第二讲班组长现场管理实务

第二讲班组长现场管理实务

深圳影响力管理顾问有限公司深圳市总工会优秀班组长培训编制：袁文杰前言制造企业管理面临的共同难题

救火式生产品质不稳定浪费较大人员流动大快交货低价格多品种小批量内部压力外部压力微利时代第二章现场管理实务要点1.班组长如何带兵2.班组长必须掌握的8种管理工具3.班组长的8项基本功4.谈谈5s管理第一节班组长在作业现场如何带兵1.1.管理的集结号--班前会a.总结前一天工作部署今天任务，提高员工素养一点点b.提醒大家预防可能发生的不良情况c.调整大家心态.d.形式丰富多彩e.若有员工过生日，唱唱生日快乐歌1.2.开好临时碰头会1.3.月末总结要认真1.4.制定一个作业计划班组长在作业现场如何带兵1.5.班组长也要学学“领导力”1）共同愿景2）以身作则3）使众人行4）激励人心5）挑战现状—美国领导力专家库泽斯—美国领导力专家波斯纳第二节附件1班组长用人也要懂科学a。人体生物节律周期体力周期：23天；情绪周期：28天智力周期：33天。b.人体每日生物钟规律08.00-10.00智力最好12.00-14.00精力不济15.00-16.00效率最高18.00-19.00智力低谷附件1人体生物节律周期曲线计算方法：以出生日至当天的总日数除以周期数所得余数为所在周期的天数临界期121416附件2：优秀班组长的一天（每日18事）上班前：1.早会:集合班组所有人员，点名，问好。2.小结昨天的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作拜托给大家3.确认有无临时缺勤人员

有无新手需要工作指导上班中4.检视机器是否正常使用和保养5.作业中人力不平衡是否及时处理

6.有无依照生产计划和进度7.察看每位员工的工作有无依照标准作业8.制程中确认产品品质，察看不良品，追踪原因调整改善9.有无工作人员情绪不稳定，应予以帮助10.在制品有无堆积，应予以及时处理11.生产环境随时保持通畅下班前12.上级指示及下级反应问题的处理13.次日工作或者交接班的安排准备14.下班前检视部门内工作环境及安全事项15.察看当日工作目标达成情况16.填写报表、加班提报17.打扫卫生机器保养交接班18.运用ABC/4MIE/PDCA等工具进行思考第二节节。班组组长必须须掌握的的8种种管理工工具1.4M1E2.5W2H3.ABC4.二八八定律5.木桶桶理论6.目标标管理7.QC七手法法8.PDCA2.1.4M1E现场管理理的全部构构成要素，即即现场可利用的的所有资源。通常称为为4MIE，或俗称““人机料法法环”。1人———人力力（Manpower））

