生产计划和物料控制培训教材

物流管理生产计划和物料控制个案演算------物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前5810121010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进结论：

欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本：

人工成本：

制造费用：

营销费用：

营业收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算启示凝聚真知，协同共进个案演算------物料成本演算启示利润售价成本CostDown机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进第二讲：物料工程管理第三讲：材料计划与存量管制第四讲：生产计划控制概述第五讲：生产计划与进度控制第六讲：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一讲：物料控制管理概述第一讲：物料控制管理概述物料管理-----5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。凝聚真知，协同共进第一讲：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进第一讲：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能计计划内个个制区区分日程程计划划插插卡箱箱进进度管管理生产产实际际统计计作作业业标准准作作业业指导导标标准准改订订标标准工工时设设定实实际工工时的的反握握差差异异分析析工工时时低减减物料管管理与与生产产体系系的九九方面面关系系连接接图人材材料工程管管理需求求量计计算采采购交交货期期管理理入库库验收收仓储储管理理品品质标标准设设定检检验标标准设设定检检验与与测试试不良良低减减外包包指导导标标准成成本设设定实实际成成本把把握差差异分分析产能计计划内个个制区区分日程程计划划插插卡箱箱进进度管管理生产产实绩绩统计计预预防保保管定期期检验验自自主保保管设定定稼动动标准准把把握稼稼动实实际差异异分析析品质管管理成本管管理劳务管管理(工工数管管理)物料管理设备管理生产管理凝聚真知，协同共进第一讲：物物料控制管管理概述物料控制精精髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料管理精精髓三不政政策和八大大死穴不断料、、呆料、不不会让生产产线停工等等待所需的的物料不呆料料、滞料：：需要使用用、可以使使用的物料料购进来，，不要让不不需要使使用、不可可以使用的的物料进入入货仓或呆呆在货仓不不动不囤料、、积料物物料购入要要适时，贮贮存数量要要适量，以以减少资金金的积压压凝聚真知，协同共进物料管理死死穴第一讲：物物料控制管管理概述物料管理精精髓三不政政策和八大大死穴物料控制精精髓物料拆拆lot后后处理；仓库主管管现场感不不足；仓管员与与成本概念念；废料、品品处理；追加料处处理；紧急用料料处理；备用料处处理；生产后散散料进仓处处理；凝聚真知，协同共进生产现场物物料控制法法则实例通知知致：印前，，礼品加工工部，CS,PC,品控部由由：MC部

抄送送：高生、、冯生、梅梅生

题目目:【物料料损耗控制制机制】日期：01/28/2011

编号：：C-510-002-2004页页数：共1页为了保障客客户的货期期，提高我我公司准时时交货率及及信誉度，，现对C-510-002-2003之『补货货运作程序序』作如下下补充：1.印印前部在印印刷过程中中，如发现现该部门损损耗超过公公司规定在在该工序损损耗时，可可由部长级级以上人员员在生产工工程单上注注明补纸数数量，补纸纸原因及对对策并签名名，可直接接到纸仓提提纸，随后后补回正式式补货单交交MC统计计。2.加工部部所生产的的彩盒、彩彩咭等，需需在整个P.O完成成50％时时，对照其其损耗数作作出正确估估计，看是是否需补数数，如需补补数，需提提前通知，，并按『补补货程序』』执行。3.礼礼品部所生生产的制品品、说明书书等，需在在整个P.O完成70％时，，根据其生生产过程中中的损耗作作出估计是是否补数，，如需补数数，需提前前通知，并并按『补货货程序』执执行。4.各部部门在生产产过程中，，如发现损损耗数超过过总订单数数10％以以上，各部部门需提供供详细的书书面报告，，一份交总总经理批准准，一份交交MC留底底。以以上上规定，望望各有关部部门即日起起严格执行行，一边实实施修订以以完善。编制/日期：：夏天和1/29/2011审审批/日日期：高与华华1/31/2011凝聚真知，协同共进第一讲：物料料控制管理概概述案例分析和分分组发表东莞某印刷厂厂印前部在2011年2月1号印刷刷OP唛24双耳有盖盒盒过程中发现现：生生产单编码：：124824的订单在在完成后需要要500PCS(交货数数6464石石)补补货原因：印印刷损耗于于是PMC立立即补货500PCS，，详见附页《《补货单》。。

