切物料（如原材料、燃料、备品备件、辅助材料等）在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及管理活动。供应物流管理的运作安排需要根据企业的生产计划，使物流运作与企业生产紧密衔接并实现操作上的一致性，从而保证企业生产活动的连贯性和持续性。供应物流是企业物流系统中独立性相对较强的子系统，与企业的生产系统、销售系统、回收系统，以及企业外部的资源市场、运输市场、其他企业的供应物流系统等有着密切的联系。（二）企业供应物流管理的基本任务及流程1、企业供应物流管理的基本任务企业的生产过程同时也是物质资料的消费过程。企业只有不断投入必要的生产要素，才能顺利进行生产并保证其经济活动最终目的的实现。同时，企业供应物流管理的基本任务是保证适时、适量，以及齐备成套、经济合理地供应企业生产经营所需要的各种物资，并且通过供应物流活动的科学组织与管理和运用现代畅流技术，促进物料的合理使用，加速资金周转，降低产品成本，使企业获得较好的经济效益。2、企业供应物流管理的基本流程不同的企业、不同的生产工艺、不同的生产组织模式、不同的供应环节和不同的物流供应链，使得企业供应物流过程有所区别，即出现许多不同的模式。尽管不同的模式在某些环节上有着各自的特点，但基本流程是相同的，一般由以下三个阶段组成。（1）取得资源。取得资源是完成所有供应活动的前提条件。而取得什么样的资源是由核心生产过程提出来的，同时也要按照供应物流可以承受的技术条件和成本条件来进行决策。通过采购、交换等方式获得企业所需的物料，是实现供应物流正常运转的前提条件。在这一阶段里采购是企业生产正常运行的前提条件。（2）组织到厂物流。取得的资源必须经过物流才能到达企业。这个阶段的主要工作是运输，企业需要确定供应物流过程中运输活动的执行方式。选择适当的运输模式是指选择适当的运输方式、运输路线和运输时间，安排生产物料的运输，以便协调企业物流活动与外部物流活动的衔接，从而保证供应物流的顺利进行。（3）组织厂内物流。资源到达企业以后，经过企业物料供应部门人员的确认，在厂区内继续流动，最后到达车间或生产线的物流过程，称作企业内部物流。一般该阶段的物流活动由企业自己完成，但也有部分企业采取部分物流业务外包的形式开展物流活动。企业利用自身的物流服务，重点在于对物料进行厂内的库存管理和搬运。企业销售物流管理企业销售物流管理概述（一）企业销售物流的概念企业销售物流是指企业在销售过程中将产品的所有权转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，并以实现企业的销售利润为目的。简而言之，企业销售物流就是指企业在出售商品过程中所发生的物流活动。企业销售物流是包装、运输、储存等诸环节的统一，是企业物流与社会物流的一个衔接点。它与企业销售系统相互配合，共同完成产成品的销售狂务。销售物流活动在本质上是对企业产品销售工作的支持活动，是保证企业实现经济效益而进行的物流活动。通过实现产品的时间效用和空间效用促使产品的货币价值得以体现。销售物流的开展离不开企业销售工作和销售渠道。（二）企业销售物流管理的特征和意义1、企业销售物流管理的特征（1）金逃销售物流管理具有一体化的特征。企业销售物流是企业为保证自身的经营利益，伴随销售活动不断将产品所有权转给用户的物流活动，包括订货处理、产成品库存、发货运输、销售配送等物流活动。（2）企业销售物流管理具有服务性强的特征。企业销售物流以实现销售为目的，以满足用户需求为出发点，进而实现销售和完成售后服务。销售物流的时间越短、速度越快，资本发挥的效益就越大。在销售物流中，还需要强调节约原则和规模化原则。一般来讲，物流的价值主要是规模价值，如在销售过程电正确确定库存数量；减少库存费用就是这一目标的具体体现。2、企业销