业战略性人力资源管理平台学员讲义课件

1中国企业构建以目标管理为核心的战略性人力资源管理平台1中国企业2观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃.曹海良

一个企业的知己：2观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利3学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%小组练习，研讨90%3学习方法与信息吸收学习方法4你如何参与专业培训Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.4你如何参与专业培训Don’tforyourb5一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统二、构建企业战略性人力资源管理平台的四个核心模块1目标管理系统2绩效考核系统3职位管理系统4薪酬激励系统探讨目标5一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统探讨目标6有多少个三角形？6有多少个三角形？7现代企业战略性人力资源管理平台7现代企业战略性人力资源管理平台8管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也8管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也9市场经济的特性

A、供需法则需求：供给：

B、自由竞争法则

9市场经济的特性10现代企业生存的环境信息时代带来的高速变化

(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新国际化竞争的日益激烈顾客期望的飞速提高更高素质与期望的员工10现代企业生存的环境信息时代带来的高速变化11过了两上世界战争更新陶醉感疑问危险不利混乱克拉棋伊拉克将来是如何的？194019451950 19601968 1973 1987199019971999不确定性的演变香港回归互联网WTO11过了两上世界战争更新陶醉感疑问危险不利混乱克拉棋伊拉克将12将来外面影响我们控制不了的一定影响我们的将来气候无能更新变化生态环境理解弱更新变化人口机会竞争更新变化

政治错误更新变化挑战更新变化12将来外面影响我们控制不了的13对人管理的转变人事管理人力资源管理人力资本管理13对人管理的转变人事管理人力资源管理人力资本管理14企业人力资源管理的本质是？

1415韩非子说！1516为达成企业战略目标，通过对人的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现企业绩效目标与员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！

人力资源管理的本质16为达成企业战略目标，通过对人的管理体17确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员工、确立员工工作绩效标准，支付报酬，进行绩效评估，提供改善建议，实施培训与技能开发。人力资源管理17确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员工、确立18企业人力资源管理功能企业人力资源战略与组织设计要求留才用才育才选才系统化X可控性人力资源盘点建立人才标准建立招聘渠道制定需求计划设定作业流程建立适合培训体系建立人才储备库培训需求与计划师资队伍的建立培训管理流程设计实施与评价系统建立职位体系建立绩效管理系统设立任用标准（KPI）试、升、降、调、轮离、退制度与流程绩效考核与改进计划确定留才策略流动率统计分析员工满意度统计分析职位评估与薪酬结构员工晋升与生涯管理制订实施、检讨、改进流程18企业人力资源管理功能企业人力资源战略与组织设计要求留19现代企业战略性人力资源管理平台的组成

19现代企业战略性人力资源管理平台的组成20组织与个人公司的要求个人理解双方同意的职责设定目标工作表现薪酬变化竞争组织机构战略政策职位说明工作表现契约沟通承诺答应负责激励20组织与个人公司的要求个人理解双方同意的职责设定目标工作表21现代企业战略性人力资源管理的核心“目标管理”专题培训21现代企业22我们的目标深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理22我们的目标深刻理解目标管理的价值23

目标:

达到目的的途径或步骤。

GoalandObjective目标目的23目标:Goala24Hawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。24Hawthornestudies霍桑效应：25

目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。认识目标25目标的作用认识目标26X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志26X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会27Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而不仅仅是管理者自身27Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然28一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。28一个科学的目标准则“聪明的”具体简明29“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。29“聪明”的目标不聪明的目标聪明的目标30练习：哪些是聪明的目标5分钟设计和实施一项安全项目，使2008年事故发生数额比2007年降低25％。达到预算到2008年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率30练习：哪些是聪明的目标5分钟31目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。31目标，如果不写出来，不具备上述32目标难度设定

有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标32目标难度设定有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩33传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效33传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用34传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式34传统管理中的目标作用：控制的方式35

将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。目标管理的本质35将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了36

MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物•••••••外激：来自于外部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。36MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅37专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。什么是MBO37专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃38健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”目标管理的实施基础38健全的组织；目标管理的实施基础39MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。39MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有640公司整体目标规划公司目标细分（各岗位员工绩效目标）有效执行（持续回馈、辅导和监督）绩效考核与绩效激励企业目标管理流程40公司整体公司目标细分有效执行绩效考核企业目标管理流程41董事会成员公司领导者责任范围目标营业条件／环境部门总监部门目标部门目标部门目标部门目标经理经理经理经理目标目标目标个人个人目标个人目标营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定41董事会成员营业管理目标确定42综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事计划规划设计外联营销工程采购42综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事43如何确定目标回顾现在和未来的营业条件公司的计划和目标公司和部门的角色和贡献设定工作目标和权重部门目标达成的条件实施／行动计划：限期，方法，资源观察竞争对手的战略政策发展／效果意外计划和其他选择43如何确定目标回顾44

董事会员讨论责任范围审核检查审核检查

目标

公司目标

总经理个人目标营业条件外部内部有利不利第一步骤－公司领导（1）公司领导44董事会员营业条件第一步骤－公司领导（1）公司领导45公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果45公司应该追求的目标客户满意46经营目标：均衡计分卡46经营目标：均衡计分卡47平衡计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan&Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据47平衡计分卡(BalanceScorecard)Hi48平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“平衡积分卡(BalanceScorecard)”平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”48平衡计分卡(BalanceScorecard)K49平衡计分卡(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资49平衡计分卡(BalanceScorecard)主50平衡计分卡(BalanceScorecard)列出在平衡积分卡的4个方面中企业的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡积分卡向员工沟通50平衡计分卡(BalanceScorecard)列51平衡计分卡(BalanceScorecard)51平衡计分卡(BalanceScorecard)52目标细分导航书包括战略行动2006－2007公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动总公司：事业部：52目标细分导航书公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、商53为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？53为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？54

公司目标

责任范围检查检查

目标

部门目标

个人目标营业条件外部内部有利不利第二步骤－部门总监部门总监和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标54公司目标营业条件第二步骤－部门总监部门总监和直接汇报者55

公司目标－部门目标

责任范围检查检查

目标

部门

个人营业条件外部内部有利不利第三步骤－部门经理经理和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标55公司目标－部门目标营业条件第三步骤－部门经理经理和直接56

公司（大众）目标－部门目标

责任范围指定指定

目标个人营业条件外部内部有利不利第四步骤－个人个人和经理讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司／部门目标营业条件56公司（大众）目标－部门目标营业条件第四步骤－个人个人和57参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。57参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与58绩效契约

挑战激励集中点是生意的需要集中点是人员的贡献提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员实际情况工作目标效果58绩效契约挑战激励实际情况工作目59目标的表述－－目标工作单59目标的表述－－目标工作单60绩效目标确定和观察年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核如有必要更改计划行动观察有没有达到效果年末评估工作表现如何60绩效目标确定和观察年初确定目标61

新公司目标机构可有改变？有没有确定新角色／职位说明书目标确定目标确定机构改进61新公司目标机构改进62级别公司部门个人方法影响优先事件表现衡量标准行动计划评估资源分配改进综合性绩效管理责任目标表现责任目标表现责任目标表现继续生存，利润改进，发展酬劳，开发时间固定短期定时将来62级公司影响优先事件表现综63绩效规划中的角色和责任下属草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管主管在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划并签字共同参加体员工和／或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议63绩效规划中的角色和责任下属主管共同64