1、PMC与印前部部在生产损耗耗过程中有否否问题？若有有怎样跟进，，并书出跟进进损耗流程。。

2、补货货时机和数量量MC是怎样样监控？返回目录凝聚真知，协同共进物料规格四方方面的制订与与管制圆面、尺寸、、公差材质质、、物物性性、、化化性性其他他规规格格核准准、、分分发发、、变变更更等等管管制制第二二讲讲：：物物料料工工程程管管理理凝聚真知，协同共进材料料清清单单(BOM)第二二讲讲：：物物料料工工程程管管理理建立立时时机机BOM为为物物料料系系统统内内最最原原始始的的物物料料依依据据建立立方方法法修改改时时机机凝聚真知，协同共进物料料分分类类/编编号号第二二讲讲：：物物料料工工程程管管理理互斥的原则则：各分类必须须相斥，凡凡能归类者者仅能归入入该类，绝绝无归入他他类可能，，故互斥之之目的在于于互斥之目目的在于不不致于发生生发生重复复。一致的原则则：所有分类之之基准，必必须符合逻逻辑之基本本原则周延的原则则：各分类必须须包括分类类之一切物物料，物不不能归入某某一类者，，定可归入入另一类，，故周延的的目的为不不致遗漏。。凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二讲：物物料工程管管理编号之目的的在于将物物料名称化化繁为简，，便于物料料之处理较复杂之物物料编号，，在大分类类后还需要要加以细分分在原则上有有物料都应应有编号,当有新物物料产生时时,即给予予新的编号号,以确保保物料编号号之完整性性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二讲：物物料工程管管理一个编号只只能代表一一种物料，，换言之一一种物料也也只能拥有有一个编号号单性性物料编号要要统一并具具有连贯性性一贯性要考虑到以以后新产品品之开发，，以及产品品规格变化化而发生之之物料增加加或变动等等事情之可可能性伸缩性物料编号系系统应有一一定之组织织与排列，，以便随时时抽查某项项物料之库库存量组织性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二讲：物物料工程管管理在设计物料料编号时，，必要时应应考虑须能能配合制成成机械。以以免将来重重编所采用的文文字、符号号或数字，，必须有足足够之数量量，可以代代表所有个个别物料，，以应付将将来物料增增加时之需需要物料编号号应选择择易记性性之文字字、符号号或数字字，并应应有暗示示性及联联想性，，以便记记忆对机械之之适应性性充足性易记性凝聚真知，协同共进合理之物物料编号号方法：：大分类＋＋中分类类＋小分分类＋序序号物料分类类/编号号第二讲：：物料工工程管理理(1)——(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型型材质产品类别别不同规格格01--99A,B………01--9901--99凝聚真知，协同共进注：其它它特性、、颜色、、长度属属小分类类，电线线属中分分类，金金属属大大分类。。

