生产管理实践

生产管理实践内容提要生产管理基本概念精益生产管理目标制造的重要性传统系统的冲突角色,目标,物料管理的责任不同方式的生产过程及差异计划管理的重要性生产计划和控制系统计划的层次制造资源计划(MRPII)1-3创造财富什么是财富?如何增加财富?如何增加价值?1-5财富的创造——制造业如何增加财富?如何增加价值?Visual1-5bRole和ImportanceofManufacturing在产品和服务中增加价值 设计有效的生产过程并高效地运作制造业的外部环境全球竞争质量客户期望值1-6客户期望值需求是市场驱动的，供应商必须绝对如何为客户提供价值Role和ImportanceofManufacturing客户期望我们可以为客户提供哪些价值?Role和ImportanceofManufacturing客户的期望客户需求的价值点价格质量产品交付售前和售后服务灵活性

(产品、数量)其它:品牌,形象,生活方式,映象1-7客户期望的层次(Cont.)合格供应商

成为合格的入围/竞争者赢家

具有驱动客户选择的优势1-8经营策策略市场导导向所有的的业务务职能能也必必须如如此所有的的业务流流程必必须满满足市市场需需求1-10提前期期“Aspanoftimerequiredtoperformaprocess””—APICSDictionary交货提提前期期“timefromreceiptofacustomerordertodeliveryofproduct”—APICSDictionary累计提前期期“longestplannedlengthoftimetoaccomplishactivityinquestion””—APICSDictionary1-11制造管理策策略面向库库存生生产设计库存制造装配发运交货提提前期期制造库存装配发运制造装配库存发运采购制造装配发运面向订订单设设计面向订订单生生产面向订订单装配交货提提前期期交货提提前期期交货提提前期期1-12制造管管理策策略:面向库库存生生产从库存供供应客户Example:商品,标准设计,非时尚尚产品品Benefits:缩短提前期期,规模效效益,最大化化/优化生产能能力制造管管理策策略:面向订订单生生产制造商商收到客客户订订单后后生产产Examples:高价值值产品品Benefits:最小化制造商库存存面向订单设设计按订单需求求修改产品品设计提前期+设计和修改提前期制造管理策策略:面向订单装配制造商根据据客户订单单用标准零零件装配最最终产品Example:个人电脑,汽车Benefits:比面向订单单生产更短短的提前期，保留最终产产品的可变变性和灵活活性制造业组织机构构1-13公司organizationIT部建立可靠的的公司管理理信息系统统为员工:快速、准确确的信息输输入手段为中层经理理:提供计划和和控制信息息为高管:提供趋势、、分析、经经营管理绩绩效信息公司organization制造部制造和流程管理理流程设计,设备选择,布局物料管理物料流动生产产品生产工业工程设备和设施施维护传统“孤岛式””机构1-14ENGINEERINGPR

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EQUALITYMARKETINGSALESDominantflowofproducts和servicesDominantflowof需求和设计information供应链基础础1-15实物供应/分销从供应商到到生产开始始、从生产产结束到产产品交付到到消费者运输分销库存仓储包装物料处理订单录入1-16Profit=Revenue––Expense公司目标最好的客户服务最低的生产产成本最低库存投资最低的物流流成本1-17公司目标Profit=Revenue-ExpenseVisual1-17ConflictsinTraditionalSystems(20)ProfitWhichwouldyouvaluemore?1.Asuggestiontohelpyouincreaserevenueby10%2.Asuggestiontohelpyoureduceexpensesby10%降低成本比比增加销售售更能带来来效益BeforeAfterSalesCostsProfits$100M$110M$90M$99M$10M$11M+10%IncreaseBeforeAfterSalesCostsProfits$100M$100M$90M$81M$10M$19M+90%IncreaseScenarioB–成本降低10%ScenarioA–销售收入增增加10%最佳的客户服务通过提高销销售增加收收入客户在任何何时候都可可以买到想想要的产品品对生产的影影响高库存影响正常生生产，频繁繁的生产调调整最低的生产产成本最小化生产产成本降低低费用，增增加利润影响生产周期长长,调整少高材料库存最低的库存投资库存占用公司的的资金影响降低利润，，影响现金金流最低的物流流成本小批量发运＝高运输成成本大批量发运运降低物流流成本大批量发运增加库存成成本，违背背JIT原则发现了什么么问题?