2机机———机器设设备（Machine）3料———材料料（Material））

4法法———方法（Method）5环———环境境（Environment））4M1E2.2.5W2H5W2H分析法法，是第二世世界大战战中美国国陆军兵兵器修理理部首创创。广泛用于于企业管管理和技技术活动动，对于于决策和和执行性性的活动动措施也也非常有有帮助，，也有助助于弥补补考虑问问题的疏疏漏。（1）WHY——为什么？？为什么么要这么么做？原因是什什么？（2）WHAT———是什么？？目的是是什么？？做什么么工作？？（3）WHERE———何处？在在哪里做做？从哪哪里入手手？（4）WHEN———何时？什什么时间间完成？？什么时时机最适适宜？（5）WHO——由谁来承承担？谁谁来完成成？谁负负责？（6）HOW———怎么做？？如何提提高效率率？如何何实施？？（7）HOWMUCH———多少？做做到什么么程度？？数量如如何？质质量水平平如何？？费用产产出如何何？发明者用用五个以以w开头头的英语语单词和和两个以以H开头头的英语语单词进进行设问问，发现现解决问问题的线线索，寻寻找发明明思路，，进行设设计构思思，从而而搞出新新的发明明项目，，这就叫叫做5W2H法法。以某一具具体事项项为对象象，根据数量分析析结果，将各组成成部分分分为ABC3类，A类是管理理的重点点B类是次重重点C类是一般般ABC管管理法在企业里里可应用于物物资管理理、质量量管理、、价值分分析、成成本管理理、资金金管理、、生产管管理等许许多方面面。它的特点点是既能能集中精精力抓住住重点问问题进行行管理，，又能兼兼顾一般般问题，，从而做做到用最最少的人人力、物物力、财财力实现现最好的的经济效效益ABC管管理法又称巴雷雷托分析析法、主主次因分分析法、、ABC分析析法、分分类管理理法、重重点管理理法。2.3.ABC管理法ABC管管理应用2.4.二八定律律二八定律律也叫巴莱莱多定律律，是１１９世纪纪末２００世纪初意意大利经经济学家家巴莱多多发明二八定律律：在任何一种事物物和发展展过程中中，最重要要的只占占其中一一小部分分，约20％，，其余80％尽尽管是多多数，却却是次要要的。*，一个企业80%的利润来来自它20%的项目；；*20%的人手里里掌握着着80%的财富。。*20%的人身上上集中了了人类80%的智慧*20%的人享受受了世界界上80%的爱情，甚至办办掉全世界80%的结离婚手续。*一种人总在希望望多一点薪金*一种人除了认真踏实实地做好手边边的工作作外,还会用另另一只眼眼睛关注注正在多多变的世世界，他他们明白白什么时时间该做做什么事事二八定律律的启示示二八定律律的应用用班组长工工作中，，抓住20%的的关键问问题解决决，往往往有利于于解决其他80%的的问题20%、、80%不是机机械的定定律，而是一种思思维模式，是思考考的方式、解决问问题的思路。2.5.木木桶理论一只沿口口不齐的的桶，其其存水量量的多少少，不取取决于最最长的那那块木板板，而取取决于最最短的那那块木板板。这就就是管理理学中的的“木桶桶理论””。木桶理论论应用寻找最薄薄弱环节节,提升升”短板板”A：员工工的技术术短板B：人员员素质上上的短板板C：流程程瓶颈的的短板班组管理理工具2.6.PDCA管理PDCA循环又又叫戴明明环，是是美国质质量管理理专家戴戴明博士士首先提提出的，，它是全全面质量量管理所所应遵循循的科学学程序。Plan(计划)Do(执行)Check(检查查)Act(纠正)PDCA循环就就是按照照这样的的顺序进进行质量量管理，，并且循循环不止止地进行行下去的的科学程程序。PDCA图图解2.7.目目标管理MBO目标管理目标管理是一一种以目标为为导向的基础础管理方法，，通过向员工工提出指标或或量化任务，，使团队围绕绕目标推进业业务，消除影影响目标实现现的障碍；通通过目标实现现的量化评价价，有效激励励员工。——彼得·杜拉克弗洛伦丝2.7.QC七大手法1.鱼骨图2.检查表3.柏拉图4.直方图.5.散布图6.管制图7.层别法鱼骨追原因检查集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层別作解析2.7.1.