生产计划与物料控制培训教案

生产计划与物料控制1生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment3生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售售与与生生产产运运作作流流程程图图订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力力需需求求制造造命命令令人事事部部门门采购购部部门门制造造部部门门产品品/工工艺艺图图材料料表表生产产程程序序单单机器器负负荷荷表表人力力记记录录人工工、、机机器器设设备计计划划材料料需需求求计计划划工作作进进度度计计划划前期期准准备备工工作作11产销销协协调调方方式式客户户销售售部部门门生管管部部门门制造造部部门门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订订单单下下达达⑵⑵交交期期回回复复⑶订订单单通通知知⑷⑷交交货货期期确确认认/通通知知⑸交交期期变变更更通通知知⑹⑹交交期期变变更更协协调调/确确认认⑺制制造造命命令令⑻⑻生生产产变变更更通通知知12销售售计计划划、、生生产产计计划划、、出出货货计计划划的的协协调调企业业应应依依本本身身的的经经营营方方针针，，做做有有效效的的产产销销检检讨讨，，拟拟定定综综合合性性的的产产销销计计划划，，以以为为销销售售、、生生产产、、制制造造等等部部门门拟拟定定计计划划的的依依据据，，使使各各项项计计划划同同企企业业经经营营配配合合又又相相互互步步调调一一致致。。13综合合性性产产销销计计划划表表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售售别别：：□□内内销销□□外外销销编编制制日日期期：：年年月月日日说明明：：1、、计计划划周周期期：：三三个个月月（（季季））为为一一期期，，每每月月计计划划一一次次；；2、计划划安排量量通过产产销协调调会决定定。14定期产销销协调会会议制度度资料准备备会议检讨讨内容销售部门门1、销售售及业务状况；；2、出货货状况及客户要要求。生产管理理部门1、生产产计划及及生产异异动状况；2、产能能负荷状状况；3、物料料需求及及进料状状况。其他部门门有关人员员、设备、材料料……等产销事事项。1、上一一周产量量报告；；2、产量量差异原原因及分分析；3、下一一周生产产预定活活动状况况及协调调事项；；4、业务务动态情情况及协协调事宜宜。15日常产销销工作链链接流程程图客户销售部门门生产部门门产销1、产能能设定2、最佳佳排程3、用料料计划4、产销销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单单2.变变更单(a)1.交期期答复2.变更协协调(B)1.销售售目标2.销售计计划3.订单单变更通通知(b)1.订单单内容不不明反应应2.交期期安排、、异常反反应(C)1.生产产计划2.生产日日程安排排3.制制造通知知修改(c)1.生产产日报2.异常报报告16生产计划划的内涵涵一方面：：为满足足客户要要求的三三要素““交期、、品质、、成本””而计划划；一方面：：使企业业获得适适当利益益，而对对生产的的三要素素“材料料、人员员、机器器设备””的适切切准备、、分配及及使用的的计划。。17生产计划划的任务务1、要保保证交货货日期与与生产量量；2、使企企业维持持同其生生产能力力相称的的工作量量（负荷荷）及适适当开工工率；3、作为为物料采采购的基基准依据据；4、将重重要的产产品或物物料的库库存量维维持在适适当水平平；5、对长长期的增增产计划划，作人人员与机机械设备备补充的的安排。。18生产计划划的用途途1、物料料需求计计划的依依据；2、产能能需求计计划的依依据；3、其他他相关计计划的制制定依据据。19生产计划划的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计划划的内容容1、生产产什么东东西—产产品名称称、零件件名称；；2、生产产多少——数量或或重量；；3、在哪哪里生产产—部门门、单位位；4、要求求什么时时候完成成—期间间、交期期；21生产计划划应满足足的条件件1、计划划应是综综合考虑虑各有关关因素的的结果；；2、必须须是有能能力基础础的生产产计划；；3、计划划的粗细细必须符符合活动动的内容容；4、计划划的下达达必须在在必要的的时期。。22生产计划划的标准准作业计划划的标准准⑴作业及及加工的的场所；；⑵作业及及加工的的种类、、顺序；⑶标准工工时等。。制程计划划、余力力计划的的标准⑴作业及及加工制制程别的的能力基准；⑵作业及及加工制制程别的的负荷基准。