生产管制及排程推动实务培训课件

讲师：XXX生产管制及排程推动实务11.概论A满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.21.概论B②产品单价低,市场求价廉物美的产品.①多种少量的订货方式.③品质要求提高与售后服务的加强.④交期缩短.⑤国际化的竞争业务31.概论C其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.42.生产管理与生产管制生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.5系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理A6目标:满足客户的需求2.1生产管理B价格服务品质交期需求价格服务品质交期需求创新潮流7INPUT转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管2.1生产管理C（生产管理）8指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.目标:在控制生产作业数量、交期、品质与成本2.2生产管制A92.2生产管制B生产管制生产计划生产控制组织化控制途程安排日程安排大日程事前—派工制程大纲设计制程详细设计中日程小日程狭义的生管事后—进度控制10生产管管制功功能Ⅰ计计划安安排生生产作作业Ⅱ派派工〔〔工作作指派派〕Ⅲ管管制作作业状状况Ⅳ掌掌握物物料供供应状状况（规格格:数数量及及质量量的到到位））Ⅴ沟沟通协协调解解决生生产问问题2.2.1生产产管制制的功功能和和组织织A11生产管管制组组织一般言言之,生管管单位位的工工作内内容系系属生生产部部门主主管之之权责责范围围所分分出来来的,故生生管单单位常常隶属属于生生产部部门,但仍仍因企企业的的规模模及所所设定定的生生产管管理制制度之之不同同而不不同,其实实“管管理””只是是为达达到目目标,而使使用的的“手手段””，吾吾人不不应为为管理理而管管理，，只要要是能能充分分发挥挥生管管的功功能,而达达到生生产的的目标标即可可,因因此似似不必必受限限于生生管单单位应应隶属属于那那个部部门的的框框框.值值得注注意的的是,生管管的工工作,必需需掌握握物料料,人人员,设备备等状状况,其中尤以以物料的的供应状状况之掌掌握最为为重要,因此为为发挥生生管的功功能,实实宜将物物管单位位并入生生管单位位内,以以确保有有较佳的的工作绩绩效.2.2.1生产产管制的的功能和和组织B12生管课长生管员物管员统计员1232.2.1生产产管制的的功能和和组织C13123·生产计划·进度安排·进度跟催·产销协调·加班·外包管制·用料计划·原物料请购·原物料跟催·存量管制·规格分析·日报表整理·生产资料汇整·绩效分析·生管情报2.2.1生产产管制的的功能和和组织D142.2.2生产产型态简简介A2.2.2.1生产型型态:以以产品的的销售方方法,可可分为:类别项目订单生产计划生产性质生产的产品可视客户或订单之要求而作变动.生产的产品以补充成品库存之不足为主.产品种类多样少量少样多量产品竞争手段·交货速度·产品开发工期·产品能依客户要求而设计价格新产品开发随时,容易较小,耗费庞大制程速度之控制主要由人工决定主要由设备决定152.2.2生产产型态简简介B2.2.2.1生产型型态:以以产品的的销售方方法(续续)类别项目订单生产计划生产瓶颈经常有,移动的知道而固定整备多,不同的成本少,如有将耗费很大材料需求不稳定生产计划建立时,即已确立存货少,依订单而购买较大,能依生产计划而稳定购买主要依据订单本身·成品的存货水准·较长期的预测或已固定的订单排程不确定,弹性的·易合并类似的工作或订单·固定的排程,常可预先设立162.2.3生产产管制制制度之建建立A2.2.3.1制度设设定的程程序分析:产销方式·产品与制造过程之性质部门工作职掌画分确定生产管制制度决定生管工作内容与管