生产与作业管理基本概念

生產與作業管理基本概念高雄市立空中大學工商管理學系面授教師:吳章瑤老師2生產管理基本概念1.1生產管理的意義1.2生產型態及管理的回顧1.3生產力與績效1.4服務業與製造業的差異1.5生產管理與組織內各部門的關係1.6生產管理者面臨的挑戰及應具備的能力1.7生產／作業管理探討的主要問題31.1生產管理的意義由於顧客對品質與交期的要求越趨嚴苛、市場競爭亦趨激烈與市場需求快速變化、產品生命週期的日益縮短，以及跨國的生產、運籌與行銷，使得生產管理成為今日企業經營的一個重要課題。顧客涵蓋生產系統的內部及外部顧客;以企業的立場來看，企業所生產出來的產品其最終購買及使用者，即外部顧客;生產過程中半成品的使用者，即內部顧客。Page:441.1生產管理的意義生產線上後一作業單位即為前一作業單位的顧客。從事生產管理的人員應有服務顧客並使顧客滿意的決心與作為，才可能成為一位成功的生產管理者。Page:451.1生產管理的意義1.1.1管理／作業系統及其管理生產過程中，公司必須投入包括人力、物料、時間、資金、設備、資訊與能源等資源，並經過適當轉化的過程，以獲得能滿足顧客需求之有形的物品或無形的服務。參考圖1.1所示生產管理，即是將管理的原理原則如規劃、組織、用人與管制等應用於生產作業中，使投入至產出的全部轉化過程能有效的進行，以配合企業的整體目標。Page:4、56圖1.1生產/作業系統之示意圖投入轉化產出回饋Page:571.1生產管理的意義回饋主要是指，針對在各生產活動進行中及結束後，需要比較執行成果與預期目標間是否存有差距，若存在顯著差距時即需適時修正執行中的活動，以確保成果達成。所謂轉化亦視實際發生場合而有所不同，例如轉化若發生於實體物品的產生，則此情形多屬於製造業;若發生於地點的變動，則多屬於交通事業。表1.1列舉說明不同行業其轉化的對象會有所差異。Page:58表1.1行業別及其處理的事物轉化的對象行業實體的物品製造業地點交通運輸業物品的交換零售業物品的儲存倉儲業心理及身體醫療保健業資訊電訊事業Page:59表1.2生產/作業系統實例說明作業系統主要的投入及資源主要的轉化功能理想的產出醫院病人、醫生、護士、醫療設備、藥品心理或身體的醫療保健身心健康的人餐廳顧客、食物、服務生、廚師、餐具設備美味的飲食、良好的氣氛滿意的顧客汽車製造業鋼板、零件、工具、設備、工人製造、組裝、塗裝高品質的汽車學校或大學高中畢業生、老師、教材、教室教學、討論受教良好的學生百貨公司顧客、展示場、售貨員吸引、促成購買行為業績良好、顧客滿意物流中心各式物品、倉儲系統儲存配送快速安全送達Page:6101.1生產管理的意義1.1.2學習生產與作業管理的目的

(1)生產與作業管理是企業管理的重要領域之一:過

去只有製造業的人員需瞭解此領域知識，現在

連服務業，甚至政府單位都需瞭解作業管理的

重要概念及方法，否則無法與他人溝通。

(2)生產與作業管理驅使管理者能有系統地檢視組

織的活動:例如行銷人員必須瞭解生產排程、產

品檢驗等技能，才能與顧客討論產量、交期等