传统管理系系统的问题题FinanceMarketingOperations影响库存投资传统的目标客户服务生产效率增加利润和现金流，降低投资增加销售降低制造成本8259367141-18物料管理的的角色需求资源1-19物料管理的的角色优化公司资源；提供目标的的客户服务务水平(需求)包括:制造计划和控制制物流/分销制造计划和控制制包括：生产计划预测需求,主计划,物料需求计计划,能力计划实施和控制制车间控制,详细的计划划和执行存货管理库存策略,补货策略1-20制造过程连续生产重复生产产品布局离散生产工艺布局项目布局制造过程1-21产品布局工作中心按按顺序布局局固定的生产产节拍低在制品库存1-22产品布局相似的产品品专用工作中中心/生产线充足的需求求高资资产产投投入入1-23产品品布布局局的优优势势低在在制制品品库存存制造造提提前前期期短，，通通过过率率高高低单单品品成成本本1-24工艺艺布布局局Reprintedwithpermission,J.R.TonyArnold,IntroductiontoMaterialsManagement,secondedition,Prentice-Hall,19961-25工艺艺布布局局间断断生生产产工作作中中心心加加工工不不同同的的产产品品多用用途途设设备备相似似的的技技能能和和生生产产设设备备组组合合工作作按按需需要要向向工工作作中中心心流流动动1-26工艺艺布布局局容易易调调整整产产品品和和产产量量复杂杂、、昂昂贵贵的的生生产产和和库库存存控控制制高在在制制品品库库存存长提提前前期期1-27产品品布布局局versus工艺艺布布局局Visual1-28制造造Processes(20)项目目布布局局大型和和复杂杂的设设备制制造项目在在固定定区域域装配配避免产产品移移动成成本1-29计划的的目标标?满足客客户需需求，，确保保需求求和资资源的的有效效性MaterialCapacity1-30管理能能力细能力力计划划(CRP)管理优优先级级Resource计划(RP)生产计计划粗能力计计划(RCCP)MPS物料需需求计计划(MRP)生产控控制(PAC)工序排排序投入/产出控控制计划和和控制制的层层次问题:优先级级如何何?可供的的能力力如何何?如何应应对差差异和和变化化?1-32制造管管理的的目标标生产合适的的产品品适当的的质量量合适的的数量量在正确确的时时间以最低低的成成本关键是是优先先级和和生产产能力力一个好好的生生产控控制系系统Whatmustweget和when?1-31生产控控制职职能计划确保资资源可可用性性排程：：开始始和结束日日期执行图形化化排程程下达生生产订订单控制确定和和维护护优先先级追踪实实际效效益管理和控制：：在制制品,提前期期,和排队队汇报工工作中中心效效率5-26排程目标满足交交货日日期有效利利用生生产资资源需要确定要要完成成一个个订单单时每每个工工序的的开始始和结结束时时间5-29倒排和正排5-31倒排和正排倒排大多数数工序序采用用倒排排到需要要时才才分配配能力力降低库存和和成本正排可以利利用剩剩余能能力和配合负负载提高利利用率率控制生生产瓶瓶颈控制生生产过过程瓶瓶颈瓶颈前前的工工作中中心需需要调调整排排程，，以适适应生生产流流程瓶颈前前需要要缓冲冲库存瓶颈后后的工工作中中心受受瓶颈颈限制制5-33瓶颈资资源的的转移移消费市市场当不断断调整整瓶颈颈资源源后，，产能能>需求，，会发发生瓶颈外外移到到市场场采购生生产配配送送瓶颈资资源的的判别别瓶颈资资源前前一定定是积积压大大量的的在制制品吗吗？6‘2‘7‘10308.55‘6‘4‘121015通过数数值来来判定定瓶颈颈资源源!