制项目生产计划,产销协调配合之考虑确认管制点决定管制方法考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案制定生产管制办法172.2.3生产产管制制制度之建建立B2.2.3.2生产管管制办法法内容〔1〕目目的〔2〕适适用范围围〔3〕定定义〔4〕权权责单位位〔5〕流流程图〔6〕程程序/方方法〔本本文〕6.1受受订处理理6.2途途程计划划6.3排排程计划划6.4物物料计划划6.5委委外加工工作业182.2.3生产产管制制制度之建建立C2.2.3.2生产管管制办法法内容(续)6.6日日程程计划6.7现现场场管理6.8生生产产进度跟跟催6.9生生产产异常处处理6.10生产产绩效分析〔7〕附件〔8〕相关文文件192.2.4生生产计划划A生产计划因计计划期不同而而分为:长期期,年度与短短程生产计划划三种.2.2.4.1长期生产产计划〔一年年以上〕:系配合企业业发展目标标而制定,除内部环环境因素的的考量外,尚需考虑虑外部环境境因素,通通常包含下下列内容:202.2.4生产计划划B·产品长期期发展计划划·未来产能能扩充计划划·产品开发发计划·主产技术术研究计划划·长期原物物料来源之之掌握·自制与外外购政策之之拟定与协协力厂商培培养计划·人才训练练培养计划划·长期管理理改善计划划212.2.4生产计划划C2.2.4.2年年度生产产计划〔一一年〕:配合长期生生产计划〔〔或调整长长期计划之之执行内容容〕,系依依据已知的的销货或销销售计划来来制定年度度生产计划划,其内容容包括如下下:·各种产品品之预定生生产数量·物料采购购计划·人力需求求与训练计计划·产能,设设备计划·制造费用用预算·生产管理理改善计划划222.2.4生产计划划D月份项目123456789101112平均计划产量目标销量存量估计毛利232.2.4生产产计划E2.2.4.2.1总生生产日程表表〔MasterProductionSchedule.MPS〕〕系依据年度度生产计划划,主要是是物料需求求计划,产产能需求计计划之依据据.换言之之,在交期期与产能的的限制下,针对产品品别而制定定的,计划划期通常为为3~6个个月.总生生产日程表表也称为大大日程计划划或总日程程计划.月份品名月月月月月242.2.4生生产计划划F2.2.4.2.2中中日程计划〔〔制造日程计计划〕系根据MPS来制定,主主要是针对制制造单位〔制制程别〕而做做,计划期间间通常为一个个月.品名批量计划量日期1234…31252.2.4生生产计划划G2.2.4.3短期生生产计划系依据月份生生产计划表及及紧急订单转转录作成,针针对工程或作作业别而制定定的周或日生生产计划.262.2.4生生产计划划H生产计划之制制定因生产方方式〔订单生生产或计划生生产〕及产品品制造流程〔〔行业别〕之之不同而不同同,即便是相相同或类似的的产品制造,也会因企业业的企业文化化,管理制度度,管理能力力等之不同而而有所差异,所以常有人人说“生产管管理是最没有有管理的管理理”其实只要要是能达成生生产管理的目目标,就是一一个良好的生生产管理制度度与做法,我我们不应也不不必受制于别别人的经验或或书本的理论论架构,〔〔其实也是一一种经验的呈呈现而已〕;272.2.4生产产计划划I另外，，值此此竞争争环境境日趋趋激烈烈，多多样少少量的的生产产型态态被视视为当当然，，而市市场因因素讯讯息万万变的的今天天，生生产日日程计计划的的计划划周期期是否否仍依依6个个月〔〔半年年〕或或3个个月〔〔季〕〕之““规定定”来来制定定亦值值得探探讨，，或许许我们们应调调整为为一个个月，，一周周，一一日的的计划划周期期会更更切合合实际际。注：汽车业业已公告三三日交新款款车的挑战战。282.2.4生产产计划J计划周期计划种类计划周期过去现在3~6个月大日程一个月一个月中日程周周小日程日292.2.4生产产计划K生产管制的的功能P(计划)D(实施)—现场场管理C(查核)—异常常管理A(改善)—生产产绩效分析析1.生产计计划(大中中日程)2.途程安安排3.