绩效考核—专业培训远博仕业企管顾问公司6465绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的效率与效果！65绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在66绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。66绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其67绩效考核的目的人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短－孟子员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价67绩效考核的目的人力资源决策68对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系68对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一69绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合２．突显优异人才３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理２．正式考核利度，激励下属优异表现３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）４．有助于实现部门绩效任务员工：１．最大的赢家２．千里马的伯乐３．自我发展69绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合70绩效考核述思与对策70绩效考核述思与对策71绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视２．考核标准设计不良３．考核态度方法不当，导致结果失真４．受评者冷漠５．特权阶级干预６．考核标准过时７．考核难以公正合理71绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视72游戏送大礼72游戏73传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：２．考核制度：３．考核者与被考核者：４．前手与后手：73传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：74解决之道１．重塑业绩理念２．建立绩效管理系统３．管理者角色转换74解决之道１．重塑业绩理念75绩效管理系统ＰＡＤＣ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励75绩效管理系统Ｐ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励76绩效考核的过程绩效标准规划１．工作要项２．绩效标准绩效改进与激励１．绩效改进计划２．绩泖激励Ａ．奖金Ｂ．提薪Ｃ．晋升Ｄ．培训考核执行１．考核准备２．考核面谈３．考核过程在岗辅导１．按改进计划实施辅导、提高绩效76绩效考核的过程绩效标准规划绩效改进与激励考核执行在岗辅导77绩效考核的定位考核标准职务技能要求员工担当工作执行工作完成工作绩效考核能力考核态度考核成绩考核提薪奖金晋升调动培训77绩效考核的定位考核标准职务技能员工担当工作执行工作完成工78业绩－能力－态度的关系能力外部条件内部条件态度业绩与成果78业绩－能力－态度的关系能力外部条件业绩与79考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升79考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升80绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度80绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度81绩效标准的特征1．标准是基于工作而非基于工作者2．标准是可以达成的3．标准是为人所知的4．标准是经过同意而订定的5．标准要尽可能具体而且可以衡量6．标准有时间限制7．标准必须有意义8．标准可以改变81绩效标准的特征1．标准是基于工作而非基于工作者82如何制订绩效标准1．排列岗位职责（工作）2．列出工作要项3．设计工作要项绩效标准82如何制订绩效标准1．排列岗位职责（工作）83工作要项实例样表一职位名称：秘书工作内容及职责：

1．速记口述文件。

2．撰写日常信件。

3．打印书信、报告。

4．打电话与接电话。

5．安排会晤。

6．拆封并整理来信。

7．整理通信及公文档案。

8．安排出差事宜。

9．整理个人秘密档案。

10．保持信件往来。

11．提醒上司有关约会及应回电话与信件。工作要项：

1．口述听写；2．打字；3．电话；

4．访客；5．邮件；6．档案。83工作要项实例样表一职位名称：秘书工作内容及职责：工作要项84绩效标准实例样表一职位：秘书工作要项绩效标准打字

A．一般信

B．信件，报告

C．复制资料

D．表格，分发资料，请购单1．依据听写或手搞打字。2．擅打文件不得看出涂擦痕迹。3．无字词或语法错误。4．工作按时完成。1．黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。2．如有他人索取，擅打白色副本供应。1．复制前主管先校阅。2．擅打资料索阅表格。1．依指示擅打此等文件。2．请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需用时间并掌握回复的时间。84绩效标准实例样表一职位：秘书工作要项绩效标准打字85绩效标准实例样表二职位：招募工作要项绩效标准征募