鱼骨图的定义、功功能、图示A定义：鱼骨图：就是将造成某某项结果的众众多原因，以图来表达结结果（特性））与原因（要要因）之间的的关系。又称称因果图、特性要因图。。B功能：多方面、全方位分析因果关系系、以寻找措施、、促进问题的的解决。可使使用在一般管管理及工作改改善的各阶段段，易使问题的要要因明郎化鱼骨图的画法法每一类原因形形成一个分枝枝，分层图中的第第一层原因画画在分枝上，，第二层原因画画在小分枝上上。一个完整的因因果图至少有有二层，许多多因果图有三三层或更多层层鱼骨追原因2.7.2.检查表的定定义、功能*A定义：使用简单易於於了解的标准准化表格，填上规定之之查检结果，再加以统计计汇总数据，亦称为为点检表或查查核表B功能：用来搜集各类数据，作为进一步分分析或核对的依据，检查表集数据据2.7.3.层别法A定义：针对部门别、、人员别、工工作方法别、、原材料、零零件别、设备备别等分别汇集数数据以找出其其间之差异，，为针对差异异加以改善而而提供分析数数据的方法（同一机床床、两位操作作工）层别做分析2.7.4.柏拉图A定义：根据汇集的数数据，项目别别分类，计算算出各种分类类项目所占之之比例，而后后按照大小顺顺序排列，以相邻两项的的累计值为坐坐标点制成曲曲线图B功能：找出累计比率率大于等于75%的前三三项，作为改善目标标柏拉抓重点2.7.5.管制图的的定义、运用用、图示A定义：用来区分由异异常原因引起起的波动，或或者是由过程程固有的原因因引起的偶然然波动的一种种工具B功能：▲可诊断过程程是否在可控控状态中▲可确定过程程何时可以保保持稳定、何何时加以调整整▲可以确认过过程是否得到到改进管制找异常2.7.6.散布图A定义：用图示（非数学）的方式来表示某现象与可能能因素之间的的关系.这这种图示方式式具有快捷,易于交流流,和易于于理解的特点点.绘制方法：垂直轴表示现现象测量值Y,水平轴表示有有关系的因素素X.散布看相关2.7.7.直方图的定义义、功能、图示A定义：是一种几何形形图表，它是是根据从生产产过程中收集集来的质量数数据，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接接起来的直方方型矩形图B功能：通过观察图的的形状，判断断生产过程是是否稳定，预预测、改进生产过程的质质量。具体来来说，作直方方图的目的有有：①显示质量波动动的状态；②验证工序的的稳定性；③明察秋毫地地掌握差异，确定如何进进行质量改善善。直方看分布附件：新QC七手法第三节班班组长现场管管理的的8项项基本功1.质量管理理2.成本管理理3.效率管理理4.标准化管管理5.TPM6.OJT7.安全管理理8.马斯洛理理论3.1班组组长质量管理理3.1.1.质量管理的的历史沿革A.质量检验验阶段（1903-1920泰罗））B.统计质量量阶段（1924-1940修哈特特）C.全面质量量管理（1957-1960费根堡堡姆）D.中国从日日本小松制作作所引进全面面质量管理(1978年)E.立法监督督《国家产品品质量法》（（1983年年）班组长质量管理3.1.2.质量的定义义：不是最好质量合格：符合客户要求定义：反映某一实体体满足顾客明明确和隐含需需要的总和质量是靠人的的责任心来保保障的;质量是靠检验验来保障的;质量是依靠过程控制制、依靠预防来保保障的;质量的来源？出错是在所难难免的,尽量好好做;百分之二的不不良是可以接接受的;一次做对;对质量的态度度？附件班组长质量管理3.1.3.班组长质量管理控制要点A.确定首件件，实施三检检制，坚持三三不原则B分析预判判影响质量的的主导因素并并与重点控制制4MIEC.检验器具具确保计量准准确D.开展QC小组活动E.出现问题题，现场调查查，分析原因因，制定措施施，标准化,以防再发生生连问5个为什什么；5W1H;进入入PDCAF.坚持改善善与改进3.2.班组组长成本管理理要点3.2.1.产品成本一般般构成:生产环节成本本达到62~75%工资:制造业业占12%,服务业10%其他部分:包包括销售成本本等占20%左右3.2.2.班组成本管管理七大浪费费1等待（不不协调）2不良品3动作（不不标准化）4不合理搬搬运5寻找（5S未作好））6安全7库存3.2.3.班组长成本本管理16字字令杜绝浪费更换短板提高素养改进改善AL:唇膏包包装3.3.