小日程程工作分派进度跟催原因对策插单挪单302.2.4生产产计划L销售预测销售计划生产预测订单存量政策产品设计图图预计生产计计划(生产计划划大纲/年年度)产能规划实际生产计计划(MPS/3个月)物料需求计计划途程计划划标准途径径(SOP)标准时间间(ST)物料用量量清单(BOM)机器设备备ABC生产管理理作业系系统图312.2.4生生产计计划MABC进度跟催催异常管理理生产报表表/绩效效分析基准日程程日程计划外包计划322.2.4生生产计计划N途程安排排〔Routing途途程计计划〕所谓途程程即指工工作之顺顺序与方方法,慎慎记;在在产品设设计完成成后应先先选择加加工方法法,订定定工作途途径,其其次决定定所需之之机器设设备,工工具等〔〔同时对对机器设设备之产产能也加加以分析析〕,然然后再规规定操作作的步骤骤,方法法及其所所需完成成时间〔〔包括准准备时间间,加工工时间,物料搬搬运时间间等〕,等一连连串的制制程设计计活动,即称为为途程安安排.途途程安排排是制程程活动的的第一步步工作.途程安安排依详详尽程度度可分为为下列两两项:332.2.4生生产计计划O〔1〕制制程大纲纲设计◎零组组件分析析,本阶阶段可藉藉装配图图〔AssemblyChart〕及零零件表来来完成◎零件件自制或或外购的的决定◎基准准日程表表〔完成成制程或或装配之之程序〕〕342.2.4生生产计计划P◎作业业方法,条件,分解,步骤,重重点及理理由◎机器器设备〔〔含治工工具〕◎作业业人员安安排〔2〕制制程详细细设计〔〔即各零零件之制制造方法法分析〕〕◎材料料规格选选择与物物料用量量清单〔〔BOM〕编定定◎成本本:包括括工时耗耗损率,间接材材料及及人工等等成本资资料352.2.4生生产计计划Q途程安排排是产品品首次生生产前所所作的工工作程序序分析,若系再再次生产产时,则则其途程程安排即即可简化化,而直直接进行行生产作作业准备备了,因因此途程程安排之之相关资资料对生生管单位位言是其其生产安安排的重重要资料料.362.2.4生生产产计划R装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分分析制造方法法分析设计计制造条件件规格件进口件订制件使用设备备所需人力力标准时间间使用材料料制程分析析程序:372.2.5工工时分分析A生产时间〔真正在作业的时间〕设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作业业时间追加作业业时间除外工时时闲置时间间〔主作业业时间〕〕实际作业业时间〔无效工工时/无无产出工工时〕〔实际工工时/实实作工时时/直接工时时/产出出工时〕〕投入工时时〔实勤工工时/就就业工时时/总作作业时间间〕382.2.5工工时分分析B〔1〕投投入工时时——指指出勤卡卡上的时时间〔2〕产产出工时时——实实际耗用用于生产产作业的的时间,等于““产出之之工作量量×每单单位工作作量之标标准工时时”〔3〕无无产出工工时———指耗用用于非直直接生产产作业的的时间〔4〕除除外工时时——指指管理者者责任的的损失工工时,即即受作业业者以外外的影响响〔组长长及以上上主管训训话〕使使工作中中断而无无法作业业生产的的时间〔5〕追追加作业业时间———指虽虽由作业业者或机机械在工工作,但但对增加加生产量量并无直直接帮助助的作业业时间.392.2.5工工时时分析析C事实上上,工工时可可以简简单的的区分分为生生产时时间与与非生生产时时间两两种,非生生产时时间就就是无无效时时间,因此此现场场管理理的第第一步步就是是要将将非生生产时时间降降至最最低程程度,而使使生产产时间间增加加.其其次就就是要要提高高生产产效率率,使使相同同的生生产时时间可可以产产出更更多.402.2.6产能能分析析A2.5.6.1产能能决定定制造造产产能能乃乃是是指指生生产产设设备备在在一一定定的的时时间间内内所所能能生生产产的的产产品品数数量量.产产能能通通常常以以““标标准准直直接接工工时时””为为单单位位.