的相關事宜。Page:6、7111.2生產型態態及管理理的回顧顧以下針對對最近約約200年，製造造業的生生產型態態及其管管理的演演進，大大致分成成三個階階段1.2.1工藝生產產時代(約1850年代前)1.2.2大量生產產時代(大約1850年至1975年)1.2.3彈性生產產時代(1975年以後)Page:7~9121.2生產型態態及管理理的回顧顧1.2.1工藝生產產時代(約1850年代前):此時代又又分成三三種生產產系統:(1)學徒制的的生產系系統:生產內容容主要是是資深師師父對工人在手手藝及勤勤惰上的的監督。。(2)個體戶的的生產系系統:此種生產產適用於於技術層層次低且不需複複雜工具具的產品品。(3)工廠的生生產系統統:此時期的的生產管管理者，，本身需需具備一定定程度的的工程技技術，使使其有能能力選用用適合的機器器設備。。Page:7、8131.2生產型態態及管理理的回顧顧1.2.2大量生產產時代(大約1850年至1975年):此一時期期生產管管理的特特色是專業幕僚僚群及中中階主管管的建立，，管理的的重點是是如何管制制生產流流程及降降低成本本。另外，，妥善解決工會會與資本本家衝突突的問題，，當時在在歐美國國家亦是是生產管管理上的的一大要要務。此時期末末所出現現的電腦腦，對生生產管理理來說更更具有革革命性的的影響，，電腦處理理大量數數據能力力及速度度，使得物物料需求求計畫等等生產管管理系統統，得以以發展及及應用。。Page:8、9141.2生產型態態及管理理的回顧顧1.2.3彈性生產時時代(1975年以後):此一時期電電腦科技應應用於生產產管理及生生產機械，，使得生產系統更更具效率、、彈性及應應變能力。此時期陸續續出現許多多管理新觀觀念或新方方法，如下下所示:(1)資源需求規規劃:將最終產品品需求展開開成為對各各個零組件件的需求。。(2)剛好及時生生產:庫存降至最最低。(3)全面品質管管理:以顧客滿意意為目標。。(4)企業流程再再造:將組織內所所有業務流流程重新改改造。Page:9、10151.3生產力與績績效1.3.1生產力1.3.2績效衡量1.3.3封閉系統及及開放系統統1.3.4生產系統提提供的服務務Page:10~15161.3.1生產力生產力(productivity)定義：為產出與投投入的比例例，一個生生產系統的的投入包括括設備、人人力、物料料、時間及及資金等資資源，產出出乃指可以以滿足顧客客需求的產產品或服務務。實務上存在在問題品質因素:指考慮值或或量，未考考慮顧客滿滿意相關的的品質。外部因素:例如交通、、電力品質質改善或協協力廠品質質提升。量度的基準準不一:例產品不同同，零件數數目及價格格亦不同。。Page:10、11171.3.2績效衡量成本:低成本為企業的競競爭優勢來來源之一。。品質:包括性能、、特點、可可靠度、一一致性、耐耐用性、服服務性、美美學及信譽譽(或產品形象象)。交期:指接受訂單開始到公司司交貨為止，所經歷的的時間長度度，有時亦亦指公司承諾交貨日日期。彈性:包括產品組合、產品範圍與生產流程、產量的彈性。快速:以時間為競爭手段段的市場。。服務:售前與售後後服務皆是產品的的一部分。。Page:12、13181.3.3封閉系統及開開放系統傳統上，生產產管理者為使使生產作業具有效率，總是設法將將生產系統與外部隔離開來以避免來來自外部的干干擾。這種封閉系統(closedsystem)管理方法的最最大理由是，，與外界的接接觸常被認為為是造成生產干擾的主要因素。。Page:14191.3.4生產系統提供供的服務資訊提供:例如提供產品特性、製程特性及成本結構等資訊給研發發單位，以作作為品質改善善參考。協助解決問題題:例如解決產品品的設計開發、如何降低成本等問題。協助業務部門門:以生產線作為為展現其產品特性及應用方式的實例。支援售後服務務工作:例如提供修護零件、產品專業知識識等。Page:15201.4服務業業與製製造業業的差差異服務是是無形形而產產品是是有形形的。服務的的產出出通常常與服服務的的消費費同時時發生生:例如學學校的的教學學、律律師的的諮詢詢等。。