日程计划划的标准准⑴基准日日程表‘‘；⑵加工及及装配批批量材料、零零件计划划的标准准⑴零件构构成表及及零件表表；⑵安排分分区、供供给分区区；⑶批量大大小、产产出率拟定库存存计划的的标准⑴库存管管理分区区；⑵订购周周期；⑶订购点点、订购购量；⑷安全库库存、最最高库存存、最低低库存。。上述计划划标准，，每逢变变化时，，应及时时修正并并予维持持！23途程计划划途程计划划，系决决定产品品加工所所需的加加工顺序序、方法法及条件件，是计计划标准准的中心心项目。。途程计划划的目的的有二：：⑴即要考考虑加工工使用的的材料、、机械、、工具等等作业条条件，又又要找出出最适合合、最经经济的作作业方法法；⑵籍着作作业方法法的标准准化，将将作业方方法、作作业条件件以及作作业动作作等具体体明确加加以规范范，让任任何人看看了都明明白。24途程计划划的内容容标准途程程（SOP）1、加工工顺序的的作业及及内容；；2、装配配作业的的顺序及及零配件件构成；；3、加工工作业所所需的人人员及技技能；4、加工工作业所所需的机机器设备备（工具具、模具）及及其能力力。标准工时时（ST）制程别标标准作业业时间（含准备备及换模模时间））标准材料料表（BOM））使用的材材料、材材质、尺尺寸/规规格、型型号等其他条件件加工批量量、生产产场所、、制程分分类、日程的有有限顺序序等。途程计划划是根据据产品的的设计图图纸/资资料，就就各项目目分别设设定25途程计划划的要点点1、充分考考虑Q、C、D的特特性必须充分考考虑“Q””品质要求求是否过高高、“C””成本的可可控制性、、“D”交交期的宽裕裕、设备的的限制如何何等。2、加工方方法的合理理化余地3、作业分分割与制程程组合的合合理化余地地4、重视加加工设计的的检讨为降低成本本，尤其要要重视经济济性的检讨讨。26途程计划的的编制“途程计划划表”须对对下列内容容进行规范范:1、加工工工序的顺序序；2、各工序序的作业内内容；3、各工序序的标准时时间；4、各工序序使用的机机器设备、、必要的工工具；5、各工序序必需的作作业人员及及技能要求求；6、所需材材料规格、、尺寸等；；7、缓急顺顺序；8、其他必必要事项。。27途程计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28负荷计划负荷计划又又称为工时时计划（以以工时作为为负荷与能能力的测定定基准），，在生产计计划里只是是基本的机机能。此计计划为追求求工作量（（负荷）与与能力（人人、机）的的平衡而拟拟定。为使生产计计划尤其是是日程计划划切实可行行，有一可可靠的负荷荷计划是必必不可少的的。29负荷计划的的目的和标标准一、目的1、负荷、、能力的实实态把握；；2、确保生生产量与交交期的对策策与警报；；3、维持生生产的适当当作业率。。二、计划标标准1、基准负负荷每个产品别别、工序别别的平均工工时（基准准负荷工时时）。2、基准能能力对人员与机机械所具有有的生产能能力基准值值的设定及及测定。30负荷计划的的要点1、负荷与与能力必须须取得平衡衡；调整负荷使使之不集中中于某一时时段/工序序。2、追求作作业率的提提高；工作量的分分配不致于于发生人或或机械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、、使使日日程程别别（（间间））的的负负荷荷变变动动小小。。实际际作作业业中中，，每每日日的的负负荷荷都都会会发发生生变变动动，，为为因因应应日日程程计计划划，，须须考考虑虑可可能能出出现现的的负负荷荷量量的的误误差差。。31生产产能能力力的的掌掌握握能力力（（人人/机机））=1个个月月开开工工日日数数××每每天天平平均均实实际际工工作作时时间间××开开工工率率××人人员员或或机机械械（（台台））数数人员员开开工工率率=出出勤勤率率××（（1-间间接接作作业业率率））机械械开开工工率率=开开机机率率××（（1-故故障障率率））32生产产能能力力不不足足时时的的对对策策1、、加加班班以以增增加加能能力力；；2、、外外协协支支援援；；3、、调调整整日日程程计计划划，，部部分分工工作作后后推推；；4、、增增加加零零时时用用工工；；5、、长长期期连连续续状状态态下下，，计计划划增增加加人人员员/设设备备。。33案例例某客客户户下下单单，，经经相相关关部部门门评评估估后后确确认认接接受受，，由由PMC部部门门负负责责计计划划：：客户户订订单单明明细细表表：：产品ABC数量300500200交期30天34①产产品品别别、、机机械械别别负负荷荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明明:＊甲甲、、乙乙、、丙丙表表示示各各制制程程使使用用的的加加工工机机械械＊机机械械配配置置：：甲甲3台台、、乙乙1台台、、丙丙2台台＊机机械械能能力力（（单单机机））=25(天天)××8(小小时时/天天)××90%=180(小小时时)基准准能能力力:甲机机械械=3××180=540(H