诺基亚差异化战略

在当今知识经济时代的市场竞争环境下，品牌建设和品牌管理已经成为企业管理的一个重要方面。发展品牌差异化战略是获得品牌竞争优势的途径之一，越来越多的企业开始关注差异化的品牌战略。所谓品牌差异化是指企业对自身产品在特殊功能、文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与众不同的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个区别于竞争品牌的卖点和市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置。品牌差异化定位的目的就是将产品的核心优势或个性差异转化为品牌，以满足目标消费者的个性需求。成功的品牌都有一个差异化特征，有别与竞争对手的，符合消费者需要的形象，然后以一种始终如一的形式将品牌的差异与消费者的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者，在潜在消费者心中占领一个有利的位置。品牌的定位只有被消费者和市场认可和接受，同时又可以在某些方面明显区别并优于对手，才能达到提高品牌竞争力的的目的。笔者认为影响品牌差异化的关键因素有以下四方面。一是对产品、消费者和竞争对手的了解程度。对消费者市场需求，竞争对手的优势和劣势，企业自身的认识是进行品牌差异化定位的基本前提。二是差异化的真实性。品牌差异化不是企业强加给消费者的，消费者才是差异化是否存在的最终决定。三是差异化可持续发展性。短时间内存在的差异化是不具有生命力的，只有持续存在的差异性才可以长久地促进企业的发展。四是差异化的可表现性。品牌差异化定位的信息需要向人们传递，所以说，能否用外在的表现形式将差异化凸显出来也是一个关键因素。一般而言，品牌差异化的定位方法有三种，即品牌功能性差异化，品牌情感性差异化以及品牌自我表现型差异化。品牌功能性差异化是指通过新技术、新产品来实现产品的功能性差异，对很多企业来说，技术能力、研发能力、生产能力等永远保持领先难度非常大。20世纪90年代初的诺基亚，无论在技术、知名度还是资金上都无法与摩托罗拉、爱立信等通讯行业的传统强势企业相提并论。如果一味地以技术作为其品牌市场宣传的诉求点，不但无法与其他品牌进行区分，还会弄巧成拙，最终只能以失败告终。诺基亚放弃了品牌功能性差异化。诺基亚的产品有高、中、低端多种产品，并非仅定位于高端市场，从最初的humantechnology到当前的connectingpeople我们也不难发现，诺基亚无疑拒绝走自我表现型差异化。经过对市场情况的分析，诺基亚意识到，由于手机的用途限制在商务活动上，造成了手机消费市场的局限性。如何打破这种局限性，使这种先进的通讯技术在消费市场得到推广和普及，使诺基亚品牌得以在这一行业中找到自我发展空间，并且取得成功的关键所在。意识到科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候科技便找到了它存在的真正意义。诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology（科技以人为本）”的品牌文化和品牌诉求，改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。从此，诺基亚走上了品牌情感性差异化的道路。应该说“Human-Technology（科技以人为本）”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功至少体现在以下几个方面：改变了人们对高科技企业的思维定式许多高科技企业只注重产品特性这类有形因素，却很难将客户价值与诸如情感之类的无形因素联系起来。因此高科技企业给人们的感觉总是高高在上，缺乏亲切感。诺基亚“科技以人为本”的品牌理念使科技具有了人性化的气息，为冰冷的、非个性化的技术世界注入了人本因素，使得消费者的消费意识从原先对科技产品的敬畏甚至排斥向真正享受科技所带给他们的方便和快捷这一方向转变。诺基亚深刻地理解了现代科技的内涵，认为科技不能去操纵人们的生活，它仅仅是一种催化剂，一种促进因素，使消费者享受更好的生活。通过“科技以人为本”这句口号，诺基亚把这一理解切实地传递给消费者。体现了诺基亚的人文关怀科技产品的理性成分太多，诺基亚“人性科技”的提出，赋予了品牌一个平衡的个性，并且把焦点放在品牌与消费者的关系上，使消费者有一种被关怀的感觉。