每小时产产出率加工时间间Period12345Total计划投入入3832364044190实际投入入3432324240180累计差异异计划产出出4040404040200实际产出出3236444436192差异计划拖欠欠32实际拖欠欠32能力: 40标准工时投入/产出控制制5-35派工规则则先来先做做(FCFS)最先到期期的优选选(EDD)工序到期期优选(ODD)最短流程程优选(SPT)关键比率率(CR)5-38关键比率率Example:今天时第第180天关键订单单到期日期期剩余时间间剩余工作作比率A 1855days10days.5B 19010days 10days1.0C 19515days 10days1.5IfCR(<)1:订单延延迟IfCR(=)1:订单准准时交交付IfCR(>)1:订单提提前5-39生产汇汇报按工厂厂和工工作中中心订单状状态例外报报告库存状态工时报报告机器效效率5-40一、生生产控控制的的作用用和基基本内内容（一））生产产控制制的作作用生产计计划和和控制制是整整个生生产活活动的的中心心。计计划的的功能能在于于预先先安排排各项项活动动的内内容。。而生生产控控制是是根据据各项项活动动过程程的反反馈信信息，，通过过对生生产系系统状状态的的评价价，确确定调调节各各项活活动的的内容容，确确保计计划目目标的的实现现。（二））生产产控制制的基基本内内容生产控控制的的内容容包括括：1、作业业安排排。2、测定定偏差差掌握实实际完完成量量与计计划完完成量量之间间的偏偏差。。3、纠正正偏差差。4、提供供信息息。二、生生产进进度控控制生产进进度控控制的的主要要任务务，是是按照照预先先制定定的作作业计计划，，检查查各种种零部部件的的投入入和出出产时时间、、数量量以及及配套套性，，保证证产品品能准准时装装配出出厂。。（一））生产产预计计分析析生产预预计分分析就就是要要做到到事先先控制制，掌掌握生生产管管理的的主动动权。。它是指指在规规定的的计划划期结结束前前，根根据进进度统统计资资料所所反映映的计计划完完成进进度和和生产产进度度趋势势，对对本期期计划划指标标可能能完成成的程程度作作一种种预测测，再再根据据预测测结果果，采采用不不同的的调节节措施施，适适时做做出增增加或或减少少投料料的决决策。。（二））生产产均衡衡性控控制按照生生产的的均衡衡性，，不仅仅要求求企业业按时时完成成任务务，而而且要要求企企业每每个生生产环环节和和每种种产品品都能能按日日、按按旬、、按月月完成成生产产任务务，即即实现现均衡衡生产产。检查分析生生产均衡性性常用以下下方法：1、图表法。。2、均衡系数数法。（三）生产产成套性控控制包括成套性性投料控制制成套性出产产控制三、在制品品控制企业从原料料、外购件件等投入生生产起到经经检验合格格办完入库库手续之前前，存在于于生产过程程中各个环环节的零部部件都称为为在制品。。大量大批生生产条件下下，由于在在制品数量量比较稳定定，实现制制定有标准准定额，通常采用轮轮班任务报报告，并结结合统计台台帐来控制制在制品的的数量和移移动。在单件小批批生产条件件下，由于于产品品种种和批量经经常变化，，在制品数数量的稳定定性很差，，采用加工路路线单或工工票等凭证证，结合统统计台帐来来控制在制制品。一、准时化化生产方式式的组成JIT生产方式由由以下三方方面组成：：（一）JIT生产方式的的新思维（二）JIT生产系统设设计与计划划技术（三）JIT生产现场管管理JIT的零部件权权当后续工工序提出要要求时才生生产，是一一种“拉动动”的生产产方式，后后工序需要要多少，前前工序就生生产或供应应多少。它它将传统生生产过程中中前道工序序向后工序序送货，改改为后道工工序根据““看板”向向前道工序序取货。看看板系统是是JIT生产现场控控制技术的的核心。二、准时生生产的目标标JIT方式的目标标是彻底消消除无效劳劳动造成的的浪费。用用专业化的的术语来说说明，JIT寻求达到以以下目标：：（1）废品量量最低（（零废品品）；（2）准备时时间最短短（零准准备时间间）；（3）库存量量最低（（零库存存）；（4）搬运量量最低；；（5）机器损损坏率低低；（6）生产提提前期短短；（7）批量小小。准时化生生产系统统设计与与计划技技术JIT系统是建建立在一一系列生生产管理理技术的的基础上上，这些些技术主主要涉及及以下五五个方面面一、快速速应变的的产品设设计二、均衡衡化生产产三、持续续地降低低在制品品库存四、生产产资源的的优化五、JIT的质量控控制一、快速速应变的的产品设设计（一）一一种基本本型、多多种变型型的产品品设计在产品基基本型的的基础上上，改动动少量零零部件，，形成各各种变型型产品，，用以满满足不同同需求。。