一一般般来来说说,产产能能是是依依工工厂厂产产品品线线的的每每一一台台机机器器来来计计算算的的.在在讨讨论论本本节节之之前前,宜宜先先了了解解下下列列观观念念:·正正常常产产能能:指指历历年年来来生生产产设设备备的的平平均均使使用用率率所所生生产产出出来来的的产产品品数数量量.·产能规规划中,所指的的产能是是指生产产设备所所能产出出之最大大产量或或所能安安排的最最高负荷荷量.412.2.6产能能分析B决定产能能可分为为三个步步骤:〔1〕决决定毛产产能———即“设设计产能能”,指指所能达达到的最最大产出出·先先假定机机器或设设备每周周工作6天,每每天工作作三班,每班8小时且且没有任任何停机机时间.·目目的:希望管管理者能能了解生生产设备备在完全全发挥下下的最高高生产潜潜力.·毛毛产能能是个理理论值〔〔或是理理想值〕〕,也可可说是一一个标准准.422.2.6产能能分析C〔2〕决决定计划划产能———指最最大可能能的产出出系基于每每周的工工作天数数,每台台机器或或设备排排定的班班数和每每班的工工作时数数计算出出来的———即依依实际每每周之工工作天数数及每天天实际的的工作时时数求出出.432.2.6产能能分析D〔3〕决决定有效效产能〔〔真正有有效产出出的实际际产能〕〕·有有效产能能=计划划产能-因故障障率,不不良率或或停机所所造成标标准工时时的损失失例:效率率=实际产能能计划产能能=效用=实际产能能(有效效产能)设计产能能(毛产产能)有效产能能计划产能能442.2.6产能能分析E2.2.6.2产能分分析〔指指生产线线产能分分析〕2.2.6.2.1加加工线产产能:〔1〕先先分析加加工线各各机台之之产能〔2〕再再取各工工作站口口之最小小产能为为该线之之产能2.2.6.2.2装装配流流水线产产能利用作业业编成表表,取各各工作中中之最小小产能为为该线之之产能.452.2.6产能能分析F2.2.6.2.3生生产系统统由各工工作站利利用串连连或并联联方式组组合而成成之产能能〔1〕串串联方式式时:取取最小产产能为该该串联线线之产能能〔同2.2.6.2.2〕〕〔2〕并并联方式式时:系系以产能能相加为为并联线线之总产产能.462.2.7生产产排程〔〔日程计计划〕A2.2.7.1排程计计划在途程安安排确定定后,已已解决““如何生生产”的的问题,但“何何时生产产”及““何时完完成”的的问题则则尚待安安排,此此即为生生产排程程的问题题.所以以生产排排程最重重要者为为时间问问题,但但时间却却因制品品数量之之多寡及及难易而而变化.472.2.7生产产排程程〔日日程计计划〕〕B日程计计划依依时间间之长长短与与细分分程序序,可可分为为大日日程,中日日程与与小日日程计计划三三种.日程程计划划之内内容因因企业业种类类不同同而异异,连连续生生产工工业因因各项项作业业按一一定程程序连连续进进行,故其其日程程计划划相当当简单单,仅仅需将将某期期间之之生产产总数数编列列大日日程计计划表表即可可.但但重复复生产产工业业(指指为大大量生生产且且以制制造批批量为为主,其制制造程程序为为生产产线或或配装装线的的配合合)或或间歇歇生产产工业业(通通常依依顾客客订单单拟定定生产产计划划者),则则常依依下列列方式式编列列日程程计划划.482.2.7生产产排程程〔日日程计计划〕〕C(1)先先以以大日日程计计划决决定〔〔月别别生产产计划划表〕〕(月月别生生产数数量)(2)依依据基准准日程表,决定产品品开工及完完工日期.(3)决决定各制制程所需能能力,工作作量与余力力.(4)决决定各零零件、半成成品或成品品装配之开开工及完成成时间并以以数字或图图表绘制,此即中日日程计划表表.(5)再再决定各作业业或机器别之之开工与完工工时间,并以以数字或图表表绘出,即为为小日程计划划表.492.2.7生生产排程〔日日程计划〕D2.2.7.2基准日程程表为确保交期之之达成,生管管人员依据每每项作业所需需时间(标准准时间)与零零件制造,成成品装配所须须时日,自预预定完成日期期倒逆回来,藉以决定零零件制造之进进度.