服務的的顧客客經常常親身身參與與在整整個服服務流流程中中:例如醫醫生看看病、、應讓讓病人人參與與醫師師診斷斷與處處方，，以強強化治治療效效果。。服務業業的產產能易易消失失性:例如飛飛機的的機位位。Page:15211.4服務業業與製製造業業的差差異服務業業的地地點要要遷就就顧客客:例如消消防車車、救救護車車等。。勞力密密集:人力是是否運運用得得當將將影響響作業業績效效。服務務的的績績效效不不易易衡衡量量:例如如醫醫院院、、學學校校、、政政府府等等。。Page:15、16221.5生產產管管理理與與組組織織內內各各部部門門的的關關係係對企企業業而而言言，，具具有有直直接接影影響響的的外外部部環環境境因因素素包包括括:(1)競爭爭者者(2)欲進進入入相相同同行行業業的的潛潛在在進進入入者者(3)可取取代代公公司司產產品品的的替替代代品品(4)供應應商商(5)顧客客生產產管管理理者者必必須須努努力力從從生產產績績效效及顧客客滿滿意意方面持持續續改改善善，，使使公公司司的的核心心能能力力能與與此此五五種種外外部部競競爭爭因因素素保保持持適適當當的的平平衡衡。。Page:1623圖1.2生產產作作業業部部門門與與其其他他單單位位的的關關係係Page:17241.6生產產管管理理者者面面臨臨的的挑挑戰戰及及應應具具備備的的能能力力1.6.1面臨臨的的挑挑戰戰1.6.2應具具備備的的能能力力Page:17、18251.6.1面臨臨的的挑挑戰戰須加加快快新新產產品品的的引引進進速速度度:專業業人人員員必必須須以以團隊隊方方式式協同同工工作作。。須使使得得生生產產系系統統具具有有彈彈性性:在合理理利利潤潤下下滿足顧客客多樣化化的需求求。須學習管管理生產產系統的的知識:應具備從從全球的觀觀點來選擇供供應商等等管理知知識。須能有效效採用新新科技以以強化整整體生產產力:生產管理理者對公司科技技基礎建建設，要能提提供明智智的決策策。Page:18261.6.1面臨的挑挑戰須能快速速地提昇昇組織的的整體營營運品質質:生產管理理者在追追求營運品質質的同時，，也要注注意時效性。須能管理理多樣化化的員工工:將有顯著差異異的員工工調和一一起為組織的的目標共共同努力力。成為社區區及地球球村的良良好公民民:不能忽視視環保、資資源善用用、社會會責任、、企業倫倫理、法法律規範範等問題。。Page:18271.6.2應具備的的能力技術性能能力:指所負責責生產物物品的相相關特性性等知識識。人際關係係能力:指與人共共事互動動順暢的的能力。。觀念化能能力:指將組織織視為一一個整體體，並深深入瞭解解部門間間相互依依存的關關係。三種能力力對管理理者而言言，其職位高低低或負責責處理的的事務不不同，三種能能力相對對重要性也也不同。如圖1.3所示Page:18、1928圖1.3不同階層層管理者者所應具具備之能能力的相相對重要要性觀念化能力人際關係能力技術性能力觀念化能力人際關係能力技術性能力技術性能力人際關係能力觀念化能力基層管理者中層管理者高層管理者Page:19第二章:生產與作作業策略略/產品規劃劃30生產策略略2.1策略規劃劃與生產產管理2.2生產策略略的意義義2.3生產策略略的規劃劃內容2.4生產策略略的評估估2.5生產策略略的新思思維2.6結論31生產策略略生產策略略是公司司策略規規畫的功能性策策略之一。公司策略略規劃是是企業為為了達到到其企業目標標、使命命，在考慮慮公司外部因素素(如政治、、市場、、技術等等)及內部資源源(如人力資資源、財財務資源源、機具具設備等等)等因素之之後，再再奠定基基於適合其企企業的各項功功能性策策略之上上(如生產、、財務、、行銷等等策略)，所形成成的一整體性性策略。