由于基型型与各种种变型之之间存在在大量通通用件，，生产过过程相对对可以简简化。（二）模模块化设设计（三）设设计时应应考虑易易实现生生产自动动化使装配过过程由一一系列挑挑选——放置操作作来完成成，以便便实现装装配自动动化。（四）新新设计的的产品尽尽量采用用通用件件、标准准件或采采用通用用设备、、通用工工具生产产的零部部件二、均衡衡化生产产达到准时时生产，，其基础础为均衡衡化生产产物流在各各作业之之间、生生产线之之间，工工序之间间，工厂厂之间平平稳、均均衡地流流动。关键是缩缩短作业业准备时时间，减减少加工工批量整整个生产产过程就就越接近近于流水水状态。。而多品种种、成批批轮番生生产能否以日日甚至更更短的时时间周期期制定出出稳定的的作业计计划JIT中月计计划、日日计划（一）月月计划JIT月计划是是根据三三个月的的生产计计划和月月需求预预测，确确定月生生产的产产品品种种及每种种产品的的产量。。月计划划确定后后，可以以将产量量均分配配到每个个工作日日，形成成每日平平均产出出量。（二）日日计划为了在日日计划中中均匀分分布各种种产品的的生产，，达到品品种平均均，在生生产中常常采用混混流生产产模式（（混合流流水线）），即在在一定时时间内同同时生产产几种产产品。按实际需需求调整整日计划划是JIT的思想，，JIT系统除了了向总装装配工序序提出顺顺序计划划外，不不向其他他工序提提供计划划，对总总装配之之外的生生产工序序利用““看板””进行现现场控制制。三、持续续地降低低在制品品库存在制品库库存一般般可分为为三类，，即运输输在制品品，周转转在制品品和安全全在制品品。降低低在制品品的库存存应分别别对这三三种类型型采取措措施。（一）降降低运输输在制品品所谓运输输在制品品是指处处在移动动和等待待状态的的在制品品。（二）降降低周转转批量周转在制制品的形形成是由由于加工工批量太太大。而而加工批批量大的的原因是是准备时时间长和和准备成成本高。。减产准准备时间间（即降降低准备备成本））可使批批量降低低。在JIT中缩短准准备时间间的常用用的原则则是：1、区分内内部工装装调整转转变为外外部工作作调整。。2、尽量将将内部工工装调整整转变为为外部工工作调整整。3、尽量减少调调整时间，可可能的话取消消调整环节。。4、实现自动化化，实现自动动完成定位，，切换和加工工程序的转换换。JIT的实践表明，，缩短准备时时间，是实现现小批量以至至单件流水生生产的关键。。（三）降低安安全在制品安全在制品是是为防止前后后工序在加工工时间的变异异性和不匹配配性可能造成成的生产中断断而设立的，，其作用是使使生产过程保保持均衡稳定定。四、生产资源源的优化JIT生产资源的优优化包括充分分调动工人的的积极性，实实现“少人化化”和提高设设备柔性两个个方面。（一）调动工工人的积极性性在JIT生产方式中，，设备常按图图12-5所示的U型成组加工单单元形成布局局，在一个加加工单元中往往往包括多种种工艺设备。。（二）提高设设备柔性JIT在产品设计时时就考虑加工工问题，发展展多功能设备备使之能提供供满足市场不不同需求的加加工能力。多多功能机器应应能支持JIT生产，并有利利于生产的稳稳定，这种概概念的发展，，就形成了柔柔性加工中心心或柔性制造造系统。五、JIT的质量控制JIT方式中强调全全面质量控制制（TQC），消除不合格品品，消除可能引起起不合格品的的根源，并解解决问题。检验人员的任任务是防止不不合格品（1）机械化的检检出不正常或或不合格品；；（2）当不合格品品或不正常情情况发生时，，能自动停机机或停线。不不合格品发生生时让机器停停止，迫使人人们调查问题题的原因，进进行改正，防防止再发生类类似的问题。。准时化生产的的现场控制——看板管理一、JIT的现场“拉动动”方式（一）“推动动式”与“拉拉动式”1、推动式。一一般的作业管管理系统采用用推动方式。。它是根据主主生产计划的的要求，确定定每个零部件件的投入产出出计划，按计计划发出生产产和订货指令令。每一工作作中心按计划划制造工件，，并将加工完完的工件送到到后续工序工工作中心，不不管后续工序序工作中心当当时是否需要要。2、拉动式。它它由代表顾客客需求的订单单开始，根据据市场需求制制定主生产计计划和总装顺顺序计划，从从产品总装配配出发，每个个工作中心按按照当时对零零部件的需要要，向前一工工序提出要求求，发出工作作指令，前工工序工作中心心完全按照这这些指令进行行生产，这样样反工艺顺序序地逐级“拉拉动”前面的的工作中心，，甚至“拉””到供应厂或或协作厂。““拉动”是靠靠看板系统来来实现的，看看板起到指令令的作用。