所以基准日程程表主要功效效为调整交货货期限与产能能之间的平衡衡.502.2.7生生产排程〔日日程计划〕E逆基准日程表表范例ApartBpartCpartDpart加工加工装配加工电镀磨光装配成检入库加工日程01234567512.2.7生生产排程〔日日程计划〕F日程安排系统统图交货日程基准日程表途程表标准工时大日程计划月份日程计划周制程别生产日程表作业别生产日程表522.2.8进进度跟催催A要有完善的进进度跟催,首首先是要建立立完整的生产产管理制度及及生产报告方方式,其次是是各种生产的的报表,应经经生管单位分分析,主要分分析内容包括括效率与进度度达成状况.532.2.8进进度跟催催B2.2.8.1重点点作法〔1〕以日程程计划之进度度当作目标〔2〕实际进进度与目标进进度比较,此此为生产量达达成率〔3〕差异原原因分析与对对策研拟执行行542.2.8进进度跟催催C2.2.8.2影响响生产进度的的因素〔1〕机器设设备故障〔2〕人力不不足或出勤率率太低〔3〕〕物物料料供供应应不不及及〔4〕〕品品质质不不良良率率过过高高〔5〕〕工工作作调调派派不不当当552.2.8进进度度跟跟催催D2.2.8.2影影响响生生产产进进度度的的因因素素(续续））〔6〕〕日日程程计计划划安安排排不不当当〔7〕〕设设计计研研发发与与量量产产之之配配合合欠欠周周密密(未未实实施施量量试试产产)〔8〕〕市市场场竞竞争争激激烈烈，，抢抢时时间间，，抢抢低低成成本本562.2.8进进度度跟跟催催E2.2.8.3进进度度管管理理报报告告(建建立立日日报报管管理理系系统统)2.2.8.3.1计计工单单:主主要要是以以个人人或整整组作作业或或整批批产品品为单单位,记录录其工工作进进行状状况与与结果果.2.2.8.3.2生生产日日报表表:主主要要是以以课或或部门门为单单位,报告告生产产的结结果.572.2.8进进度度跟催催F2.2.8.3进进度度管理理报告告(建建立日日报管管理系系统)(续续）2.2.8.3.3移移转单单:上上制制程结结束后后,移移转在在制品品至下下制程程继续续生产产时填填制之之,主主要在在说明明在制制品的的移转转及生生产阶阶段,藉以以了解解生产产进度度.2.2.8.3.4入入库单单:凡凡制制程结结束后后,成成品入入库时时填制制,以以了解解成品品品质质或数数量及及生产产进度度.582.2.9异常常处理理A2.2.9.1生产产管理理上常常见的的异常常因素素〔1〕〕水(停水水)〔2〕〕电(停电电)〔3〕〕气(停气气)〔4〕〕人(作业业者、、管理理者)〔5〕〕机(机器器设备备)〔6〕〕料(原料料、零零组件件、半半成品品)〔7〕〕法(作业业方法法)592.2.9异异常常处理理B2.2.9.1生产产管理上常常见的异常常因素（续续）〔8〕〕Quality(品质)〔9〕〕Cost(成本)〔10〕Delivery(交期)〔11〕Safety(安全全)〔12〕Moral(工作士士气)〔13〕客客户、研发发、业务、、生管、生生产之配套套措施松散散〔14〕没没有计划，，用推动式式的被动生生产，来什什么做什么么602.2.9异常常处理C2.2.9.2异常常处理原则则——消除除绩效“三三不”〔1〕不均均衡：指生生产作业时时快时慢〔2〕不合合理：指制制度与作业业之矛盾例：标准工工时太松〔3〕不节节省：未消消除多余的的人、物物料或工作作等例：效率率太低612.2.10生生产绩效效分析A2.2.10.1生产产效率的的内涵〔1〕稼稼动率：：真正进进行生产产作业的的时间之之比率〔2〕作作业效率率：作业业员实施施作业时时所发挥挥的工作作效率〔3〕标标准化率率：推行行标准化化的程度度〔4〕平平衡率：：生产线线、机器器设备或或作业员员等生产产主体之之生产能能力或负负荷之平平衡状况况.622.2.10生生产绩效效分析B生产效率率=稼动动率×作作业效率率×标准准化率××平衡率率绩效=稼动率率×作业效率率=投入工时-无无产出工时产出工时投入工时投入工时-无无产出工时×管理者的责任任作业员的责任任632.2.10生产绩效分分析C2.2.10.2常见的的绩效分析项项目〔1〕生产效效率=实际产量标准产量×100%〔2〕设备备稼动率设备实际生产产产品之工时时设备投入工时时×100%〔3〕生产进进度达成率率实际累积完成成之生产数量量全期预计完成成之生产数量量=×100%=642.2.10生产绩效分分析C〔5〕品质效效率〔4〕材料使使用率=实际用量(或或其总值)标准用量(或或其总值)不良品数量总生产量×100%(1)不良良率=重修数量总生产量×100%(2)重修修率=×100%653.