Page:26課程名名稱:生產與與作業業管理理生產策策略策略規規劃之之目的的在於於規劃、、指導導並調調整企業之之策略略或經經營方方針，，藉以以使企企業機機構得得以邁邁向更高層層次及及追求求更大大的成長長。公司策策略是組織織的整整體策策略，，而且且是個別功功能性性策略略之基礎礎。圖2.1描繪出出公司司策略略與公公司目目標、、內部部資源源、外外在因因素及及各功功能性性策略略之間間的關關係。。32Page:2633圖2.1公司策略與與公司目標標、使命、、內外在環環境之關係係內部資源：人力資源財務資源技術、設備、資訊，…公司目標(使命)外在因素：政經、法律、市場…功能性策略財務策略行銷策略生產策略研發策略...公司策略圖2-1公司策略與與公司目標標、使命、、內外在環環境之關係係Page:2634策略略規規劃劃與與生生產產管管理理影響響生生產產策策略略規規劃劃的的主主要要因因素素生產產力力(productivity)政府法令(governmentregulation)競爭(competition)技術變革(technologicalchanges)消費者意識(consumerawareness)成本與品質(costandquality)Page:27課程名稱:生產與作業管管理策略規劃與生生產管理生產力:生產力一般是是用來衡量管理是否有效效的重要指標，，一個公司生生產力的大小小，幾乎決定定了生產策略略，因此生產產力可謂是影影響生產策略略最重要的因因素。政府法令:政府有關環保保、勞工安全全等法令，對對於生產系統、工工廠設施規劃劃、工作設計計等都造成莫大大的衝擊。競爭:企業之間的競競爭無處、無無時不在，一一般競爭方式式包括價格、品質、、交期、彈性性、產品差異異化及服務等，這些都足足以左右生產產策略。35Page:27課程名稱:生產與作業管管理策略規劃與生生產管理技術變革:企業為強化市場競爭爭力，必須不斷發展新產產品或服務。消費者意識:由於消費者意識提提高，關於產品安全與品品質等因素，已形形成一股讓製製造業者無法法忽視的壓力力，必須重新新思考生產計劃與生生產活動。成本與品質:如何降低成本及提提高品質，來因應激烈烈競爭的市場場，已成為公公司必然肩負負的使命之ㄧㄧ。36Page:27課程名稱:生產與作業管管理2.2生產策略的意意義生產策略是以以企業策略規劃劃中與生產管管理相關之目標或政策為藍本，再透透過對於生產產活動中資源之運用、、規劃、控制制及產品或生生產技術之改改進，而達成企業業目標或企業業使命。生產策略的主主要架構，如如圖2.2所示。37Page:27、28課程名稱:生產與作業管管理圖2.2生產策略的主主要架構圖生產管理追求求之目標低成本高品質交期準確彈性大滿意之服務務快速反應：生產策略績效衡量系系統供應商與供供應鏈控制系統產品技術設施規劃製程技術與與選擇產能競爭基礎人力資源政政策組織型態38Page:28392.2.1生產策略的的發展過程程生產策略之之形成過程程，可概分分成下列八八個階段:確定生產策策略之兩個個根本要素素了解企業內內、外在環環境狀況掌握企業生生產時之相相對優勢建立生產目目標透過組織執執行生產政政策並建立立執行之實實績資料決定衡量的的績效指標標比較績效指指標與實際際產出評估改進方方案Page:29~31課程名稱:生產與作業業管理2.2.1生產策略的的發展過程程確定生產策策略之兩個個根本要素素:生產策略的的第一根本本要素就是是要了解企業目目標，例如必須須了解公司司目前的目目標，是尋尋求提高市市場佔有率率策略?還是故守現現有佔有率率策略?