电商行业专题报告

电商行业专题报告1.

履约建设：物流成本下降促生态繁荣本文将关注的重点聚焦在电商物流及履约体系，特别地，聚焦传统实物电商领域的远场电商履约。我们将履约作为要素，置于电商竞争环境的大背景下，试图从履约的视角，探索电商业务发展逻辑及平台竞争范式。本文试图探索以下三个问题：中国电商履约体系建设环境和发展特征；各大电商平台履约能力如何？履约体系和能力的差异将如何影响电商竞争格局？1.1.

中美环境大不同：中国更散、更近、更便宜、发展更快中美在产业集中度、产销地结构、要素价格以及电商诞生的竞争环境等细分存在明显差异：产业集中度：美国生产端行业集中度高，国内行业更分散。美国在主要消费品和工业品行业产业集中度水平高于中国。美国服饰鞋帽、母婴、宠物用品和家居产品等行业经历多轮洗牌，市场发展更加成熟导致集中度显著高于国内市场。产销地结构：中国生产商距离消费者更近。中国主要消费品产地相对集中，且主要需求地与生产地距离更近。早期电子商务供给由中小商家构成，通常缺乏市场认可、市场资源有限，产业的集聚化带来更强的规模效应。而中国主要的消费需求集中在东南沿海、中部和西南部地区，与主要制造业基地重合，产销地距离更近。要素价格：中国服务更便宜，美国人工成本高但租金低。美国工业用地价格大多在46.5美元/平米以下，低于中国120美元/平米，但美国人均年薪却在中国的2.5倍；中国在电商诞生及快速增长阶段享受人口红利，低廉的人工价格导致服务更便宜。竞争环境：美国线下业态成熟，中国制度真空，线下不成熟，增速更快。美国互联网诞生时期线下零售及服务业成熟且高效，线下对手的竞争压力更大；中国互联网诞生时代线下业态远非成熟，线下效率低威胁小。上述差异导致了中国电商履约体系发展的三个特征：社会化履约体系效率优于一体化物流。美国市场低租金高人工和需求分布均衡的情况决定了一体化的仓配是最优解，中国市场产销地理聚集且距离近导致陆运方式完全可以满足消费者对商品履约的高价格敏感度、低时效敏感度的需求特征，社会化的路径构建起的电商履约网络与中国市场最适配。加盟制快递更契合中国电商快递增长曲线。线下商品与零售业态的不成熟和分散使得线上零售发展的压力小，唯快不破的战略要优先于品质和体验，满足最大公约数的需求解决方案是最优解，电商高增长带来的快递爆发式增长需求决定了具有中国特色的低边际成本快速扩张的加盟制快递模式诞生；平台电商成为主流模式，并主导电商阵营化。品牌分散使得消费者与商家的信息不对称程度极高，降低信息不对称的需求强烈，定位信息匹配中介的平台型电商成为中国电商的主导模式，平台电商轻资产运营的战略以及对履约环节的主观控制意愿加速了快递企业的阵营化，并间接延缓了快递行业集中度的提升；1.2.

社会化VS一体化：要素自由流通体系效率最高社会化VS一体化的物流策略选择短期看是平台经营战略的适配结果，但中长期取决于两种合约结构下的交易成本孰低：一体化物流认为内部化的合约结构具有最低的交易成本，通过自上而下的设计，实现在复杂物流环境下，对复杂快递系统的整合与控制，这需要长期持续地进行高额的资本投入。社会化的物流体系笃信通过鼓励商家和物流服务的自由选择，促进生产要素的自由流通，进化出最低交易成本的高效体系。社会化物流体系下，需求、资源均在价格决定机制下向更高效的企业集中，平台的任务是通过对基础设施的标准化，降低流通环节的摩擦成本。本文倾向于参考国泰君安证券研究所交运团队电商快递的战国推演——快递进化论初探之三中的观点，即：“电商的最佳长期物流策略——制定服务与技术标准，通过促进生产要素的自由流通降低交易费用，降低物流成本。过去十五年阿里巴巴选择了社会化的物流战略，至今市值远远跑赢了一体化的封闭体系。阿里的成功表明，与加拉帕戈斯群岛的独立进化相比，开放竞争的亚马逊雨林无疑会进化出最有效率的生态。”一体化与社会化在不同作业环节的成本结构存在较大差异：一体化物流更注重仓储环节，派送人工成本更高：京东物流的核心竞争力在仓储模式的快速发货能力和对库存的精准控制，更容易通过单量提升实现规模效应，但京东一线员工薪酬较高（达9000元/月），高薪人力成本拖累利润；社会化物流强调中转和运输，派送成本通过加盟模式拉低：社会化物流强调中转和派送环节提升货品空间转移的差价，更加注重规模效应带来效率提升，因此倾向于加盟模式的轻资产模式扩张，但派送环节成本仍在50%以上。1.3.