)乙机机械械=1××180=180(H)丙机机械械=2××180=360(H)35②机机械械别别、、制制程程别别负负荷荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036③负负荷荷、、生生产产能能力力分分析析调调整整负荷荷、、生生产产能能力力累累计计表表100200300400500600540(能能力力)360(负负荷荷)180242(负负荷荷)135(负负荷荷)360(能能力力)A、、乙乙负负荷荷超超过过乙乙正正常常能能力力（（242-180=62H））；；B、、为为保保证证交交期期，，必必须须安安排排乙乙加加班班62H（（负负荷荷能能力力调调整整））甲（3台台））乙（1台台））丙（2台台））37负荷荷计计划划步步骤骤1、、依依产产品品别别、、制制程程别别计计算算出出负负荷荷；；2、、依依机机械械（（人人员员））别别、、制制程程别别作作负负荷荷合合计计；；3、、进进行行负负荷荷、、能能力力的的比比较较、、分分析析；；4、、对对负负荷荷、、能能力力进进行行调调整整，，使使之之一一致致。。38个别别订订货货生生产产型型生生产产计计划划个别别订订货货生生产产的的特特征征：：1、、个个别别订订货货生生产产是是按按客客户户的的订订单单，，展展开开设设计计生生产产的的形形态态，，其其工工作作的的性性质质，，依依客客户户要要求求的的品品种种、、规规格格、、交交期期、、价价格格而而定定；；2、、通通常常客客户户对对交交期期的的要要求求严严，，且且每每次次下下的的订订单单同同以以前前完完全全一一样样的的产产品品不不多多，，虽虽非非完完全全是是新新产产品品，，但但都都可可能能有有新新的的设设计计，，大大小小、、尺尺寸寸、、形形状状多多少少有有所所改改变变；；3、物料采采购的前置时时间较长；4、订单量量多少不一，，工作负荷变变动大，外包包的情形多。。39个别订货生产产与预估生产产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40各生产相关计计划要点产品开发计划划考虑样品的试试制与小量的试制，，产品开发的进度是日程程计划安排的重要组成部部分。途程计划从途程计划中中可知产能负荷状况况，使日程计划安排更切切实际。人员计划现场作业人员员的掌握，须由现场场主管负责，，生管只依编制制加以计划安排，但应考考虑出勤率。。负荷计划在动态当中寻寻求企业产能与负荷荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期期订单及季节性产销销变化，是生产计划中极极主要的部分。出货计划依交期的优先先次序编制，是生产产日程安排的目的，生产产活动配合的目标。用料计划依生产日程计计划安排，库存情况况等而编制。。外协计划41个别订货生产产计划程序订单生产计划物料管制记录录存量记录产能负荷调整整日程计划途程计划42生产计划内容容及订立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43销售别、产品品别生产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内内销□□外销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生生产计划周期期：3~6个个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计划划批量。44月份生产计划划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页45生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页46日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运运作，就得有有系统的生产产日程计划和和安排，以为为各部门生产产提供依据，，各部门乃至至全面运作才才可能有序、、高效。47生产日程计划划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)48生产日程计划划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表表)日生产命令(作业别)(生产日程表表)出货计划基准日程1.标准工时时表2.途程表3.产能负荷荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日日程)49日程计划划拟定1、决定定基准日日程按作业的的制程别别/材料料别表示示开工及及完工时时期的基基准/先先后顺序序。2、决定定生产预预定依基准日日程、生生产能力力及出货货计划的的要求订订立详细细的月份份生产计计划。