另一重要因因素，則是是高層管理人人員的參與與，能避免策略形形成過程中中不夠正式式，及策略形成與與策略主體體的結合度度不夠等問題。40Page:29課程名稱:生產與作業業管理2.2.1生產策略的的發展過程程了解企業內內、外在環環境狀況:內部資源的的主要因素素：人力資源生產器具財務資源顧客產品與服務務技術供應商資訊其他外在環境主主要因素：：經濟因素政治因素法律環境技術因素競爭因素市場41Page:29~3042生產策略的的發展過程程掌握企業生生產時之相相對優勢:考慮企業本本身之規模、資源源配置等實際狀況況，藉以掌掌握企業生生產時之相對優勢。相對優勢包包含優於競競爭對手的的原物料、、設備、生生產計劃與與進度控制制、存貨控控制、員工工素質、員員工關係、、品質、售售後服務及及供應鏈等等。Page:30課程名稱:生產與作業業管理生產策略的的發展過程程建立生產產目標:包括高品質、、高效率率、高彈彈性、低低成本及及高度整整合等。透過組織織執行生生產政策策並建立立執行之之實績資資料:根據企業業實際的的需求執執行既定定之生產產政策，，並將生生產的實實際情形形(如產量、、耗用材材料、品品質等)一一詳加紀錄錄，以做為後後續追蹤之績績效考核之用用。決定衡量的績績效指標:針對組織所建建立的生產目標來選取各生產產目標下合適之衡量指指標，例如成本差差異指標、品品質、生產力力等衡量指標標。43Page:30~31課程名稱:生產與作業管管理生產策略的發發展過程比較績效指標標與實際產出出:經由比較差異，以瞭解執行差距，並探討差異異之原因，進進而修正生產計劃劃或生產程序序，並提出改善善方案。評估改進方案案:針對改善方案案進行成本、效益、、風險及企業業長期競爭優優勢之影響評估。。44Page:31452.2.2生產策略的沿沿革生產策略的發發展，主要分分成五個階段段:第一階段：內內部中立階段段第二階段：外外部中立階段段第三階段：內內部支援階段段第四階段：外外部支援階段段第五階段：結結合內外部支支援的階段Page:31~32課程程名名稱稱:生產產與與作作業業管管理理2.2.2生產產策策略略的的沿沿革革第一階段段：內部部中立階階段:此階段中中，高階主管管往往視生生產功能能為一相相當單純純的功能能，生產策略略往往是借借助於外界專家家來訂定策策略，甚甚而代為為作成決決策。第二階段段：外部部中立階階段:此階段中中，高階階管理者者會設法法將自身企業業與產業業競爭者者同步發展展，此時時，資本本投資常常被視為為獲取競爭爭優勢的主要方方式。46Page:31課程名稱稱:生產與作作業管理理2.2.2生產策略略的沿革革第三階段段：內部部支援階階段:此階段中中，生產功能能期望能支支援企業業內其他他功能性性活動。。為了取得企業業之競爭爭優勢，故而採取較主主動的作法。。第四階段段：外部部支援階階段:此階段中中，企業業在追求求一個以生產為為基礎的的競爭優優勢。企業應應致力於於新的生產產實務與與技術的應用，，並尋求求提升生產產功能的角色。。47Page:32課程名稱稱:生產與作作業管理理2.2.2生產策略略的沿革革第五階段段：結合合內外部部支援的的階段:此階段應應致力於於外部關鍵鍵因素，如文化化、政策策、規劃劃及市場場特徵的的一致性性，並且且須妥善結合合內、外外部支援援，如此才才能使企企業組織織在該產產業中用用有競爭爭優勢。。48Page:32課程名稱稱:生產與作作業管理理2.3生產策略略的規劃劃內容2.3.1組織型態態任何一個個組織結結構不論大小小，或為正式或非非正式組織都應應具有一一體三面面的精神神，即為為:(1)清晰的職職位「層層級順序序」。(2)流暢的「「意見溝溝通」。。