加盟模式比直营更契合线上爆发增长需求加盟与直营路径的选择背后是区域经营产权的归属问题：特许加盟模式的本质是通过区域特许经营权的交易，降低业务扩张过程中由于企业管理边界和经营环境的制度真空所带来的高昂的管理和交易成本。通过这样的合约安排，企业解决了业务发展过程中的三大问题：资金需求问题、总部管理边界问题、标准化管理与本地化特色的矛盾。加盟商追求利益最大化的同时提升了全服务网络的价值：产权通过价格决定机制进行交易保证了资源分配的最优化；加盟商取得区域特许经营权的对价可以被视为企业的融资，解决高增速与高资金需求；品牌方通过特许加盟契约绑定加盟商利益，实现极低边际成本的快速扩张；加盟商优胜劣汰，追求自身利益最大化的同时，也优化了全网络的运营效率，并提升了整个服务网络的价值。中国特色的快递加盟制组织架构诞生有必然性。中国电商崛起于线下业态尚未诞生垄断性巨头的空白期，制度真空带来高昂的末端管理成本遇上爆发式增长的物流需求，客观上决定了加盟制是最适合中国电商市场需求的商业模式和组织架构。快递网络节点唇齿相依，对总部控制力要求更高。快递企业网络节点之间存在极强的业务协作性，单一网点的效率会影响全局效率，因此加盟制快递对网络的控制力和稳定性的要求更高。基于此，加盟制快递企业普遍采用了电子面单和严格的考核淘汰制度以实现对网络的控制力。1.4.

电商主导快递阵营化，但增量面前联盟会分化快递单量是电商平台对物流企业定价权和控制力的核心基础，快递行业过高的集中度并不利于电商平台的控制力。平台基于提升对物流环节的控制力，并保持议能力的考虑，存在多平台扶持与推动快递企业阵营化站队的倾向，并不希望看到快递企业的一家独大。电商平台基于自身商业竞争与降低物流成本的诉求，并不会对快递企业间的价格战做过多干预。过去快递行业的价格下降主要依靠的是成本规模效应驱动，而快递价格战则是龙头企业拉开份额差距的主要手段，借此期望建立起长期竞争壁垒。从市占率趋势来看，单价的持续走低带来头部企业集中度提升，龙头企业提升份额的目标明确，电商的低物流成本状态将在相当长时间内维持。但平台主导下的四大快递阵营其实各自面临挑战：菜鸟网络和通达系有表面优势但暗流涌动，阿里80%单量由通达系分担而该单量占通达系的50%，菜鸟并无对订单的实际分配权，社会化体系注定是松散的合作且始终存在博弈；京东物流在社会化物流跑马圈地的时代困于流量而规模受限，但随着行业竞争向供应链侧转移，时代变迁为京东带来基础设施优势；极兔是拼多多战略储备，长期看难以提供更优质的服务，只为平台解决基本的履约需求；顺丰作为不站队的第三方平台在流量端不受限制，但要扩大规模需要深化与平台的绑定关系。2.

巨头履约基本盘：提升下限VS极致体验2.1.