3、安排排日程按照交期期先后安安排按照客户户优劣安安排按照制程程瓶颈程程度大小小安排4、前期期作业准准备充分的作作业准备备及生产产日程计计划的检检讨，确确保计划划的可行行及达成成。50日程计划划实施步步骤1.依生生产计划划决定月月别生产产计划；；2.依基基准日程程决定产产品开工工及完工工日；3.确定定个别制制程的标标准加工工时间；；4.依制制程资料料及机器器/人工工负荷决决定各制制程开工工及完工工时间；；5.以生生产日程程表明确确产品开开工及完完工日；；6.以作作业日程程表明确确作业/机台别别开工及及完工日日；7.确认认日程计计划的前前期生产产准备；；8.必要要时，调调整/修修订日程程计划。。51影响日程程计划的的因素1.紧急急订单的的处理；；2.客户户订单及及需求的的稳定性性；3.长、、短期订订单的搭搭配；4.季节节性的变变化；5.制造造途程的的安排；；6.生产产状况的的确实掌掌握；7.设备备、材料料、人员员的稳定定性；8.存货货调整的的必要性性。52计划生产产型的系系统构成成产品库存存需求预测测新产品初初期管理理生产计划划的建立立方法生产指示示进度管理理绩效把握握与评估估53生产计划划程序预测销售计划划接单库存计划划必须生产产的产品品及数量量负荷计划划(调整整)编制月生生产计划划日程计划划各种安排排及准备备着手生产产生产能力力负荷基准准54生产计划划量的确确定生产计划划量=该期期间间销售计划划量＋期末产品品库存计划划量－期初初产品库存存量55月份生产产计划的的拟定月份生产产计划，，虽不只只限于一一个月的的期间计计划，但但无论计计划期间间是一个个月或是是三个月月的，都都必须每每月拟定定，以应应对可能能出现的的：1、产品品的变更更；2、库存存的调整整；3、销售售计划的的修订；；4、生产产能力的的变化。。56案例：月月份生产产计划表表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门门:生产产部日日期:2002年3月月25日日期期间:2002年4月月至2002年年6月批准日期期:审核:编制:57日程计划划追求的的目标1、缩短短生产周周期；2、减少少在制品品；3、作业业的稳定定及效率率的提升升；4、对最最终产品品组合装装配的同同步化。。58日程计划划拟定的的考量点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客客户要求求交期的的先后顺顺序；2、今后后的销售售预定或或出货预预定做比比较，必必要的产产品先安安排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组合要要生产的产产品，以连连续生产来来考虑，把把准备/辅辅助时间降降到最低。。59日程计划的的类型一、同一产产品的生产产总量做连连续生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个60二、同一产产品的生产产总量做分分批次生产产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个61二、同一产产品的生产产总量做每每日都生产产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个62日程计划的的拟定要点点在确认①作作业本身需需要多少时时间？②各各作业必须须在何日开开始？在何何日完工？？这两项基基本条件后后，其要点点是：1、能力的的保证；2、对紧急急生产量及及作业的对对策；3、对计划划变更的考考虑及贯彻彻；4、日程计计划实施部部门的工作作计划；5、与销售售、研发/生技、资资材等相关关职能部门门的合作。。63基准日程——日程计划划的标准一、基准日日程的目的的基准日程是是为使作业业能按预定定日完成，，应该要在在何时开工工、何时进进行、何时时完工的一一种标准。。这是一种种日程标准准。标准地地确定自订订货至加工工，最终成成品形成为为止所需的的工作日数数。64二、基准日日程的构成成基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕65基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日66生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。67生产异常的的掌握①建立异常常情况及时时呈报机制制；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。68生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。69生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。