(3)有效的協協調與合合作體系系。49Page:33課程名稱稱:生產與作作業管理理2.3生產策略略的規劃劃內容組織為了了專業分工工，通常會會將組織織予以部部門劃分分，大致致歸納為為依「目的」、、「工作作程序」」、「專專案」來劃分:(1)依目的劃劃分:可再細分分為產品品別、地地區別、、顧客別別、行銷銷通路別別。(2)依工作程程序的劃劃分:可再細分分為企業業功能別別、工作作程序或或設備別別。(3)專案式的的劃分:一般是指指矩陣組組織，矩矩陣組織織是一種種極為有有效且逐逐漸風行行的組織織形式，，又稱柵柵欄或專專案企劃劃組織。。50Page:33512.3生產策略略的規劃劃內容2.3.2人力資源源政策生產策略略中人力力資源政政策構面面而言，，企業從從事策略略規劃時時的內容容應含有有下列方方針:(1)人力資資源的的確保保管理理:包含人人力規規劃、、工作作分析析、工工作評評價及及任用用。(2)人力資資源的的開發發管理理:包含人人力教教育訓訓練、、人事事考核核、紀紀律管管理、、異動動管理理。Page:34課程名名稱:生產與與作業業管理理2.3生產策策略的的規劃劃內容容(3)人力資資源的的報償償管理理:包含薪薪資管管理、、福利利措施施管理理、勞勞動條條件。。(4)人力資資源的的維持持管理理:包含人人際關關係、、勞資資關係係、員員工離離職管管理等等。52Page:34課程名名稱:生產與與作業業管理理2.3生產策策略的的規劃劃內容容2.3.3競爭基基礎價格品質產品差差異化化彈性:製程變變更可可能性性、需需求量量增減減等。。交期服務53Page:34、35課程名名稱:生產與與作業業管理理2.3生產策策略的的規劃劃內容容2.3.4產能所謂產能能是指企企業在既有的內內、外環環境之限制條件件下，所能能獲得的的最大產出出量。對企業而而言，產產能規劃劃有三個個基本問問題(1)需要何類類產能?與企業生生產或提提供的產產品或服服務有關關。(2)需要多大大的產能能?會受到市市場需求求、公司司資源、、人力取取得所影影響。(3)何時需要要該類產產能?是企業既既定的政政策與目目標，也也是企業業整體策策略規劃劃的職責責所在。。54Page:35、36課程名稱稱:生產與作作業管理理2.3生產策略略的規劃劃內容2.3.5製程技術術選擇製造作業業流程可可分為連續性、、大量、、間歇性性、零工工式以及及專案性性等生產，，生產系系統做成成正確選擇擇確實會降低生產產成本，且在市市場中將將更具競競爭優勢勢。表2.1指出製程程型態之之考量需需建立在在產品批批量及設設備彈性性之上。。55Page:36562.3.5製程技術術選擇產品批量設備彈性高量中量低量極低量(標準化)高中低極低零工式生產批量生產反覆性生產連續性生產表2.1產品與製製程型態態之組合合Page:36572.3.6設施規劃劃應涵蓋範範圍：廠址選擇擇。生產計劃劃或相關關之建廠廠計劃。。製程設計計。生產作業業系統之之佈置設設計。物料搬運運及儲運運系統設設計。支援服務及安安全設施之計計劃。公用設施、動動力照明系統統與管線鋪設設計劃。污染防治及廢廢料處理系統統之設計。廠房及有關土土木工程之計計劃。設備安裝及建建廠之工程管管理。Page:37課程名稱:生產與作業管管理生產策略的規規劃內容2.3.7產品技術其基本規劃應應該包括產品的主要功功能、次要功功能、性能、、規格、可靠靠度、品質衡衡量、外觀設設計、包裝等現有及未來來技術的決策，最後更應包包括技術該如何取取得或以何種方式取取得。2.3.8生產管制系統統指高階管理者者在整個生產產過程中，從從事下列管制制系統的規劃劃，包括生產進度、存存貨、品質、、成本、資訊訊及配銷通路路等。