不追求极致的快，好评来自感知与预期速度之差履约体系的建设存在运输成本与履约体验的二律背反：用户总是希望通过低廉价格满足自己所有需求，而供应商则希望提供高质量服务的同时获得高收益回报。导致平台既要考虑压价对服务质量的影响，还要重视物流成本对价格的影响，使得同步实现“快”和“省”存在冲突。将影响物流效率和服务水平的对应成本进行区分：资产投入成本：固定资产投入，如车辆、制冷机组设别，通常以折旧形式计入运营成本；经营成本：可变成本，与日常运营直接相关的开支，如人力成本、京东系拼多多系顺丰系通达系能耗成本和日常开销等。在资源受到约束前提下，物流成本的投入能够有效带动物流效率提升，但可能同时导致经营成本降低，致使配送时间上的表现变差，反之，提供更快速的配送服务，可能会导致固定资产投入降低，致使物流效率下降。末端运输成本与末端运输剩余时间存在反比例关系。交货周期指零售终端订货截止时间与到货时间之间的时间差，由于订单响应时间的不确定性，导致运输资源无法准确调控，当剩余的运输时间缩短到一定阀值，企业要在规定时间内完成工作，会在短时间内进行过度集中的资源调动，导致运输成本出现大幅上涨，影响原有的运输计划。用户对履约速度“快”的感知不等于供应链运作效率“快”，而是受绝对速度、相对速度、响应速度三重维度的综合影响。用户感知速度=f（绝对速度、相对速度、响应速度）：绝对速度：接到用户订单到商品交付所消耗的纯作业时间；相对速度：相对同行业企业而言的物流速度，相对速度更有机会在发展阶段与竞争对手拉开差距；响应速度：指客服反馈速度，包括用户咨询、异常情况解决、售后服务等及时处理所耗费的时间。其中不同用户画像的客群对速度的感知不同，不同品类与市场对速度的要求存在差异。用户的感知速度是平台形成品牌的关键，良好的口碑来自用户体验的积累。用户对不同品类、不同价格档次的商品存在履约预期，预期履约体验与感知体验的差异是影响履约体系差异化的决定性因素。2.2.

菜鸟既解决物流短板，亦掌握核心信息流物流曾经是阿里的痛点，但通过菜鸟网络的方式在短期内引入社会资本和资源建立起了履约基础设施。菜鸟是阿里整合快递物流资源的重要工具。阿里平台的单量是其整合快递行业的最大筹码，整合加速头部快递企业集中趋势，快递行业极致规模效应下，平均订单成本趋势性下行，行业集中度进一步提升。菜鸟的电子面单系统是在抢占行业服务标准的话语权，降低交易成本同时，也使得阿里对物流环节具备了极强的掌控力：一联单完成对传统五联单的替代，极大节省纸张采购成本；全过程通过热敏打印技术，防止人工录入可能出现的错写单据、字迹潦草导致录入困难情况发生；“四段码”直接汇总目的地、中转站、网点和快递员信息等，与系统实时连接；菜鸟从2019年开始向快递公司收取每单1分钱的电子面单服务费，每年带来数百亿的营收规模。阿里通过菜鸟网络掌握核心数据，优化营销投放体系的同时对库存和订单进行定向跟踪与反馈。菜鸟网络手握“最后一公里”优势，定向将物流数据整合并回传，通过历史销售数据对货品销量进行预测，最终落地到补货和分仓计划。淘订单数据的整合与分析推动平台对复购人群进行分层，完成实时物流进度的提醒和流量再运营。菜鸟的供应链解决方案由三个步骤组成：决策链路：针对销量进行预测和规划，通过分仓宝计算库存，由效能监控进行监督；计划链路：补货计划完成入库管控，采购计划核实货品质量，对未达标货品进行清退和转移；履约链路：通过预约平台进行入库管控，铺货宝执行货品入库铺货，最终由仓鸟仓配进行末端服务，再将数据回传。深化toB供应链渗透，菜鸟为集团的数据服务和云计算创造业务场景，给新业务营收创造空间。菜鸟通过已有数据和技术优势，向商家推出数据服务、人工智能、通信服务、云计算、物联网IOT和菜鸟自动化等多款技术产品，在履约端创造多元化增值服务提升商户对平台粘性，同时供应链的渗透也为阿里的云计算业务创造服务空间，给toB业务增加新的营收驱动。2.3.