71交期延误的的改善原则则1、加强产产销配合；；2、完善设设计/技术术变更规范范；3、妥善的的制程安排排；4、完善物物料控制；；5、完善品品管制度；；6、建立及及实施生产产绩效管理理制度。72交期延误的的改善对策策一、销售部部门的改善善对策1、源自销销售部门的的原因⑴频频变更更订单/计计划；⑵答应客户户的交期随随意，期限限极为紧迫迫；⑶无法把握握市场需求求，无法订订立明确的的销售预定定计划；⑷临时增加加或急需即即刻完成的的订单多；；⑸有时销售售主管直接接干涉生管管运作，直直接在现场场指示作业业。732、改善对对策⑴用全局性性、综合性性的观点指指导工作；；⑵销售职能能运作改善善：

定期召开开产销协调调会议，促促进产销一一体化；

生管应定定期编制现现有的订货货余额表、、主要工程程进度状况况表、余力力表及基准准日程表提提供给销售售部门，以以便于销售售部门决定定最适当的的交货日期期；

加强销售售部门人员员的培训，，提高工作作技能和业业务能力；；

销售部门门应编制3~6个月月的需求预预测表，为为中期生产产计划提供供参考；

对对客客户户在在中中途途提提出出订订单单更更改改要要求求，，要要有有明明确确记记录录，，并并让让客客户户确确认认。。74二、、研研发发/设设计计部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自研研发发/设设计计部部门门的的原原因因⑴出出图图计计划划拖拖后后，，后后序序工工作作的的安安排排也也跟跟着着延延迟迟；；⑵图图纸纸不不齐齐全全，，使使材材料料/零零件件的的准准备备存存在在缺缺失失，，影影响响交交期期；；⑶突突然然更更改改修修订订设设计计，，导导致致生生产产混混乱乱；；⑷小小量量试试制制尚尚未未完完成成，，即即开开始始批批量量投投产产。。752、、改改善善对对策策⑴编编制制设设计计工工作作的的进进度度管管理理表表，，透透过过会会议议或或日日常常督督导导进进行行进进度度控控制制；；⑵质质或或量量的的内内部部能能力力不不足足时时，，应应寻寻求求其其他他途途径径；；⑶当当无无法法如如期期提提供供正正式式/齐齐全全的的设设计计图图纸纸/资资料料时时，，可可预预先先编编制制初初期期制制程程需需要要的的图图纸纸/资资料料，，以以便便先先准准备备材材料料等等，，防防止止制制程程延延迟迟；；⑷尽尽量量避避免免中中途途对对设设计计图图纸纸/资资料料的的更更改改、、修修订订；；⑸推进设计的的标准化，共共用零件的标标准化、规格格化，减少设设计的工作量量；⑹设计工作的的分工，职责责清晰、明确确。76三、采购部门门的改善对策策1、源自采购购部门的原因因⑴所采购的材材料/零件，，滞后入库；；⑵材料品质不不良/不均，，加工麻烦；；⑶物料计划不不完善，需要要的物料不够够，不需要的的物料库存一一大堆；⑷外协的产品品品质不良率率高，数量不不足。772、改善对策策⑴进一步加强强采购、外协协管理，采用用ABC分析析，实行重点点管理方式；；⑵以统计方法法调查供应商商、外协厂商商不良品发生生状况，确定定重点管制厂厂家；⑶对重点管理理对象，采取取具体有效地地措施加以改改善。78四、生产部门门的改善对策策1、源自生产产部门的原因因⑴工序、负荷荷计划的不完完备；⑵工序作业者者和现场督导导者之间，产产生对立或沟沟通协调不畅畅，现场督导导着管理能力力不足；⑶工序间负荷荷与能力不平平衡，中间半半成品积压；；⑷报告制度、、日报系统不不完善，因而而无法掌握作作业现场的实实况；⑸人员管理不不到位，纪律律性差，缺勤勤率高；⑹工艺不成熟熟，品质管理理欠缺，不良良品多，致使使进度落后；；⑺设备/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作业的组织织、配置不当当；792、改善对策策⑴合理作业配配置，谋求提提高现场督导导者的管理能能力；⑵确定外协/外包政策；；⑶谋求缩短生生产周期；⑷加强岗位/工序作业的的规范化，制制订作业指导导书，确保作作业品质；⑸加强教育训训练，提高沟沟通能力及增增强沟通技巧巧，提高作业业者的工作意意愿。80交期作业及管管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.81生产绩效评估估、分析指标标1.生产力=产出量÷投投入量①原材料生产产力=生产量量÷原材料使使用量②设备生产力力=生产量÷÷设备运转时时间③劳动生产力力=生产量÷÷从业人员数数2.作业能率率=计划工数数÷实质实际际工数①计划工数=计划生产量量×单位产品品标准工时②实质实际工工数=实际工工数－(非责责任)除外工工数823.有效率=有效作业时时间÷实际总总工作时间①实际总工作作时间=上班班时间－实际际休息时间②有效作业时时间=直接作作业时间有效率的把握握:A.