58Page:37、38課程名稱:生產與作業管管理生產策略的規規劃內容2.3.9供應商與供應應鏈主要決策問題題為生產者與與供應商之間間的採購決策、供供應商評選，以及對供應應商的供料管制及協協同研發合作作等事項之規劃劃。2.3.10績效衡量系統統透過一個績效衡量系統統予以考核及評估，藉以控管與與評量原物料耗用、、機器設備、、物料管理、、人力、品質質等構面的績效效。59Page:39602.5生產策略的評評估生產策略評估估是管理者比比較企業目標與策策略執行結果，以評量量其達成水準的一種過程。。策略評估準準則大致如下下所示:內部一致性環境一致性性企業資源適適宜性可接受的風風險性時間水平的的適宜性策略的可行行性策略是否暴暴露了企業業弱點策略是否試試圖躲避或或減輕外在在重大的不不利因素Page:40612.5.1標竿制度所謂標竿竿制制度度，是是指指選選擇擇一一可衡衡量量的的指指標標，透透過過與與「最最佳佳實實務務」」企業的指標相相比較，藉以以了解自身與與「最佳」的的差距，從而而定位自身的的企業並透過過系統化的改善善，朝向產業領導者或或世界一流企企業的目標而努力力的一種系統統化方法。標竿制度分類類：內部標竿:找出企業內部績效表現最好好者，做為比比較的基準。。外部標竿:在相同產業中，找出績效表表現最好者，，做為比較的的基準。功能標竿:從相同或相異企企業中，內部績效表表現最好者，，做為比較的的基準。2.5生產策略的新新思維Page:40、41課程名稱:生產與作業管管理2.5.1標竿制度三種標竿制度度各具有不同同之重點及內內容，歸納如如表2.2標竿種類重點精神主要內容內部標竿同一組織不同部門之比較與競爭尋求與同一組織內表現最好的單位作成比較外部標竿與組織以外之其他企業比較與競爭尋求與相同產業內表現最好的單位作成比較功能標竿以功能面作為學習之標的不限制相同的產業，選取在產品、服務、或功能程序中最優良之公司作為標竿表2.2不同種類標竿竿之精神及內內容比較表62Page:422.5.1標竿制度標竿種類相異點優點缺點內部標竿在組織內部尋找學習對象資訊取得容易，且無安全性之顧慮學習對象可能並不是最好的，且在小型企業中不易實施外部標竿在組織外部尋找學習對象較易突破公司的缺失，且因為同產業，故產業資料較易接觸與取得因係競爭對手，故內部資訊取得較困難，通常需採取合作方式功能標竿以功能特性為學習對象以改善各項作業之缺失，且改善利益最大資訊不易取得，且因產業的不同因而較不易施行。表2.3不同種類標竿竿之實施優劣劣比較表標竿制度實施施方面有其優優缺點，歸納納如表2.363Page:422.5.1標竿制制度推行標標竿失失敗的的原因因缺乏管管理當當局支支持。。不適當當之標標竿小小組成成員。。標竿小小組本本身未未能充充份了了解其其任務務。團隊進進行的的任務務太廣廣泛，，以致致於因因失焦焦而失失控。。管理者者不了了解標標竿專專案所所需的的時間間、成成本及及努力力。過於重重視數數量的的績效效目標標而忽忽略過過程。。64Page:432.5.1標竿制制度未能將將標竿竿置於於全面面品質質管理理的整整體策策略中中。誤解組組織的的使命命及目目標。。由於許多專專案均需參參訪，故往往往造成半半途而廢。。無法檢查標標竿。無法取得標標竿公司之之配合。推行標竿失失敗的原因因65Page:43課程名稱:生產與作業業管理2.5.2企業流程再再造重新設計全全公司之組織資訊系系統、工作作方式及與與客戶的溝溝通方式，俾能達到到一流的競競爭能力。。企業流程再再造主要由由四個要素素組成:重新思考工工作方式以以追求高生生產