例：：ABC公司红红色电线线编号为为2260R14。物料分类类/编号号第二讲：：物料工工程管理理物料编号号范例：：电线金属长度其它特性性：如加加工芯数数颜色凝聚真知，协同共进分类物料ABC分析析法和运运用第二讲：：物料工工程管理理A类：：品种小小，资金金占用比比例大。。品品种10-15%，资金约约占75-80％B类：：介于A、C之之间的物物资。品品种种20-30％，资金15-20％％C类类：：品品种种繁繁多多，，资资金金占占用用比比例例小小的的物物资资。。品品种种60-65％％，资资金金占占5-10％％第二二讲讲：：物物料料工工程程管管理理凝聚真知，协同共进A类类物物资资品种种少少，，占占用用资资金金多多，，是是管管理理的的重重点点，，必必须须计计算算每每种种物物资资的的订订货货量量，，尽尽快快缩缩短短供供应应间间隔隔期期。。选选择择最最优优的的订订购购批批量量，，力力求求收收库库存存压压缩缩到到最最低低楼楼上上水水平平C类物资资品种繁多多，占用用资金小小，可以以适应集集中大量量订货，，以简简化订订购工作作，节省省订购费费用；统统计、检检查定额额控物也也却可以以采采取A类类为粗略略的方式式。力求求简便宜宜行。以以提高管管理效率率。B类物资资的重要程程度及管管理要求求介于A、C两两类之间间。物料ABC分析析法和运运用第二讲：：物料工工程管理理凝聚真知，协同共进物料ABC分析析法和运运用第二讲：：物料工工程管理理特点：有利于于物资和和资金的的重点管管理简化管管理工作作，提高高管理效效率促进生生产有重重点地进进行节约资资金占用用凝聚真知，协同共进物料ABC分析析法和和运用用第二讲讲：物物料工工程管管理A类B类C类总金额额百分分比与货物物品种种百分分比10100凝聚真知，协同共进物料ABC进行行六步步骤第二讲讲：物物料工工程管管理A.确定定目标标多分析析对象象的项项目在在200项项以下下时可可以全全部项项目作作分析析当分析析对象象的项项目太太多时时，应应采用用抽样样法抽抽出200项加加以分分析B.搜搜集资资料、、名称称、表表式、、要点点、资资料来来源有有等C.核对资资料凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步步骤第二讲：物物料工程管管理D.按多、、少、大小小顺序排列列。E.制作分分析卡：单价(a)物质编号每年预计需需用量(b)全年使用额额=abF.制作分分析图表。。凝聚真知，协同共进绘制一张ABC分析析表物料ABC进行六步步骤下面举一个个简单例子子，只有10项货品品去单释如如何作出ABC分析析法。第一一个步骤先先列出货品品名目其每每年用度，，然后把每每年用度与与单位或成成本相乘，，跟着按每每年最高币币值用度，，把货品排排列次第，，编上号数数。一如表表所示。货号每每年用度度单单位位成本每每年币值用用度次次第F-11F-20

F-31

L-45L-51L-1640,000

195,000

4,000100,0002,000

240,0000.070.11

0.10

0.050.140.07$2,800

21,450

400

5,00028016,8005

19

310

2凝聚真知，协同共进下一个步骤骤是把这些些货品依次次等重新排排列，并将将累和每年年用度加累累和百分率率计算出来来。这个ABC分析析法之第二二步骤见下下表，倘决决定把首20%货品品编入A类类，A组则则将包括第第一及第二二项货品。。随后的三三项将属B类，并占占总项目30%。其其余50%则列为C类货品。。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合合计20%30%50%100%$38,25012,600

3,100$53,96071.0%

23.4%5.6%100.0%返回目录凝聚真知，协同共进建立生产计计划表(号号码/品名名/数量/生产日期期)第三讲：材材料计划与与存量管制制材料料计计划划流流程程七七步步骤骤计算算标标准准用用量量查库库存存量量及及调调整整查订订购购方方式式生产产备备料料收料料进料料控控制制凝聚真知，协同共进第三三讲讲：：材材料料计计划划与与存存量量管管制制安全全存存量量安安全全存存量量也也叫叫做做缓缓冲冲存存量量，，这这个个存存量量一一般般不不为为平平时时所所用用，，安安全全存存量量只只用用于于紧紧急急备备用用的的用用途途。。安安全全存存量量紧紧急急订订货货所所需需天天数数每每天天使使用用量量安全全存存量量VS最最高高存存量量VS最最低低存存量量凝聚真知，协同共进安全全存存量量VS最最高高存存量量VS最最低低存存量量第三三讲讲：：材材料料计计划划与与存存量量管管制制最高高存存量量最最高高存存量量是是指指生生产产高高峰峰固固定定时时期期内内，，某某项项物物料料（（如如通通用用标标准准物物料料））允允许许库库存存的的最最高高存存量量。。最最高高存存量量=一一个个生生产产周周期期的的天天数数每天使用量量+安全全存量量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存量VS最低存量量第三讲：材料料计划与存量量管制最低存量最低存量是是指生产淡季季固定时期内内，能确保配配合生生产所需的的物料库存数数量的最低界界限。