赚钱的工工作作业者/机械械在加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工工作返工工、、机机械械修修理理等等.834.机机械械效效率率=实实际际生生产产量量÷÷标标准准生生产产量量5.成成品品制制成成率率=成成品品重重量量÷÷材材料料使使用用量量6.良良品品率率=良良品品数数÷÷检检查查数数生产产数数量量=预预定定生生产产数数××(1+不不良良率率)84生产产绩绩效效评评估估体体系系表表见附附页页85采购购活活动动选择择、、考考核核供供应应商商评定定供供应应商商的的业业绩绩洽谈谈合合同同比较较价价格格、、质质量量和和服服务务水水平平寻找找产产品品与与服服务务的的供供应应来来源源制定定采采购购活活动动时时间间安安排排评价价所所购购买买的的产产品品、、服服务务的的价价值值预测测价价格格与与服服务务确定定具具体体收收货货方方式式86采购购的的重重要要性性采购购在在企企业业中中占占据据着着非非常常重重要要的的地地位位，，因因为为购购进进的的零零部部件件和和辅辅助助材材料料一一般般要要占占到到最最终终产产品品销销售售价价值值的的40%~60%。。这这意意味味着着，，在在获获得得物物料料方方面面所所做做的的点点滴滴成成本本节节约约对对利利润润产产生生的的影影响响，，要要大大于于企企业业其其他他成成本本——销销售售领领域域内内相相同同数数量量的的节节约约给给利利润润带带来来的的影影响响。。87采购购杠杠杆杆原原理理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位位：：百百万万元元88采购购资资产产回回报报率率资产产回回报报率率同同样样也也能能说说明明采采购购的的重重要要性性。。除除了了提提高高利利润润外外，，采采购购价价格格的的降降低低还还会会降降低低企企业业资资产产的的基基数数，，同同样样会会使使得得资资产产回回报报率率增增长长的的幅幅度度大大于于价价格格下下降降的的幅幅度度。。89假设设某某公公司司的的年年销销售售额额为为1000万万元元，，总总开开支支为为950万万元元。。公公司司拥拥有有500万万元元的的资资产产，，其其中中200万万元元为为库库存存。。购购入入物物料料的的成成本本占占销销售售额额的的50%。。我我们们使使用用标标准准资资产产回回报报率率模模型型，，可可看看出出如如果果价价格格可可以以全全面面下下调调5%，，那那么么资资产产回回报报率率将将提提高高多多少少？？90销售售额额1000万万元元总成成本本950万万元元利润润50万万元元(75万万元元)销售售额额1000万万元元毛利利率率5%库存存200万万元元销售售额额1000万万元元总资资产产500万万元元资本本周周转转次数数2次次资产产回报报率率10%(925万万元元)(7.5%)(190万万元元)(490万万元元)(2.04)(15.3%)减除以以乘以以除以以由于于杠杠杆杆作作用用,这这样样的的价价格格小小幅幅度度下下降降可可以以使使利利润润增增长长50%。。另另一一方方面，，价价格格下下降降使使库库存存价价值值降降为为原原来来的的95%，，以以此此减减少少了了公公司司资资产产的的基基数数，，使资资产产周周转转率率由由原原来来的的2.00提提高高到到2.04。。资资产产回回报报率率从从原原来来的的10%增增长长到到15.2%，，提提高高了了53%。。91采购购策策略略重新新就就合合同同进进行行谈谈判判提供供帮帮助助不断断施施加加压压力力减少少供供应应商商数数量量92供应应商商选选择择可能能的的供供应应商商的的名名字字能能通通过过购购买买者者和和他他们们的的同同事事、、从从销销售售代代表表、、贸贸易易杂杂志志、、行行业业协协会会、、购购买买者者指指南南或或电电讯讯的的黄黄页页专专刊刊中中得得到到。。93供应商确定各项材料的供供应商至少应应有三家（独独家供应或总总代理等特殊殊情况下除外外），各家背背景及交易资资料应记载于于“供应商资资料库卡”存存档备用。对对于未达本企企业标准的供供应商，采购购部门应开发发新的供应商商，或报送主主管部门拟定定开发计划。。94供应商资料卡卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面）95供应商资料卡卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）96询价由采购经办人人员参考过去去采购记录或或供应商资料料拟定至少三三家询价对象象（特殊原因因如独家制造造、独家代理理、原厂零配配件无法替代代等并报经主主管核准者除除外）；对于加工契约约采购项目，，采购部门应应要求供应商商填具“成本本分析表”连连同报价单一一并送来，以以为议价参考考；采购经办人员员询价时，应应将询价截止止日期通知供供应商；采购经办人员员通知供应商商报价后，应应即跟催进度度。