京东拒绝内卷，筹码来自独特的一体化物流京东物流在逐步从“企业物流”转变为一家“物流企业”：第一阶段，通过全面开放，实现从企业物流向物流企业的转型；第二阶段，持续优化客户体验，提升产业效率并保持高增长；第三阶段，强化技术驱动，为全球客户带来价值，成为世界领先的供应链物流企业。京东物流是“成本中心”也是潜在“利润中心”，服务开放引入第三方商家分摊成本。京东物流在建设期间受困于尚未建设完全的高成本履约体系和品类限制，只能为自有平台提供物流服务。随着京东对基础设施建设的完善，物流资源和闲置产能的外溢提供增量，进一步推动企业迈向规模经济均衡点，目前物流及其他服务已经成为企业单季增速最快的业务。京东的履约体验优势正成为其拒绝电商内卷的重要筹码

。随着短视频、直播等新场景吸引流量，电商获客成本拉升，京东通过自建基础设施的优势提供优质体验的优势逐步彰显，在电商大战中具备一定的竞争筹码。从成本端看，各平台拉新和维护成本不断攀升，而新增用户数量正逐步下降，同期京东在维持低成本前提下，新增用户同比增速基本维持在28%以上。2.4.

极兔之于拼多多：保证履约下限，避免受制于人拼多多的野心是成为电商一极，在远场履约体系上，需扶持控制一家快递企业作为战略储备，保证履约下限。极兔与拼多多发展路径匹配。极兔复刻拼多多的发展路径，成为其履约体系后迅速在国内覆盖，受平台销售品类的限制，导致末端履约无法标准化进行，只能通过更多的快递员去人工分拣派送，逼迫极兔抢夺四通一达的加盟商资源，2020年3月极兔在中国起网，6个月的时间极兔网络实现全国省市核心城市覆盖，日订单量从500万迅速蹿升至2,000万。电商物流解决方案成熟，平台更倾向于用高性价比方式解决远场配送的问题。2012以来随着技术设备和干线仓储的加码，四通一达等快递平台已经足以解决爆仓问题，电商件天然速度要求不高且即时性不强，导致更多平台选择用高性价比的社会化物流方式解决履约问题。拼多多短期并非追求极致的供应链速度和服务体验。极兔速递用户满意度、物流速度和准时率等指标均在行业尾部，原因在于平台对接的是价格敏感型用户需求，用户关注在货品本身，导致其并不愿意为速度和服务支付溢价，因此拼多多不愿短期内为履约提速，而是更重视末端供应链在农产地的渗透深度。2.5.

顺丰的入局：匹配中高端需求，降低新入局者门槛基础且标准化的产品与服务往往对应大市场，但也往往伴随着难以差异化和品牌化导致的激烈竞争，因此，能够将基础性需求的产品做出差异化，并积累出品牌的企业普遍是大市值。顺丰是快递赛道中，唯一能够做出差异化、高端化并积累出品牌的企业。顺丰的崛起与入局，一方面匹配了高端品牌对全购物流程体验的极致追求，同时也通过提供成熟的高端履约服务解决方案，降低了高端品牌的新入局者的进入门槛。中高端品牌更加倾向于头部物流企业，为优质体验也为口碑：多品类头部消费品选择与顺丰合作：头部消费品牌与顺丰合作不但看中顺丰自营带来的物流控制力，同样利用中高端定位的顺丰衬托自家品牌价值。与顺丰同城合作的喜茶为例，客单价超过54元且

门店数超695家，是茶饮赛道的中高端品牌；超200家奢侈品牌入驻京东物流：奢侈品物流相较成本节流，更看中服务质量、快递安全和包装精细化。2019年京东618期间，意大利奢侈品巨头PRADA、法国时装集团SMCP旗下轻奢代表Sandro、Maje和意大利时尚品牌Moschino先后入场，618当天京东奢侈品成交金额同比增长75%，同比翻倍品牌达到27个。尽管在快速增长，但高端电商件短期仍然是一项相对小众的需求。顺丰虽然通过特惠件获得一定的良好反馈，但高端电商件短期面临以下挑战：顺丰高端定价目标客群有限：和电商平台靠快速周转、薄利多销的模式并不适配，顺丰需要靠价格覆盖极高的成本，导致经济间的定价偏高；3.