最最低存量=购购备时间每天使用量量+安全存量量凝聚真知，协同共进物料成本第三讲：材料料计划与存量量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设设计2、材料、零零部件的标准准化3、交期的长长短4、物料价格格5、库存量的的大小6、ABC物物料分析法的的利用7、进料的品品质8、搬运和包包装的费用9、管理办法法与流程的简简洁化10、呆废料料的预防与处处理工作凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材料料计划与存量量管制存量管制四个个核心生产变化引引致存量变化化何时补充存存量补充多少存量量凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材料料计划与存量量管制存量管制八功功效1、不断产2、减少物料料备购时间3、简化运作作4、方方便紧紧急定定单5、协协调供供应商商6、降降低采采购成成本(价格格)7、控控制容容易8、减减少采采购和和运输输成本本凝聚真知，协同共进存量管管制第三讲讲：材材料计计划与与存量量管制制七种情情况下下存量量管制制订购购：1、存存货型型生产产2、少少品种种多批批量经经常性的物物料3、共共用性性多的的物料料4、大宗的的物料5、购备时时间长6、供应源源与使用工工厂距离远7、『ABC管理法法』之C类或B类物物料凝聚真知，协同共进1）直觉判判断法2）A-B-C存货货价值分类类法

3））固定比例例法紧急采购购的前置时时间每天平均均耗用量必须在需需求稳定且且连续的情情况才有效效存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制安全存量三三种设定方方法：凝聚真知，协同共进正本清源存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：需求的预预测：行销销

制程程的品质：：制造/品品管/工程程

供应应商的产能能：采购、、工程、品品管、生物物管

供供应商的品品质：采购购、工程、、品管供应商的的交货时间间：采购、、生物管凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：MPS和缩缩短制造前前置时间：：MPS的变变动必须善善加控制，，稳定近期期的MPS（MasterProducitonSchedule)

缩短制制造的前置置时间凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制MasterielRequirementPlan安全存量四四措施：MRP系统统统一输入入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制安全存量四四措施：订购前置时时间/订购购点订购前置时时间从下订购购单给厂商商到物料入入库所需的的时间，亦亦可以协调调供供应商商建立适常常的库存，，以减少订订购前时间间。订购点订购点=安全存量量+订购前前置时间被被领用量凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式定量订购管管制系统（（适用于B类物料））M：最高存存量

P：：请购点R：安全全存量T1：购备备时间T2：一个个生产周期期的时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式定期控制系系统（适用用于A类物物料）定期订购管管制之程序序图请购购检查订订购周期期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制第三讲：材材料计划与与存量管制制存量管制的的五种方式式S-s管制制系统S-s管制制之程序图图不请购请购大于小s小于小s检查现存存量检查订购购周期不请购S=最高高存量s=请请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制制第三讲：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式复仓式管管制之程程序图请购检查发货货箱库存存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制制第三讲：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式批对批法法（LotForLot,LFL）此法所所发出的的数量与与每一期期净需求求的数量量相同，，净需求求一一旦改变变，订音音的数量量就随之之改变。。这是所所有批量量方方法中最最直接简简单的方方法，如如果订单单成本不不高，此此法最最适用用。凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三讲：：材料计计划与存存量管制制物料分析析表凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三讲：：材料计计划与存存量管制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策紧急定定单供应商商说明超出预预算的损损耗产品设设计临时时改变库存记记录不正正确资金流流转问题题人为疏疏忽特发事事件凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三讲：：材料计计划与存存量管制制物料短缺八大大原因和七种种预防对策了解物料现现在及将来的的供应情况了解现在及及将来的需求求情况库存记录必必须正确和及及时根据物料情情况安排生产产，经常检讨讨调整定期审查每每个物料的供供求情况，采采取适当行动动与其他部门门紧密联系，，尽早察觉变变动培训员工凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三讲：材材料计划与与存量管制制物料短缺八八大原因和和七种预防防对策有效成本本的采购及及生产批量量