97成本分析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商：：征征询厂商：：98议价采购经办人员员收到不需会会签或已会签签完成的询、、报价资料时时，应结合会会签结果、各各供应商报价价，查阅前购购记录及供应应商资料卡、、市场行情，，经成本分析析后，拟定议议价对象、议议价策略及拟拟购底价，凭凭以进行议价价作业。议价可采用面面谈、通信等等多种形式进进行。99供应商评核满足产品或服服务质量要求求的能力；在所要求的技技术水平上对对机械、工具具和人力的可可获得性；在商业上和财财政上的生命命力；所具备的生产产能力和保证证规定的交货货计划的能力力；质量保证体系系的有效性。。价格100供应商能力评评价方法对选定的供应应商，要由如如加工工程、、质量控制、、财政方面的的专家和采购购部门共同组组织专家组，，专家组要到到其工作场地地对其设施、、结构和质量量保证体系进进行实际评价价。当专家组组需要获得所所需要的数据据时，不要扮扮演检查员的的角色，不要要对供应商及及其设施提出出批评。专家家组应亲自确确认直接影响响供应商执行行相关订货的的能力的区域域。一般情况况下，应使用用标准的询问问单。101采购进度控制制采购部门应依依询价、订购购、交货三个个阶段，依靠靠“采购进度度控制表”控控制采购作业业进度。采购部门未能能按既定进度度完成采购时时，应填制““采购交货延延迟情况表””，并注明““异常原因””及“预定完完成时间”，，与请购部门门共同拟定处处理对策。102采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103采购进度控制制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105外发加工适用范围虚拟加工作业业；本企业人员、、设备不足，，生产能力负负荷已达饱和和时；特殊零件无法法购得现货，，也无法自制制时；协作厂商有专专门性的技术术，利用外协协质量较佳且且价格较廉。。成品外协半成品外协材料外协106外协厂商的审审查方式外协加工及外外协制造的申申请，是否符符合规定，数数量方面是否否适宜；申请核准后，，判定是否有有协作厂商承承制，若没有有则选择三家家以上厂商的的资料，填具具厂商资料调调查表；视加工或零件件制造的重要要性，由企业业质量、生产产、技术和采采购等部门组组成考察组，，进行实地考考察；实地考察后可可选定其中一一家厂商试用用（三个月））。107厂商资料调查查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：108外协厂商的审审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间间的成绩达70分以上者者则可正式判定为本本企业的协作作厂商109须提供的资料料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数数量110外协厂商的指指导外协厂商商的指导使其确实按照照本企业的规规定来加工或或制造；协助其提高质质量；经常联系协调调，了解外协协的进度和质质量；指导教育与考考核。111案例：供应商商选择1、案例背景景某企业生产的的机器上有一一种零件需从从其他企业购购进，年需求求量为10,000.00件。有3个供应商可可以提供该种种零件。3个供应商的的基本数据供应商价价格/元/件)合合格率率(%)提提前期/周提提前期期的采采购批批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200112如果零件出现现缺陷，需要要进一步处理理才能使用。。每个有缺陷陷的零件处理理成本为6元元，主要是用用于返工的费费用。为了比较分析析评价的结果果，共分三个个级别评价供供应成本和排排名：第一级：仅仅按零件价价格排序；；第二级：按按价格+质质量水平排排序；第三级：按按价格+质质量水平+交货时间间排序。1132、供应商供货货绩效及排排序分析首先按第一一个级别即即价格水平平排序。结结果如下：：其次，按价价格和质量量成本的绩绩效排名：：供应商单单位位价格(元元/件)排排名A9.501B10.002C10.503供应商缺缺陷率(%)缺缺陷陷费用缺缺陷陷处理质质量成成本总总成本排排名(元/年)成成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563114最后，综合合考虑价格格、质量和和交货时间间的因素，，评价供应应商的运作作绩效。交交货期长短短的不同主主要会导致致库存成本本的不同。。我们用下列列方式计算算考虑提前前期和安全全的库存量量：安全库存(SS)=K×s××√LT+LTS式中K——根据质量量可靠性(95%)确定的系系数,取K=1.64;s—标