电商竞争范式变革：从抢红利到拼效率3.1.

平台电商信息中介属性更强，优势来自需求侧规模效应履约一直以来都不是中国平台型电商的核心竞争力。中国电商一直以来的核心竞争力是需求侧规模效应（网络效应），而非供给侧的规模经济。中国占据主导地位的平台型电商的信息中介服务商属性更强，而非零售商属性。我们曾在报告阿里巴巴深度复盘：商业操作系统养成记提出：网络效应与数据定价权才是阿里平台的核心竞争力。极致的网络协同既是淘宝击败eBay的原因，也是阿里生态的核心驱动引擎之一；而平台网络效应带来的信息和数据的定价权，是阿里另一个变现引擎。淘宝曾尝试多种变现方式，收购雅虎发力搜索，探索出效果广告（P4P）是最佳盈利模式；allin移动最大收获是搜索向推荐逻辑升级，数据智能引擎更精准，定价权更强。”3.2.

中国市场制度真空，平台赚的是制度红利的快钱我们更关注电商崛起的流量红利，却容易忽略了背后更本质的制度红利。中国平台型电商的崛起有着更为广阔的宏观背景：电商诞生之初的中国市场与众多新兴市场一样存在较多的制度真空（InstitutionalVoids），这为电商的发展带来了多种显性和隐形的制度红利，包括但不限于：显性红利：高度信息不对称导致低流量成本、商业信用评估体系不完善、线上支付体系缺失、政策对互联网产业的扶持、倾斜性税收优惠；隐形红利：数据安全及个人隐私保护制度的不健全、对白牌商品的容忍、对灵活就业人员和非雇佣劳动关系下从业人员的待遇监管。中介降低交易成本，制度真空期享受价值红利。制度真空导致全链路的高交易成本，无法让合同有效、低成本的执行是历史上发展停滞和当今第三世界国家不发达的最重要原因。中介通过自身商业模式建立非正式制度实现交易成本的降低：在线支付平台的第三方付款模式，在陌生的商家和消费者之间用质押-担保的方式，用平台本身的信用替换特定商家与单个消费者之间的一般性信任，通过互联网产品的设计巧妙实现增信。搭配退换货保障、争端解决机制、留言评价体系，构建平台范围内的行为规范、惯例等非正式制度，降低交易成本，增强交易意愿。因此制度真空的时代，中介享受价值红利。平台型电商赚的是降低信息不对称的快钱。长期以来零售渠道赚的是两种钱：降低搜索和评估成本的快钱、供应链和履约效率的提升的慢钱。快，始终是中国市场最有效的竞争策略。这一策略在过去20年始终成立的核心逻辑来自于制度真空下赚信息不对称的钱是一条捷径。阿里平台解决的是电商诞生初期厂商与消费者的双向信息不对称。更为具体地，通过阿里的收入结构（即：主要依靠效果广告向商家收费，而补贴消费者端），淘宝平台其实是通过厂商希望精准触达消费者，但对消费者消费特征和购物习惯的信息不对称变现。这背后不仅仅是依靠显性的流量成本红利，更有赖于隐形的个人信息数据和隐私保护使用权尚未健全的制度红利。事实上，所有以撮合交易为内核的平台型渠道价值的周期性变化背后，都是全链路信息对称程度的变化。垂直细分领域携程与要素端酒店和航司博弈的案例能够帮助我们更好理解这一规律：携程本质赚的是旅行者和酒店/航司信息不对称的钱，携程作为撮合交易的信息中介，在红利期处于优势的产业链利润分配地位：消费者对渠道的品牌认知度和认可度均高于要素，由此导致消费者在行业发展初期更信任OTA，商业信用的价值分布利于OTA，因此OTA具有很强的产业链议价能力：OTA的产业链利润占比高达30%。要素端品牌的崛起其实是消费者与品牌间信息不对称程度降低的过程。消费者对旅游产业链要素端品牌的认知程度提升，酒店、交通票务开始从无品牌忠诚度的标准化无差别品向具备品牌识别度的差异化产品。消费者对要素品牌认知度的提升带来了产业链信用价值关系的重构：消费者对渠道中心化流量信任时长占据在下降，品牌崛起导致分流，酒店餐饮、航司等要素通过建立私域流量，逐步解决中心化流量时代对平台流量依存度高，但流量粘性低且引流成本上涨的问题，品牌价值变现。当然，我们并非在否定对平台模式的效率和存在的价值。相反，我们认为平台是目前为止所有商业模式中最高效弥补制度真空和信息不对称的模式，信息不对称始终存在，所以平台模式始终有意义。我们强调的是，平台价值创造能力是周期性变化的：对于供需两端信息不对称程度能够持续收缩行业的平台而言，双方始终会寻找到更低交易成本的连接方式，平台能够创造的价值被分流，最终商业模式转向工具服务属性，提供基本的代理和履约服务。而对于那些信息不对称程度极高，且始终难以收缩（例如信息不对称程度是即使且实时产生的，最典型就是网约车，用车需求与可获得运力之间的匹配始终是即时、随机产生，且信息不对称程度极高），平台是无法被取代的。3.3.