效效率管理1.提高直通通率2.提高目视视管理水3.现场管理理提高效益其其他诸要要素3.3.效效率管理3.3.1.提高直通率A.何谓直通率?3.3.1.提高直直通率B.直通率的的管理目标：：由工程技术部部门预先设定定最基本的常规规数值（基点点）一般要大大于60%低于管理目标标，停止制程程，彻底改善善再生产AL某生产线，，产品直通通率79.7%，没达达到要求的80%。（该线有员工工24人，班班长可以调整整生产速度，，检验工位由由质检部负责责）。假设你你是这条线的的班长，你将将采取什么措措施，如何分分析并迅速解解决这个问题题？3.3.1.提高直通通率C.如何提高高直通率？改善改进生产产过程，优化化流程加强人员培训训严格标准化确保材料合格格确保设备稳定定可靠3.3.效率管理3.3.2.提高目视管理理水平A.目视管理是利利用形象直观观而又色彩适适宜的各种视视觉感知信息息来组织现场场生产活动，，达到提高劳劳动生产率的的一种管理手手段1、无论技术高低低谁都能判明是是好是坏（异异常）2、迅速判断断，精度高3、判断结果不会因因人而异3.3.效率率管理3.3.3。。现场管理提提高效益其他他诸要素查流程调平面面路线时空压一一压动作要素减、、人机效率提提工装模具调换换好又快人机工程：零级手手指移动动25mm一级手手腕移动动50mm二级小小臂移动动150mm三级大大臂移动动四级躯躯干移动动3.4.标标准化管理3.4.1.标准化的定义、意义义、体系：A.标准是重复性事物或概念所做的的统一规定，它以科学，，技术和实践践经验的综合合成果为基础础，经有关方面协商商一致，由主管部门批准准，以特定形形式发布，作为共同遵遵守的准则和和依据。B.标准化的的意义:成本本与效率C.标准的体体系：国际标准、国国家标准、行行业标准、企企业标准。D.企业内部部标准：由企企业自行制定定、颁布，供供内部使用的的：技术、质质量、安全等等各方面的作作业指导书、、规程、规定定。标准化管理附附件中、美、徳三三国电源插头的不不同成本与效率3.4.2.班组长标准化化作业管理A.严格监督督并执行：工艺标准质量标准安全标准其他标准B.开展改善善活动，固化化能够够提高效效率、品质，，使工作更为为轻松的先进进方法，并向向有关上司反反馈。3.5.TPM--全全员设备保全全A.什么是TPM?什么是TPM？就是全员员设备维修，通过建立一一个全系统统员工参与与的生产设备维修活动，，使设备性性能达到最最优。60年代TPM起起源起源于于美国的PM，经过过日本人的的扩展及创创新，于81年形成成了全公司司的TPM并在日本本取得巨大大成功，随随之在世界界各地实施施开来TPM的提提出是建立立在美国的的生产维修修体制的基基础上，同同时也吸收收了英国设设备综合工工程学、中中国鞍钢宪宪法中里群群众参与管管理的思想想。3.5.TPM--全员设备备保全班组实行TPM的方方法1.动员培培训营造造氛围创创造热情2.落实个个人保养内内容，明确确责任。3.定期检检查、评评价评比、、奖优罚劣劣4.制度修修订5W追问3.6.OJT-现现场培训说给他听做给他看让他做一做做拍拍他的肩肩由不知到知知由不会到会会由不熟到熟熟由不愿到愿愿3.7.班班组长的的安全管理理安全是最大大的节约，，事故是极大大的浪费遵章是幸福福的保障，，违纪是灾害害的开端99+1=0济宁中银电电化A无知无畏案例安全第一、、预防为主主癌钴60球墨铸铁B3.7.班班组长的的安全管理理预则立，不不预则废！1+2+3=01：安全第一2：专管与群管相结合3：安全监监管要求严、求细、求实。0：事故C运用PDCA提升升安全工作作水平⑴制定措施消除隐患⑵预见事故的潜在危机⑶

更深一层探求检查⑷制定措施建议⑸自行处理⑹报告上司整改上报⑴安全规程⑵消防规程⑶人员安全防护⑷环境安全控制（5）产品质量安全安全标准规程⑴班前、班中检查⑵纠正违章违纪现象⑶分析检查结果⑷注意发现隐患检查隐患⑴安全培训⑵安全演习⑶安全责任⑷安全防护⑸设备产品安全监督执行PDCAD3.8.学会活用员员工激励1.马斯洛的需需求层次理理论朝鲜的故事事3.8.学会活用员员工激励马斯洛的需需求层次理理论要点1、分为高高低两级：生理需需要、安全全需要、社社交需要属属