原材材料的价格格变动不稳定的的供应变幻莫测测的需求产品更更改

库库存记录不不正确人为的错错误凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购跟进进与进料控控制第三讲：材材料计划与与存量管制制剖析物料供供应不续五五大方面五大真因生产计划制制定不合理经常变更更生产计划划生产计划部部门采购人员不不太负责任采购渠道道不足价格太低低，造成供应商服服务差供应商延延误交期采购部门物料计划不不合理未设定合合理的安全库存物料进度度没有细控制物料控制部部门帐物不一致致盘点不准准确财务工作作效率低货仓部门未建立检验验规范进货检验验疏忽验收效率率低下品管部门终极杀阵------狼道面对狼群，，最凶猛的的猎豹也会会退避三舍舍，这就是是狼群杀阵阵的威力。。在北美草原原上，北美美野牛是北北美洲最凶凶悍的动物物，体重达达1000公斤，头头顶锋利双双角，即使使面对最富富攻击性的的捕食动物物，也豪不不退缩。但但今天，它它遇到了一一群狼。狼狼在在牛群四周周游荡，并并非漫无目目的，而是是盯住猎物物。北美野野牛察觉到到危险，增增强了戒备备，但狼的的体重只有有40公斤斤，和家犬犬的体重相相同，这些些凶悍的北北美野牛为为什么还要要担忧呢？？杀气腾腾为获取成功功，狼必须须解决两个个问题-----协协作狩猎和和选择合适适的猎物，，如果在选选择目标时时发生失误误，最终会会葬送自己己的生命。。所以，狼狼必须寻老老弱病残的的猎物。整整个牛群群休息时，，体弱的成成员混杂在在强壮的野野牛里难以以分辨，狼狼只好耐心心等候，此此时，继续续靠近牛群群，将遭到到攻击，狼狼必须把体体弱的野牛牛隔离出来来，渐渐地地，它们包包围了野牛牛。