制度红利渐行渐远，竞争回归供给侧规模经济支撑平台型电商崛起的制度红利在消失。这意味着信息不对称程度的降低和获利空间的减少，具化到经营层面，表现为：品牌消费者直连：更多以私域为代表的品牌与消费者的高效的直联渠道对传统中心化平台型电商的竞争性替代；流量成本抬高：消费者注意力稀缺瓶颈导致的流量成本高企；监管趋严：对以及监管层面针对税收、劳动力、合规合法性监管的全面加强。制度红利践行渐远倒逼电商回归零售渠道商属性：靠重资产的供应链和履约效率的提升，实现高周转和高效率——赚更慢的钱。这亦解释了为何平台型电商纷纷开启新一轮基础设施建设资本投入：阿里计划将2022财年所有增量利润及额外资本投入用于支持平台商家，以及投资于新业务和关键战略领域；拼多多则将加大冷库冷链建设等农产品物流基础设施投入，并且希望能与物流快递行业一同探讨适合农产品上行的包裹设计和标准制定，打通农业产业的“最初一公里”。新一轮电商及新零售基础设施的建设分三大方向：实物零售电商配送网络的持续完善、以外卖为代表的到家服务本地即时配送网络迭代、以社区团购和生鲜为代表的社区零售业态需求端和供给侧产业链。主要投入方向包括：社区团购需求端数字化汇集工具；产业链相关仓储、分拣、冷链运输设备；外卖服务背后本地即时配送网络设施的持续完善。3.4.

组合式履约体系是平台争夺增量的解决方案远场履约已经是成熟的通用解决方案。目前电商平台远场履约订单量与GMV占比超过90%，是电商履约的基本盘，社会化的履约体系，加盟制的快递组织架构以及相对应的物流服务已经成为行业通用的解决方案，未来的方向是标准化服务的前提下，持续的优化效率和降低物流成本。差异化的远场履约体验需要持续的高额资本投入积累：目前仅有京东通过持续投入建立起了部分品类维度的消费者心智认知，且囤于物流成本与品类特征，在品类延伸和消费群体方面的扩张速度仍有很大提升空间。平台电商始终在追求全品类的覆盖，组合式履约体系的完善程度和体验将决定增量份额的归属。电商细分品类线上化率提升的增量短期来自于基础设施的完善和服务能力的溢出，中长期动力是商品和服务的标准化程度。需求的多样性决定了平台若想获取增量份额，履约体系的完善性至关重要。远场、近场、微场和现场的体系是在动态平衡成本和体验的情况下满足消费者综合需求：远场：距离用户最远，履约速