（二）“一个个流”生产“拉动式”系系统要求各工工作中心同步步化，每条生生产线都应与与装配节拍一一致组织同步步，每条生产产线的每道工工序要同步，，后工序来取取走，前工序序不中断加工工，生产线只只保留必要的的在制品储备备。“一个流”生生产是同步化化生产的高级级形式，它是是指在生产线线内任何两道道工序间流的的在制品数不不得超过紧前前工序的装夹夹数。一般流流动的在制品品为一件，简简称“一个流流”。实现““一个流”生生产，要求生生产必须按节节拍进行，按按标准操作规规程操作。二、看板管理理（一））看板板及其其在生生产现现场控控制中中的应应用看板管管理是是一种种生产产现场场物流流控制制系统统，它它是通通过看看板的的传递递或运运动来来控制制物流流的一一种方方法。。JIT生产作作业计计划的的主要要特征征是：：它只只向总总装配配指示示顺序序计划划，除除此之之外，，不再再向其其他加加工工工序指指示顺顺序计计划。。在现场场除总总装配配以外外，其其他工工序都都不领领取生生产计计划表表。对各加加工、、子装装配过过程没没有统统一的的生产产指示示，都都由看看板进进行控控制。。（二））看板板的形形式和和分类类实际生生产管管理中中使用用的看看板形形式很很多，，常见见的有有塑料料夹内内装的的卡片片或类类似的的标识识牌，，运送送零件件小车车，工工位器器具或或存件件箱上上的标标签、、指示示部件件吊运运场所所的标标签、、流水水生产产线上上各咱咱颜色色的小小球或或信号号灯、、电视视图像像等。。看板根根据功功能和和应用用对象象的不不同进进行分分类，，如图图10—1所示。。1、生产产订货货看板板指在一一个工工厂内内，指指示某某工序序加工工制造造规定定数量量工作作所用用的看看板，，它又又有两两类类类型：：（1）一般般的生生产看看板。。它指指出需需加工工件的的件件件号、、件名名、类类型、、工序序存放放位置置、工工件存存放位位置、、工件件背面面编号号、加加工设设备等等。（2）三角角看板板。它它指出出街加加工工工件号号、名名称、、存放放位置置、批批量及及货盘盘数、、再订订购点点及货货盘数数、加加工设设备等等。2、取货看看板后工序的的操作者者按看板板上所列列件号、、数量等等信息，，到前工工序（或或协作厂厂）领取取零部件件的看板板，取货货看板又又可分为为两种类类型：（1）工序间间取货看看板。它它指出应应领取的的工件件件号、件件名、类类型、工工件存放放位置、、工件背背面编号号、紧前前加工工工序号，，紧后加加工工序序号等，，是厂内内工序间间的取货货凭证。。（2）外协取取货看板板，它除除了指出出有关外外协件特特征信息息外，还还指出本本企业名名称、外外协厂名名、交货货时间、、数量等等，它用用作向固固定的协协作厂取取货的凭凭证，三、看板板的使用用规则为使看板板系统有有效运行行，必须须严格遵遵循使用用规则，，规则主主要内容容有以下下四点：：1、不合格格件不交交给后工工序。2、后工序序来取件件。3、均衡化化生产。。4、利用减减少看板板数量来来提高管管理水平平。（二）利利用看板板提高管管理水平平的循环环过程利用看板板提高管管理水平平是一个个减少看看板数量量的循环环过程，，每一循循环的步步骤如下下：1、发出看板板，开始始取货和和加工。。2、当部门门管理人人员认为为可在较较小的在在制品库库存情况况下进行行生产时时，可以以取出一一些看板板。3、取出看看板使在在制品库库存降低低，但可可能使车车间出现现一些问问题。4、部门管管理人员员和操作作者采取取各种措措施，以以便在看看板数降降低的情情况下仍仍能正常常地生产产，他们们可能采采用更新新设备、、变更工工件的加加工顺序序、缩短短生产提提前期等等等措施施，以改改善生产产循环。。5、一轮改改善顺利利实施后后，在适适当时候候再取出出一二个个看板，，继续进进行改善善活动。。通过多多次循环环，达到到控制在在制品库库存的目目标。一、精益益生产的的含义和和内容（一）精精益生产产的含义义精益生产产方式是是指运用用多种现现代管理理方法和和手段，，以社会会需要为为依据，，以充分分发挥人人的积极极性为根根本，有有效配置置和合理理使用企企业资源源，以彻彻底消除除无效劳劳动和浪浪费为目目标，最最大限度度地为企企业谋取取经济效效益的生生产方式式。1、在生产产系统方方面一反大量量生产方方式下的的作业组组织方法法，以作作业现场场具有高高度工作作热情的的“多面面手”（（具有多多种技能能的工人人）独特的设设备配置置将质量控控制融汇汇到每一一生产工工序中去去能够灵活活敏捷地地适应产产品的设设计变更更，产品品变换以以及多品品种混合合生产的的要求。。