1．收到人力需求后三周内，90％的需求能有合格人员补齐。2．每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找力低。3．合格申请人资料应保持最新档案以备补缺。4．工作询函应于两个工作日内回复。85绩效标准实例样表二职位：招募工作要项绩效标准征募86练习1．招聘专员2．销售代表3．生产部经理4．研发工程师86练习1．招聘专员87谁来制订标准1．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识2．下属：部属们暂立，并向主管汇报3．共同：以绩效会议形式，达成共同4．专家：协助建立绩效标准87谁来制订标准1．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下88管理的进阶学习型组织目标管理日常管理危机管理88管理的进阶学习型组织目标管理日常管理危机管理89组织实现目标的途径期望过程标准化结果标准化技能标准化现实89组织实现目标的途径期望过程标准化结果标准化技能标准化现实90谁来担当考核者上司同事自己下属利1．考核与奖惩结合2．有机会熟悉受评者的工作1．威胁性小（当采用非竞争机制的）2．易于沟通3．适用于专业人员1．不具威胁性2．考核面谈较具建设性3．工作绩效可能改善1．适用于帮助上级发展领导与管理才能2．达到权力制衡目的弊1．常感额外负担－缺乏奖惩的权力－缺乏考核的训练－不愿当法官2．对下属具有威胁性3．常沦为说教4．很少进行辅导发展1．大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用2．在竞争之下，易引起冲突3．先决条件－彼此交往－熟悉受评者专业方法，成果1．与上级考核结果往往不同2．当考核结果用于决策时受到误导3．应只用于协助员工自我改善1．下属认为是非法的2．对上属造成威胁3．恐惧上属报复4．下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满足下属要求。5．使用时要小心90谁来担当考核者上司同事自己下属1．考核与奖惩结合1．威胁91谁来担当考核者利弊外人1．受到管理者欢迎（减轻工作负责人）2．评估标准不一致3．适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时1．变相鼓励管理人员逃避责任2．上级无法具体地帮助改善下属绩效3．费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料91谁来担当考核者利弊1．受到管理者欢迎1．变相鼓励管理人员92考核中的角色职责经理下属人力资源部角色1．法官2．辅导员1．主角2．球员1．设计师2．咨询顾问3．伙伴职责1．确保下属变交自我评估2．回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分3．协助下属制订绩效改进计划4．将评估表交一份给上级主管和人力资源部5．参与绩效激励会议1．确定绩效考核时间地点2．在考核前完成自我评估交给主管3．开放信任4．同主管一起制定自我绩效改进计划5．对绩效评分垣率表达自我意见1．建立考核流程与体制2．统筹协调部门间绩效考核标准3．策划、实施激励政策4．参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正5．对考核政策的解释与顾问支持6．例外事件处理92考核中的角色职责经理下属人力资源部1．法官1．主角1．设93未来的企业就象一个足球队，企业家应当是教练。越是到了知识管理阶段，企业就越象一个生命体。其内部的成长性因素与抑制性因素之间如果相互协调，企业才能发展。一个伟大的老板应该能真正领悟到如何对内部进行知识管理，让员工自觉有效的去学习。93未来的企业就象一个足球队，企业家应当是教练。越是到了知识演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！95中国企业构建以目标管理为核心的战略性人力资源管理平台1中国企业96观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃.曹海良

一个企业的知己：2观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利97学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%小组练习，研讨90%3学习方法与信息吸收学习方法98你如何参与专业培训Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.4你如何参与专业培训Don’tforyourb99一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统二、构建企业战略性人力资源管理平台的四个核心模块1目标管理系统2绩效考核系统3职位管理系统4薪酬激励系统探讨目标5一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统探讨目标100有多少个三角形？6有多少个三角形？101现代企业战略性人力资源管理平台7现代企业战略性人力资源管理平台102管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也8管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也103市场经济的特性

A、供需法则需求：供给：

B、自由竞争法则

9市场经济的特性104现代企业生存的环境信息时代带来的高速变化

(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新国际化竞争的日益激烈顾客期望的飞速提高更高素质与期望的员工10现代企业生存的环境信息时代带来的高速变化105过了两上世界战争更新陶醉感疑问危险不利混乱克拉棋伊拉克将来是如何的？194019451950 19601968 1973 1987199019971999不确定性的演变香港回归互联网WTO11过了两上世界战争更新陶醉感疑问危险不利混乱克拉棋伊拉克将106将来外面影响我们控制不了的一定影响我们的将来气候无能更新变化生态环境理解弱更新变化人口机会竞争更新变化

政治错误更新变化挑战更新变化12将来外面影响我们控制不了的107对人管理的转变人事管理人力资源管理人力资本管理13对人管理的转变人事管理人力资源管理人力资本管理108企业人力资源管理的本质是？