多种少少量订单生产产方式的特点点A(1)订单型态:交期短数量变更频繁繁规格变更频繁繁紧急订单多663.多种少少量订单生产产方式的特点点B(2)管制方式:换线次数多产能负荷调整整困难进度掌握困难难外包频繁外包转厂多,责任归属争争议加班多生产异常多673.多种少量量订单生产方方式的特点C(3)物料管理:产品库存计划划甚难建立造成零组件,半成品大量量库存料件编码及管管控（MRP-Ⅱ）困难难统一采购困难难683.多种少量量订单生产方方式的特点D（4）管理重重点(改善重重点)在于:①产销协调调（看板管理理）②缩短生产产准备时间（（JIT）③外包管制制④物料计划划的配合（MRP-Ⅱ））⑤减少异常常（走动管理理）⑥降低成本本（零库存））⑦弹性及精精益生产（主主动供料）694.多种少少量订单式生生产体制的建建立A建立低成本,高效率的经经营体制建立多种少量量,短交期的的生产管理体体制建立全面品质质保证的产销销管理体制产销供应链的的改变与弹性性应变力4.1目目标704.多种少少量订单式生生产体制的建建立B(1)企业业的工作型态态是分工合作作的,所有的的工作必须在在全员的同心心协力下完成成,因此管理理功能的有效效发挥,就不不能将之分割割独立来进行行,例如:「「品质管制制的工作又岂岂是品管单位位的职责而已已?」所有业业务、工程、、生管、物管管、采购、仓仓储与现场各各相关单位的的配合,才能能发挥整体的的力量,这也也就是所谓制制度面的整合合,达到分工工后的合作.4.2应应有的认识(观念)714.多种少量量订单式生产产体制的建立立C客户工程/开发业务生管物管采购现场仓储协力厂724.多种少量量订单式生产产体制的建立立D(2)经营营体质的改善善任何一制造业业不外两种体体系,即生产产(产)与行行销(销),而产销平衡衡的问题,重重点在“产能能是否充分发发挥(运用)?”所以应应先针对生产产体系进行合合理化(产与与销先行分开开处理),在在合理化过程程中,同时改改善品质,提提高效率与降降低成本,从从而建立或调调整成新的管管理体制,合合理化之后再再寻求产销协协调,于是经经营体质方能能称为改善完完成----企业坚强的的体质是明日日竞争的基本本条件.734.多种少量量订单式生产产体制的建立立E②行销(销销)①生产(产产)③产销协协调PDCA745.多种少量量订单式生产产管理的重点点A5.1业务务生产管理始于于营业,因此此营业管理的的好坏必影响响生产管理的的好坏.市场的掌握→→销售预测测客户的管理→→对客户不不要一视同仁仁(资源分配配问题)重点点在争取A级级客户,稳住住B级客户,淘汰C级客客户.业务资料统计计分布→例例如:下单单方式(紧急急订单之次数数多寡),订订购数量交货货方式与次数数,单价………等.在业务单位做做好上列事项项后,便应寻寻求建立产销销协调的作业业模式.755.多种少少量订单式生生产管理的重重点B5.2生管管/物管管生管组织的调调整:生管管、物管与外外包管制应于于同一单位(例:资材处处),统合管管理.生产控制方式式的调整:原原则上应给给予制造现场场较大的自主主权.料况的掌控与与进度的配合合.(三到位:质质、量与规规格）外包管理:厂厂外生产线线是厂内生产产线的延伸.765.多种少少量订单式生生产管理的重重点C5.3制制造现场：合理化是现场场不应停止的的工作,合理理化的指导原原则不外下列列几点:尽可能降低非非生产时间,增加生产时时间(非指增增加加班时间间).制程品质稳定定(只有制造造出能卖的产产品才不会造造成工时的浪浪费).降低成本.