这种感觉使他们认为诺基亚真正理解他们生活中的需要，并且知道如何运用自己的科技力量去帮助他们。诺基亚成功地赋予了科技一张人性化的脸，把感情提升到很高的地位，满足了一般消费者的情感需求，品牌在诺基亚与消费者之间建立了牢固的情感纽带。建立了品牌差异当时的诺基亚没有明显的技术优势，如果单纯用技术去建立品牌差异，不但需要消耗大量的公司资源，而且一旦技术无法达到区分品牌的效果，就会使公司在加强价格优势和促销攻势时陷入价格战的陷阱，商品利润和品牌价值急剧缩水。“人性科技”这一品牌理念的推出，不但使诺基亚与其它同类品牌很好地区分开来，而且使其寻找到了新的利益增长点，品牌的附加值上升，在赢得了市场的同时也取得了可观的利润。差异就是品牌的力量，诺基亚品牌情感性差异化定位的成功使我们体会到了这种力量。扩大了产品的使用领域诺基亚“科技以人为本”的品牌理念改变了以往人们对手机是一种高科技通讯产品的理解局限，使人们意识到手机是生活的一部分，而诺基亚所努力的是让科技帮助人们更好地进行彼此间的沟通，更好地生活。因为诺基亚是以人的价值为最高原则，理解人的价值取向，满足人的价值需求。在其后一系列的广告运动中，诺基亚并没有过多地强调手机在技术上的一些性能特点，而是让消费者看到一种手机所引发的全新的消费时尚。手机从原来只局限于商务用途转变为大众生活消费品，诺基亚则是这场手机消费观念革命的领导者。这正应了管理大师彼得•杜拉克的话：“信息革命不是科技、机器、技术、软件或速度的革命，而是观念的革命。”诺基亚音乐手机的经营战略鲜明地体现了品牌情感性差异化带来的效益。当诺基亚打算进入音乐手机市场时，索尼爱立信推出的Walkman音乐手机风靡整个中国。2006年下半年，诺基亚推出子品牌“Xpressmusic”5200和5300两款手机，迅速挤占索尼爱立信的Walkman市场份额。诺基亚与索爱的最大不同是，诺基亚将卖音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步骤，因此在卖产品的同时诺基亚还继续拉进与用户之间的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。这些活动主要包括五个关键点：一是为用户提供数字音乐内容，使用户通过诺基亚能够购买到用户喜欢的音乐；二是搭建歌手与粉丝之间接触的平台和窗口，让用户通过诺基亚这个平台能够更多地了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三是提供流行音乐排行信息，最新的MV和新歌的试听，把最新的资讯以打包的方式提供给用户；四是组织活动歌手与粉丝之间的联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接触，借以提高用户对XpressMusic的认同、巩固用户忠诚度；最后，建立XpressMusic用户社区，为社区内的用户提供相互交流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。这些步骤增加了顾客对诺基亚的情感依赖，提高品牌忠诚度。诺基亚在音乐手机市场取得了重大成功。差异化战略如何在长跑中取胜2005年的下半年，索尼爱立信凭借W800c、W550c等Walkman音乐手机的推出，迅速在中国手机市场掀起了一场橙色风暴。然而3年之后的今天，曾经因深受时尚青年追捧而风靡街头巷尾的Walkman音乐手机已经很难刺激消费者的欲望。随着产品差异化优势逐渐丧失，索尼爱立信在音乐手机领域的领先地位逐渐被后来居上的诺基亚所取代，当Walkman遭遇XpressMusic，索尼爱立信差异化战略被超越的背后究竟隐藏着怎样的辛酸？差异化战略的音乐手机“教父”2005年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到10％，真正音乐概念的手机尚未出现。凭借索尼在卡带机市场所积累的专业敏感，这个亚欧混血的手机厂商敏锐地嗅到了这极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者诺基亚、摩托罗拉还都在为30万像素拍照手机拼得你死我活的时候，索尼爱立信发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以Walkman为子品牌的系列音乐手机。事实证明，索尼爱立信选择这一时机推出差异化的音乐手机十分具有前瞻性。