2、在零部部件供应应系统与零部件件供应厂厂家保持持长期稳稳定的全全面合作作关系，，包括资金合作作、技术合作作以及人人员合作作（派遣遣、培训训等），，形成一种种“命运运共同体体”。3、在产品品的研究究与开发发方面以并行工工程和团团队工作作方式为为研究开开发队伍伍的主要要组织形形式和工工作方式式以“主查”负负责制为领导导方式强调产品开发发、设计、工工艺、制造等等不同部门之之间的信息沟沟通和同时并并行开发4、在流通方面面与顾客及零售售商、批发商商建立一种长长期的关系使订货与工厂厂生产系统直直接挂钩极力减少流通通环节的库存存，以迅速、周到到的服务到最最大限度地满满足顾客的需需要。5、在人力资源源的利用上形成一套劳资资互惠的管理理体制，并以以QC小组、提案制制度、团队工工作方式目标管理等一一系列具体方方法，调动和和鼓励职工进进行“创造性性思考”的积积极性并注重培养和和训练工人以以及管理人员员的多方面技技能，由此提提高职工的工工作热情和工工作兴趣。6、从管理观念念上说总是把现有的的生产方式、、管理方式看看作是改善的的对象，追求进一步降降低成本，降降低费用，质质量完善、缺缺陷为零、产产品多样化等等目标，追求求尽善尽美。。二、精益企业业全面实行精益益生产的企业业是精益企业业。精益企业业包括以下五五个方面的含含义：（一）产品。。产品必须精细细。（二）生产过过程。要加快生产过过程，提高对对市场变化的的响应速度。。（三）工厂布布置。尽可能少地占占用并最有效效地利用土地地和空间。（四）组织。。精益企业具有有全新的组织织以及人际关关系，在企业业内部，不仅仅要求彻底改改变机构臃肿肿，人浮于事事的状态，而而且要对劳动动分工作出调调整。（五）环境。。精益企业是污污染小的企业业，这也是精精益的一个含含义。精益生产实践践WHYDOTHIS?LONG-TERM“HEALTH”质量成本交付速度客户满意度销售和收入生产管理的效效益!精益生产的概概念精益生产的基基本原理价值-whatcustomersarewillingtopayfor价值链-thestepsthatdelivervalue流程-organizingtheValueStreamtobecontinuous拉式-respondingtodownstreamcustomerdemand尽善尽美-relentlesscontinuousimprovement(culture)考虑4个关键目标:“随需应变,零缺陷,单件,成本最低"增值/费增值增值任何物理上改改变材料的工工作(不包括返工和和修理)车、磨。。。。装配喷漆费增值:如何花费时时间、材料料或空间，，但不改变变材料的活活动分拣、堆放放盘点检验Value-Adding/Non-Value-AddingTotalLeadTimetoCustomerTotalLeadTimetoCustomer97.5%NVA95%NVAV.A.Time2.5%5%增值‘流程再造’’的改进进传统的批量量生产订单Order发运Ship95%NVA5%VA大多数流程程改造关注注于...Achievethis...95%NVATeamsAttackthis...TypicalValueStreamRatioofValue-AddedtoNon-Value-AddedActivity...andIgnorethisSource:C.Fiore;LeanStrategiesforProductDevelopment,ASQ,2003机会在哪里里?流程程改改进进的的““隐隐患患””基本本概概念念–增值值TraditionalflowCellularflowDept1Dept2Dept3Dept4OUTDONEOUTOUTOUTININININDONEINDONEINNaturalGroupsineachcellWorksequencemaybedifferentfrompartflowsequence43124312最小小化化浪浪费费:群组组技技术术(Part1)按工工艺艺布布置置车车间间可可能能带带来来不不必必要要的的材材料料移移动动SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinderNotehowtheflowlinesaregoingbackandforth最小小化化浪浪费费:群组组技技术术(Part1)通过过车车间间布布置置改改进进产产品