空气气异常的紧紧张，强壮壮的野牛并并不担心，，它们并没没有受到威威胁，但体体弱的野牛牛无法抗衡衡，终于，，在奔跑中中，一头野野牛被狼群群捕获。科学研究证证实，狼群群善于捉弄弄比自己虚虚弱的动物物，而很少少攻击强壮壮的猎物，，独自狩猎猎时，狼会会遭到大型型猎物的反反击这就是是狼群采取取全方位进进攻的原因因。这个原原则也适用用于集体防防御，微小小的生物只只要团结起起来，就能能够击败入入侵者。狼是最善交交际的肉食食动物之一一。它们并并不仅仅依依赖某种单单一的交流流方式。而而是随意使使用各种方方法，它们们嚎叫、用用鼻尖相互互摩擦、用用舌头舔，，使用包括括唇、眼、、面部表情情以及尾巴巴位置在内内的复杂精精细的身体体语言或利利用气味来来传递信息息。在冬天，狼狼群寻找猎猎物最常用用的一种行行进方法是是单列行进进，一匹挨挨一匹。领领头狼体力力消耗最大大。作为开开路先锋，，他在松软软的雪地上上率先冲开开一条小路路，以便让让后边的狼狼保存实力力。领头狼狼累了时，，便会让到到一边，让让紧跟在身身后的那匹匹狼接替它它的位置。。这样整个个狼群都可可以保持昂昂扬的斗志志。相比之下，，身处动物物世界的狼狼群却具备备一个优秀秀团队的所所有特征。。它们方向向明确，特特别是在捕捕猎时，狼狼也被公认认为是群居居动物中最最有秩序、、纪律的族族群，它们们善于交流流，最关键键的是，狼狼拥有极强强的自我更更新能力。。在孤胆英雄遭遭受失败的地地方，团队、、富于效率的的合作方能够够取胜，这就就是“狼道””。各位同学：狼群终极杀阵阵带来什么生生产计划和物物料管制的管管理经验？返回目录PMC职能第四讲：生产产计划控制概概述什么是生产与与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意意思为生产及及物料控制，，通常分为两两部分：PC生生产控制或生产管制，，职能是生产产的计划与生生产产的进度控制制。MC物物料控制俗称物控，职职能是物料计计划、请购购、物物料调度、物物料的控制等等。凝聚真知，协同共进PMC职能图图第四讲：生产产计划控制概概述物料控制是对对本企业物料料的进、储、、出、耗所有有环节进行控控制。追踪物料欠料料报告（ABC采购量及及交货期）提供物料状态态报告呆料处理凝聚真知，协同共进PMC职能图图第四讲：生产产计划控制概概述生产及物料控控制职能图：：主生产计划生产计划及控控制物料计划及控控制协助新产品的的开发外发加工计划划及控制凝聚真知，协同共进第四讲：生产产计划控制概概述生产和计划控控制的七途径径协调销货计划划分析产能负荷荷制定生产计划划控制生生产进进度生产数数据统统计督促物物料进进度生产异异常协协调凝聚真知，协同共进订货型型生产产与计计划控控制流流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进预测产产能皆不准准生产物物料皆不调调计划实实际全脱节节第四讲讲：生生产计计划控控制概概述生产与与计划划管理理不善善警觉觉顺口溜溜生产烦烦乱品失控控物料不不准或不良良一顿饱饱来一顿饥饥凝聚真知，协同共进第四讲讲：生生产计计划控控制概概述生产计计划流流程分分组互互动点点评结合本本公司司生产产计划划流程程分组组互动动点评评1、分组组根据组组长所在在公司现现状，列列出生产产计划进度控控制详细流程程2、组长长自述流流程，再再由另两两个组点点评返回目录录凝聚真知，协同共进产能规划划第五讲：：生产计计划与进进度控制制生产能力力生产能力力(简称称产量)是指生生产设备备(生产产线)在在一定的的时间内所所能生产产的产品品数量，，产能通通常以标标准直接接工时为单单位。产能正常产量量最大产量量分为和指历年来来生产设设备的平平均使用用量指生产设设备所能能产出的的最大产产量或所所能安排排的最高高负荷量量凝聚真知，协同共进产能规划划第五讲：：生产计计划与进进度控制制生产能力力以车床为为例，可可用车床床有10台，每每台配置置车工1人总人人数为10人人决决定计划划产量决定1周周计划产产量实际上车车床每周周计划开开5天，，每天2班，每每班开10小时时，因此计划产产量标准准工时为为10××5×2×10=1000工工时凝聚真知，协同共进产能规划划第五讲：：生产计计划与进进度控制制生产能力力决决定有效效(可用用)的产产量有效产量量是以计计划产量量为基础础，减去去因停机机和良率率所造成成标准工时时损失，，良率损损失，包包括可避避免和不不可避免免的报废废品的直接接工时。。机器生产产有机器器检修、、保养、、待料等等时间，，实际的的工作时时间达不到计计划时间间，且生生产的产产品有不不良品，，因此有有效产量量标准直接工工时为：：1000×80%××90%=720工时时凝聚真知，协同共进产能规划划第五讲：：生产计计划与进进度控制制生产能力力产产能分分析规格及流流程设备总标准时时间和每每个制程程的标准准时间（（人力负负荷能力力）材料场地凝聚真知，协同共进产能规划划第五讲：：生产计计划与进进度控制制生产能力产能能分析1.依据计计划产量、标标准工时计算算所需总工时时凝聚真知，协同共进产能规划第五讲：生产产计划与进度度控制生产能力人力力负荷2.设定每每周工作6天天，每天工作作时间为10小时，则其其人员需求为：总需需工时÷(每每人每天工作作时间×每周周工作日)×(1+时间间损耗率)时间损耗率=1-工作时时间目标百分分比(假设为为90%)=10%人员需求=470÷(10×6)××(1+10%)=8.6人凝聚真知，协同共进产能规划第五讲：生产产计划与进度度控制生产能力机器器负荷1.计算每每种机器的产产量负荷例：啤机每6秒成型1次次，每次出8个(1出8模)，即每每分钟成型10次次每分钟生产80PCS每每天作业目目标=24小小时=1440分钟工工作时间目标标百分比=90%