索尼爱立信Walkman音乐手机的差异化战略核心是产品差异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、专为时尚男女打造的Walkman专属播放器和相对独立的Walkman子品牌。在目标消费群的选择上，索尼爱立信将重心放在了具备一定收入能力、追求时尚的年轻消费群上。这部分消费群具备一定的购买能力，更加注重手机对其产生的自我表达利益，另外，非常重要的一点是这部分人群愿意尝试新事物，厌恶单调、乏味的生活，喜欢变化。正是由于目标消费群容易接受新鲜事物的特点，W800c和W550c一上市便得到时尚男女的追捧。配合目标消费群的特点，Walkman音乐手机在外观颜色上也积极寻求突破，破天荒地采用了橙色，在当时一片银色和黑色的茫茫机海之中，Walkman音乐手机大胆的用色张扬而个性，很好地迎合了目标消费群特立独行的自我表达欲，成为刺激购买的重要因素之一。在产品设计细节上，Walkman手机也是费尽心思讨好消费者。首先，索尼爱立信为时尚男女精心打造了Walkman专属音乐播放器；同时，Walkman音乐手机还专门设计了音乐播放键，UI(UserInterface的缩写，即用户界面)设计也是别出心裁，在使用体验上Walkman音乐手机为用户提供了前所未有的“音乐感”。在音质上，索尼爱立信也下了一番功夫，包括手机配件的设计等，处处彰显索爱Walkman的纯正血统。再辅之以Walkman子品牌的营销运作，音乐手机成为了时尚男女个性的代言和专属产品。Walkman一上市，便受到众多时尚男女的热烈追捧，特别是当价格稍低的W550c推出之后，Walkman音乐手机成为备受都市男女青睐的手机。Walkman音乐手机的成功让索尼爱立信在长期的波澜不惊之后再次找到了受宠的感觉。Walkman音乐手机的成功是产品差异化实践的典型，凭借差异化的优势，索尼爱立信不费吹灰之力便登上了音乐手机“教父”的宝座。直到今天，在许多消费者心中，索尼爱立信的核心品牌识别仍然是“音乐手机”。索尼爱立信通过产品差异化战略至少在以下两个方面帮助其占得市场先机。首先，凭借产品差异化战略的成功，索尼爱立信在音乐手机成长初期获得消费者认可，也获得了索尼爱立信股东的赞扬，“音乐手机专家”的形象更是深入人心。另外，Walkman子品牌的建立在以后相当长的一段时间内对其他手机品牌形成了区隔，提高了竞争对手进入音乐手机市场淘金的门槛。但是，单纯的产品差异化战略也具有一定的风险，因为产品差异化一旦被竞争对手超越，先前建立的优势地位便岌岌可危。缺乏创新，“教父”入迷途所谓“成也萧何，败也萧何”，Walkman音乐手机的成功与其精准的目标市场定位分不开，但Walkman音乐手机的主要用户群却也是最不稳定的用户群，一旦竞争对手推出更好的产品，他们很易受到竞争对手的“策反”。但归根结底，Walkman音乐手机的衰落原因是Walkman系列产品已经不能继续满足时尚男女不断变化的需求。市场风云变幻，Walkman音乐手机的功能配置升级节奏缓慢，远远跟不上其他竞争对手，更不能和玩得风声水起的黑手机相比。在对新功能的融合上，Walkman手机显得相对迟钝，对大屏幕、GPS等时尚男女希望尝试的新功能，Walkman音乐手机的表现让其“粉丝”(Fans)相当失望。外形设计上，Walkman也始终未能演绎出自己独特的风格。摩托罗拉有经典的超薄设计，诺基亚有前卫且性感的“扭腰”设计，而滑盖则深深打上了三星的烙印，唯独索尼爱立信始终未能给手机外形设计做出贡献。到2007年，Walkman音乐手机的同质化程度已经非常严重，上新产品则谋杀老产品，Walkman音乐手机对替换机用户的吸引力已经大大降低。最遗憾的是，除了在产品差异化上所做的努力以外，索尼爱立信始终没有从其他方面着手强化Walkman音乐手机的差异化地位。由于非版权音乐在中国的大量存在，使得索爱并没有通过Walkman音乐手机建立与用户的音乐内容服务关系，而在音质、线下活动等方面，索尼爱立信也没有引人注目的投入，最终导致Walkman子品牌缺乏多元化的支撑，失去活力。“Walkman”的所有内涵和外延便永远停留在了一个小小的LOGO上。从用户层面的分析能够帮助我们找到Walkman手机用户流失的原因，可以帮助我们更深入地了解索尼爱立信产品差异化战略的不足之处。虽然索尼爱立信在改善用户音乐体验上也进行着持续的努力，到Walkman最新的3.0版时，心境感应(SenseMe)功能确实让喜爱音乐的人为之心动。然而问题的关键在于，数字音乐的本质并不仅仅在于欣赏音乐，更重要的是由音乐带来的内心升华和心灵体验。