品流流动动PressLatheGrinderGrinderA2BSawHeatTreatLatheSawLathePressLathe13min.forfirstpart10minutes10minutes•批量量作作业业———等待待时时间间长长FlowTime:30minutesfortotalorder21minutesforfirstpiece10minutesProcessAProcessBProcessC12min.fortotalorderProcessBProcessAProcessC•流水线作业FirstpieceFirstpiece8个浪费伤害缺陷库存过度生产等待时间无效动作运输流程浪费canyoufindexamplesinyourbusiness?whyarethesewastesthere?9个发现浪费的的关键工具首先发现浪费费9种方式生产节拍TAKTTIMETIMEOBSERVATIONBARCHARTSPAGHETTIDIAGRAMFLOWDIAGRAMSTANDARDWORKSHEETSTANDARDWORKCOMBINATIONSHEETPRODUCTIONCONTROLBOARDSTANDARDWIP生产节拍TAKTTIME生产节拍TAKTTIME=(可用时间)/(客户需求)生产节拍TAKTTIME?是在按生产节节拍TAKTTIME生产么?WHYNOT?theobstaclesarebigopportunitiestoeliminatewaste记录生产节拍拍TAKTTIME8hourshift-20minbreaks-10minc/u450min27,000257105Sec.totaltimeavailable实际的每班产产出生产节拍TAKTTIMEconverttosecondsfor生产节拍TAKTTIMEcalculation8hr.shiftx60min/hr=480min(breaks)-20min(cleanup)-10min450min450minx60sec/min=27,000sec.计时深入了解-threereasons:了解实际工作作状况分析实际生产产过程详细了解非增增值活动getclosetothework,seeitindetail,seethewasteBarChartBarChartsshowtimeobservationdata:每个工人的实实际时间VS生产节拍TAKTTIME一个产品生产产的累计周期期最少的员工(累计生产周期期/生产节拍TAKTTIME)谁在做？需要要多少人?SpaghettiDiagram流程图目的:了解人员的流流动标明移动和加加工的浪费点点standbackandseetheflow,seethewaste1SpaghettiDiagramperpersoninthecellFlowDiagram流程图了解物流VA/NVA步骤总流动时间seetheflow,seethewaste,developavisionWeldPaintCutPunchBendStoreQCStoreCutPunchBendStoreStoreStoreStoreStandardWorkSheetStandardWorkSheetsshowwhatisexpected车间布局人员状况每个人工作的的顺序标准WIP数量和位置seewhatshouldbe,compareittowhatis,seewasteCombinationSheetscommunicate工作顺序时间StandardWorkCombinationSheetMandrelCell-Op.A-45series-2/3/00生产控制板帮帮助实现生产产节拍TAKTTIME视觉监控产出出和vs生产节拍TAKTTIME员工沟通问题题主管负责解决决问题记录解决问题题ProductionControlboardsmakeproblems““ugly””生产控制板生产节拍TAKTTIME:360sec.HOURPLANCURRENT/CUM.ACTUALCURRENT/CUM.+/-CUM+/-COMMENTSCELL:A6:00-7:00101099-1-17:00-8:00102010190-18:00-9:001030726

-3-4Lookingfortops9:00-10:00838101010:00-11:001048101011:00-12:00553101012:00-1:001063