提高作业效率率简言之,就是是要消灭绩效效“三不”:不均衡、不不合理、不节节省.775.多种少量量订单式生产产管理的重点点D5.4工工程开发确保开发品质质:例如:设计品质质与模具品质质之掌握.掌握开开发进进度:设设计(开发发)人人员之之进度度与分分包商商的进进度管管理，，在开开发阶阶段，，QC及生生产就就应参参与，，同步步完成成控制制计划划（QC工工程表表）减少量量产时时的设设计变变更（（做做好量量试，，努力力做前前仆型型开发发）785.多种少量量订单式生产产管理的重点点E5.5管理理者应具备的的能力:有能力将工作作设计成日常常管理(80%)的作业业方式,然后后将这些作业业分层授权部部属去完成.有能力将剩余余20%非日日常管理作业业,由管理者者亲自去解决决.796.排程程研究究制造业为能在在一定时间(ontime)内、、一定数量(quantity)之之产品依照客客户指定之品品质(quality)交予客户,所以必须透透过生产排程程管理系统来来达成。6.1制制造业的排程程问题80A.连续性性生产:水泥泥厂、制糖厂厂、化纤厂、、食品罐头厂厂及炼油厂………等等。生产管理重点点:生产计划划(又n<20，10,000<Q<1,000,000)n:产品类别别Q:产品数数量6.1.1制制造业的的分类81B.重复性性生产:家电电产品如电视视机工厂、洗洗衣机工厂及及脚踏车工厂厂…等等。生产管理重点点：生产平衡衡(又20≦≦n<100,1,000<Q<10,000)n:产品类别别Q:产品数数量6.1.1制制造业的的分类82C.间歇性性生产:机械械制品加工厂厂、齿轮厂、、铝挤型工厂厂、压铸厂及及模具厂…等等等。生产管理重点点:生产排序序(又100≦≦n<2,000,1<Q<1,000)n:产品类别别Q:产品数数量6.1.1制制造业的的分类83生产排程管理理之作业流程程(设计及生生产部门之之展开)计算订购量量及应生产产量合分单处理理经济生产产批量及派工工量（派工生产产）采购部门原物料、零零组件采购(加工生产产)(加工生产产)客户订单销售部门生产管制部部门制造部门(依制造批批号生产)仓储部门(成品入库库)(出货)84如何将一组组作业单(制造命令令单)依照照预定目标标,有条理理地安排到到各个机台台,以便准准时将产品品送达顾客客手中。6.1.2排程程问题856.1.3MRP与排程程问题使用MRP软体就可可以解决排排程问题？？或排程软体可可以替代MRP软体体？866.2排排程目的的与困难a.满足足完工时间间最短、生生产效率及及机台利用用率最大化化b.满足足在制品库库存最少,使工作在在制程中总总流动时间间最小c.满足足顾客交货货期,使平平均误期率率最小化6.2.1排程程的目标87每张订单包包含下述资资料：1.产品类类别2.产品品规格3.产品数数量4.产品品交期5.交货地地点6.产品品质量…etc.6.2.2排程程的限制条条件88A、每样产产品之BOMA-1A-1aA-1bA-2aA-2bA-2cA-2assemblymanufacturing89B、每个零零组件之加加工流程A-1a集体生产以以减少设备备设置时时间(Setuptimes)M-1M-3M-4A-2bM-5M-2M-33分8分4分5分6分9分2015批量大小90实务方法:启发式方法法印染厂白白布胚染色色安排压铸厂各式式产品生产产安排专家经验法法则满足机台生生产限制及及特性满足顾客交交期需求6.2.3排程程的方法(A)916.2.3排程程的方法(B)瓶颈机台优优先满足法法则ABCDDEFGHIJKL满足瓶颈机机台之产能能限制(不同产品品组合,影影响瓶颈机机台平移)926.2.3排程程的方法(C)交期组成要要素(含等待搬搬运时间)Order接单材料(装配配料)生产时间DueDate交期送货搬运时间生产前准备936.2.3排程程的方法(C)∑备料时间ij+加工时间间ij+等待搬运运时间ij(含等待加加工时间及换模时间间)Lj:批量大大小(LotSize)i:站别(如冲工,压铸,电电工,机工工…装配)j:产品别别(如3ø马达)XLjXLjXLji946.3如如何做好好排程工作作排程周边环环境的匹配配A.