相反，诺基亚则懂得怎样玩转数字音乐。诺基亚：复制Walkman，成功切入音乐手机市场音乐手机被索尼爱立信抢得先机让诺基亚十分不爽，但在Walkman辉煌的日子里，诺基亚也只有干瞪眼的份儿。2006年，诺基亚已经有意将战略重心转向移动互联网，因此诺基亚对音乐手机的重视程度立即提升到了新的高度。在诺基亚眼中，音乐是一座金矿，怎样玩音乐手机诺基亚早已经有了自己的小算盘。一方面，诺基亚忙着和唱片公司签订音乐内容合作协议，另一方面，盘算着推出自己的音乐手机终端。然而当日历翻到2006年下半年，Walkman音乐手机便在诺基亚羡慕的眼神中开始下滑，机会开始出现。随即，诺基亚便在当年10月一口气同时推出了5200和5300两款音乐手机。诺基亚音乐手机的上市虽然比较低调，但诺基亚这三个字本身就意味着人气，就是购买的理由，诺基亚凭借两款并不算出色的产品成功切入了长期以来被索尼爱立信所主导的音乐手机市场。诺基亚的成功和当初索爱进入音乐手机市场的策略十分相似。一是进入时机的把握，选择了Walkman手机开始下滑的有利时机；二是产品定位上避开了Walkman偏高端的主流人群定位，在价格上采取比Walkman略低的价格；三是产品设计同样张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放键，外壳用色同样大胆，主打红色；四是同样采用音乐子品牌的策略“XpressMusic”对抗“Walkman”。和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系。于是我们看到，XpressMusic围绕音乐所做的持续努力，在诺基亚移动互联网战略确定后，这一趋势更加明显。“差异化战略2.0”重新定义音乐手机诺基亚与索尼爱立信最大的不同是，诺基亚将卖音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步骤，因此在卖产品的同时，诺基亚还继续拉进与用户之间的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。从差异化战略的角度来看，诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用一个流行词汇，那就是 “差异化战略2.0”。在这样的理念指导下，诺基亚把音乐手机作为数字音乐的载体和工具来做，更多地培养用户通过手机来获取数字音乐服务，这和诺基亚的服务转型是一致的。通过提供音乐内容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也就迎刃而解，加上正在逐步展开的推广活动，诺基亚成功地打造了一个丰满的XpressMusic音乐手机形象。2007年底，诺基亚与环球唱片结盟；2008年3月，百代表示，将与诺基亚合作音乐内容；4月诺基亚牵手索尼BMG公司；3个月后，华纳加入诺基亚音乐服务联盟，至此全球四大唱片公司都与诺基亚建立了合作关系。2008年下半年诺基亚将在全球范围内浓墨重彩渲染其ComewithMusic活动，如此节奏，就连苹果的iTunes也感到了诺基亚的杀气。那么这样服务的差异化是如何做的呢？从近期诺基亚对XpressMusic的运作来看，主要有五个关键点：一是为用户提供数字音乐内容，使用户通过诺基亚能够购买到用户喜欢的音乐；二是搭建歌手与粉丝之间接触的平台和窗口，让用户通过诺基亚这个平台能够更多地了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三是提供流行音乐排行信息，最新的MV和新歌的试听，把最新的资讯以打包的方式提供给用户；四是组织活动歌手与粉丝之间的联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接触，借以提高用户对XpressMusic的认同、巩固用户忠诚度；最后，建立XpressMusic用户社区，为社区内的用户提供相互交流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。纵观之下，通过延续索尼Walkman的品牌，索尼爱立信成功通过产品差异化的战略塑造了Walkman的手机子品牌，由此掀起的橙色风暴风靡一时，但遗憾的是当音乐手机时代真正来临的时候，索尼爱立信单纯的产品差异化战略败在诺基亚 “差异化战略2.0”的利剑之下，在受宠到冷落的浮沉之中，音乐手机成了索尼爱立信心