14109韩非子说！15110为达成企业战略目标，通过对人的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现企业绩效目标与员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！

人力资源管理的本质16为达成企业战略目标，通过对人的管理体111确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员工、确立员工工作绩效标准，支付报酬，进行绩效评估，提供改善建议，实施培训与技能开发。人力资源管理17确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员工、确立112企业人力资源管理功能企业人力资源战略与组织设计要求留才用才育才选才系统化X可控性人力资源盘点建立人才标准建立招聘渠道制定需求计划设定作业流程建立适合培训体系建立人才储备库培训需求与计划师资队伍的建立培训管理流程设计实施与评价系统建立职位体系建立绩效管理系统设立任用标准（KPI）试、升、降、调、轮离、退制度与流程绩效考核与改进计划确定留才策略流动率统计分析员工满意度统计分析职位评估与薪酬结构员工晋升与生涯管理制订实施、检讨、改进流程18企业人力资源管理功能企业人力资源战略与组织设计要求留113现代企业战略性人力资源管理平台的组成

19现代企业战略性人力资源管理平台的组成114组织与个人公司的要求个人理解双方同意的职责设定目标工作表现薪酬变化竞争组织机构战略政策职位说明工作表现契约沟通承诺答应负责激励20组织与个人公司的要求个人理解双方同意的职责设定目标工作表115现代企业战略性人力资源管理的核心“目标管理”专题培训21现代企业116我们的目标深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理22我们的目标深刻理解目标管理的价值117

目标:

达到目的的途径或步骤。

GoalandObjective目标目的23目标:Goala118Hawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。24Hawthornestudies霍桑效应：119

目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。认识目标25目标的作用认识目标120X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志26X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会121Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而不仅仅是管理者自身27Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然122一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。28一个科学的目标准则“聪明的”具体简明123“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。29“聪明”的目标不聪明的目标聪明的目标124练习：哪些是聪明的目标5分钟设计和实施一项安全项目，使2008年事故发生数额比2007年降低25％。达到预算到2008年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率30练习：哪些是聪明的目标5分钟125目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。31目标，如果不写出来，不具备上述126目标难度设定

有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标32目标难度设定有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩127传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效33传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用128传统管理中的目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式34传统管理中的目标作用：控制的方式129

将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。目标管理的本质35将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了130

MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物•••••••外激：来自于外部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。36MBO中的激励原则：内激为主，外激为辅131专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。什么是MBO37专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃132健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”目标管理的实施基础38健全的组织；目标管理的实施基础133MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。39MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有6134公司整体目标规划公司目标细分（各岗位员工绩效目标）有效执行（持续回馈、辅导和监督）绩效考核与绩效激励企业目标管理流程40公司整体公司目标细分有效执行绩效考核企业目标管理流程135董事会成员公司领导者责任范围目标营业条件／环境部门总监部门目标部门目标部门目标部门目标经理经理经理经理目标目标目标个人个人目标个人目标营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定41董事会成员营业管理目标确定136综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事计划规划设计外联营销工程采购42综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事137如何确定目标回顾现在和未来的营业条件公司的计划和目标公司和部门的角色和贡献设定工作目标和权重部门目标达成的条件实施／行动计划：限期，方法，资源观察竞争对手的战略政策发展／效果意外计划和其他选择43如何确定目标回顾138

董事会员讨论责任范围审核检查审核检查

目标

公司目标

总经理个人目标营业条件外部内部有利不利第一步骤－公司领导（1）公司领导44董事会员营业条件第一步骤－公司领导（1）公司领导139公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果45公司应该追求的目标客户满意140经营目标：均衡计分卡46经营目标：均衡计分卡141平衡计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan&Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据47平衡计分卡(BalanceScorecard)Hi142平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“平衡积分卡(BalanceScorecard)”平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”48平衡计分卡(BalanceScorecard)K143平衡计分卡(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资49平衡计分卡(BalanceScorecard)主144平衡计分卡(BalanceScorecard)列出在平衡积分卡的4个方面中企业的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡积分卡向员工沟通50平衡计分卡(BalanceScorecard)列145平衡计分卡(BalanceScorecard)51平衡计分卡(BalanceScorecard)146目标细分导航书包括战略行动2006－2007公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动总公司：事业部：52目标细分导航书公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、商147为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？53为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？148