有效效合理的预预测以维持持物料规划划系统的稳稳定性,差差异性分析析的必要性性.B.材料料单(BOM）及加加工过程（（Routing)的正确性性，设计部部门及生技技部门将相相关资讯准准备周全。。956.3如如何做好好排程工作作排程周边环环境的匹配配C.工作作场所工作作人员依照照作业单(派工工单)指示示工作。D.及时时的回馈系系统以维护护排程派工工系统的完完整性。966.3.1合单单对交期的的影响原始订单状状态合单后状态态混合后状态态(灵活·不不节省)(节省·不不灵活)(资源充分分利用)ABCDBACEFBEGDFACBEFDGABCDEFG订单预先规规划经济生产批批量之决定定(合单方方式之改变变A2A3A4A5A6E1E2E3F1F2F3B1B2B3B4D1D2D3D4F4F5F6C1C2C3C4G1G2A1976.3.2订单单的安排(大日程计计划)Make-to-stock:库存生生产(如:家电业)◎Productionplan=Salesplan±成成品品库存变化化◎Bookingrate=Shippingrate(供给配合合需求)(下单100台=送货100台)◎Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod986.3.2订订单的安安排(大日程程计划)Make-to-order:订单单生产(如:模具业)⊕Productionplan=Salesplan±±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作立刻刻出)(生产100台=送货100台)996.3.2订订单的安安排(大日程程计划)Make-to-assembly:装配生产产Productionplan=Salesplan±半成品品库存变化±FASBacklog变化Productionrate=Productionplan/No.ofperiodProductionrate≠≠Bookingrate≠Shippingrate*Bookingrate:(客户户订单平均量量)FAS:FinalAssemblySchedule1006.3.3MRP展展开(中日日程计计划)PlanBOMSuperBOMStandardBOM考虑EndBOMServiceBOM的P.P及及C.O1016.3.3MRP展展开(中日日程计计划)EX.GroupProductionPlanMasterProductionPlanFamilyProductionPlanItemProductionPlanCustomerOrdersProductFamily(电视视机)ProductGroup(全新新系列列)ProductGroup(传统统型)ProductA21〞〞ProductB29〞〞ProductC21〞〞ProductD29〞〞ItemProductionPlanCustomerOrdersDemandPlanSupplyPlanMPSSupplyPlanTheIndependentRequirementCKD/ServiceParts另另作P.P同一DatabaseStructure对Product而言是是唯一一的STDBOMToMRPas80%20%ProductGroupBOMorSuperBOMServicePart/CKD1026.3.4细细部部排程程(小小日程程计划划)主生产产排程程的时时间区区间(MPSTimefence)MPS以以制造造方式式取得得的因因素应应付来来至需需求变变化DemandFenceMPS计计划时时程(Horizon)先行设设计LT.主要材材料取取得LT.零组件件制造LT.最终组组立制造LT.订单出出货处理LT.(0)(1)(2)(3)(4)冻结区润滑区自由区冻结区润滑区自由区自由区冻结区润滑区PlanningFenceCapacityFenceMake-To-StockMake-To-AssemblyMa