时间间损耗率=1-工作时间间目标百分比比=10%总总啤机数=10台开开机率=90%

则则10台机机24小时总总产量=每分分钟生产量××每天作业时时间÷(1+时时间损耗耗率)×机器器台数×开机机率=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545即即每每台啤机24小时总产量量为942545PCS凝聚真知，协同共进产能规划第五讲：生产产计划与进度度控制生产能力机器器负荷2.计算出出生产计划期期间，每种机机器的每日应应生产数每种机器设备备的总计划生生产数÷计划划生产日期=每日应生产产数3.比较现现有机器设备备生产负荷和和产量调整：：每日应生产数数小于此机器器总产量者，，生产计划可可执行；每日日应生产数大大于此种机器器总产量者，，需要进行产产量调整(加加班、增补机机器或外协等等)凝聚真知，协同共进插单产量规划划和应变六方方法第五讲：生产产计划与进度度控制增加机器台数数利用库存调节节生产能力安全库库存变动劳动时间间调节生产能能力加班、、放假及培训训利用外部资源源增加生产能能力外协加加工推进交货期培训/增加员员工提升效效率改善生产流程程或工艺凝聚真知，协同共进以以下条件件，使尽量减减少加班时间间等待时间来来编制计划第五讲：生产产计划与进度度控制设备与作业者者：(L)印印刷机1台,(M)啤机机1台,(D)冲床1台台,作业者1名一天之作业时时间：(正常常)七小时,(加班)三三小时产品之工程顺顺序，所要时时间,交货期期限制条件制程顺序不可可变更一个制程可以以跨二天，但但不可中断夹夹中间做别的的工作完工期限为当当天加班终了了为止凝聚真知，协同共进月/周生产计计划排程表制制定与执行重重点演练月/周生产计计划排程表制制定与执行重重点演练生产排序优先先五原则第五讲：生产产计划与进度度控制优先顺序的安安排产品别或定单单别之间一般原则出货顺序定单大小客户等级闲置最少(最最好，减少加加班)先到期先做(次好，安全全掌握交期)先到先做工期最短先做做凝聚真知，协同共进生产排序优先先五原则第五讲：生产产计划与进度度控制先到先做(最最常用)加工时间最短短(能缩短平平均滞留时间间)交期宽裕最小小(使延迟最最少)后续加工时间间最长(减少少延误)后续作业数最最多(减少制制程干扰)凝聚真知，协同共进生产排序三种种标准第五讲：生产产计划与进度度控制满足客户或下下一个工序作作业的交货期期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的的闲置时间凝聚真知，协同共进生产计划制订订与跟进第五讲：生产产计划与进度度控制生产计划进度度控制事前控制方式式事中控制方式式事后控制方式式利用前馈经验验实施控制，，重点放在事事前计划与决决策利用反馈经验验实施控制，，通过作业核核算和现场观观测获取资询，及时把生生产情况进行行比较分析，，做出纠正偏偏差的控制措措施，不断消除除由干扰生产产的不良后果果，确保计划划目标的实现现事中控制活动动是经常性的的，每时每刻刻都在进行之之中利用反馈经验验实施控制的的，控制的重重点是今后的的生产活动凝聚真知，协同共进生产计划制订订与跟进第五讲：生产产计划与进度度控制对生产量和生生产期限的控控制生产过程的各各个方面问题题都会反映到到生产作业进进度上主要目的是保保证完成生产产进度计划所所规定的生产产量和交货期限返工、库存控控制、质量控控制、维修等等都对生产进进度产生不同程度度的影响凝聚真知，协同共进生产进度落后后六条改善措措施第五讲：生产产计划与进度度控制增加人力或设设备延长工作时间间改进制造流程程外发加工协调出货计划划减少紧急加单单凝聚真知，协同共进跨部门门生产产进度度控制制七步步骤第五讲讲：生生产计计划与与进度度控制制市场部部PCMC采购部部品管部部货仓生产部部依产品品定额额生产产计划划单超超出负负荷进进行协协