公司目标

责任范围检查检查

目标

部门目标

个人目标营业条件外部内部有利不利第二步骤－部门总监部门总监和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标54公司目标营业条件第二步骤－部门总监部门总监和直接汇报者149

公司目标－部门目标

责任范围检查检查

目标

部门

个人营业条件外部内部有利不利第三步骤－部门经理经理和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标55公司目标－部门目标营业条件第三步骤－部门经理经理和直接150

公司（大众）目标－部门目标

责任范围指定指定

目标个人营业条件外部内部有利不利第四步骤－个人个人和经理讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司／部门目标营业条件56公司（大众）目标－部门目标营业条件第四步骤－个人个人和151参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。57参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与152绩效契约

挑战激励集中点是生意的需要集中点是人员的贡献提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员实际情况工作目标效果58绩效契约挑战激励实际情况工作目153目标的表述－－目标工作单59目标的表述－－目标工作单154绩效目标确定和观察年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核如有必要更改计划行动观察有没有达到效果年末评估工作表现如何60绩效目标确定和观察年初确定目标155

新公司目标机构可有改变？有没有确定新角色／职位说明书目标确定目标确定机构改进61新公司目标机构改进156级别公司部门个人方法影响优先事件表现衡量标准行动计划评估资源分配改进综合性绩效管理责任目标表现责任目标表现责任目标表现继续生存，利润改进，发展酬劳，开发时间固定短期定时将来62级公司影响优先事件表现综157绩效规划中的角色和责任下属草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管主管在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划并签字共同参加体员工和／或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议63绩效规划中的角色和责任下属主管共同158

绩效考核—专业培训远博仕业企管顾问公司64159绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的效率与效果！65绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在160绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。66绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其161绩效考核的目的人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短－孟子员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价67绩效考核的目的人力资源决策162对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系68对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一163绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合２．突显优异人才３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理２．正式考核利度，激励下属优异表现３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）４．有助于实现部门绩效任务员工：１．最大的赢家２．千里马的伯乐３．自我发展69绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合164绩效考核述思与对策70绩效考核述思与对策165绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视２．考核标准设计不良３．考核态度方法不当，导致结果失真４．受评者冷漠５．特权阶级干预６．考核标准过时７．考核难以公正合理71绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视166游戏送大礼72游戏167传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：２．考核制度：３．考核者与被考核者：４．前手与后手：73传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：168解决之道１．重塑业绩理念２．建立绩效管理系统３．管理者角色转换74解决之道１．重塑业绩理念169绩效管理系统ＰＡＤＣ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励75绩效管理系统Ｐ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励170绩效考核的过程绩效标准规划１．工作要项２．绩效标准绩效改进与激励１．绩效改进计划２．绩泖激励Ａ．奖金Ｂ．提薪Ｃ．晋升Ｄ．培训考核执行１．考核准备２．考核面谈３．考核过程在岗辅导１．按改进计划实施辅导、提高绩效76绩效考核的过程绩效标准规划绩效改进与激励考核执行在岗辅导171绩效考核的定位考核标准职务技能要求员工担当工作执行工作完成工作绩效考核能力考核态度考核成绩考核提薪奖金晋升调动培训77绩效考核的定位考核标准职务技能员工担当工作执行工作完成工172业绩－能力－态度的关系能力外部条件内部条件态度业绩与成果78业绩－能力－态度的关系能力外部条件业绩与173考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升79考核与激励业绩考核态度考核能力考核奖金提薪晋升174绩效标准指