企业各阶层员工执行原则课件

企业各阶层员工执行原则

第一讲高层执行力企业各阶层员工执行原则狼----陆地上食物链中最高终结者---狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。---没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面---狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。狼性原则：培养一个强大团队的哲学Ps：企业内部得第一推动是老板！狼----陆地上食物链中最高终结者狼性原则：培养一个强大团队1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？问题：1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？问题：一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？狼性总经理得使命：

们前言：唤起中国企业得狼性Ps：业绩越好的时候，经济成功越远总经理心中的魔鬼----人情、依赖等造成你手软！心中的顾虑阻碍了我的行动！淘汰弱者，迫使员工进化！一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？前言：唤起中国企业得狼性狼性总经理的四大战略底线企业各阶层员工执行原则战略底线：

生死之理：靠什么来指导我们的思想？

生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？

致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答Ps：(战略、核心、思想)价值观Ps：三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）战略底线：绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”“三不一结果”一不提供终身就业二不浪费精力在落后的员工身上三不是领导裁员工是制度裁员工一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高二·七·一法则归属感？Ps：解剖我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”Ps：解剖

1、生死之理：

靠什么来指导我们的思想？企业各阶层员工执行原则知天的逻辑----生死之理为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无知天的逻辑----生死之理为什么五十才知天命？天令其亡，必令摩托罗拉的远景---成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案诺基亚的远景---全球移动通信的领导者华为的远景---成为世界一流的通讯设备供应商中旭企管的远景---中旭＝教育培训界的西点军校部分企业的应景Ps：远景＝企图心+正确判断老板的企图心产业的发展员工的梦想企业定位摩托罗拉的远景部分企业的应景Ps：远景＝企图心+核心价值观原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的存在就会放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。企业三维核心价值观客户：Ps：衣食父母员工：Ps：发展之源产品：Ps：生存底线核心价值观原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的企业三部分企业的核心价值观沃尔玛的核心价值观尊重个人、服务客户、追求卓越松下的核心价值观顾客第一、企业家精神、自主自立中旭企管的核心价值观团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长部分企业的核心价值观沃尔玛的核心价值观松下的核心价值观中旭企战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！其中最重要的是客户价值。财务目标：量化现实利益战略主题：聚焦业务方向战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后企业家战略思维：部分企业的战略目标家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛联想战略目标：2010年进入世界500强，工作分三步走：2000年营业额30亿美元；2005年完成100亿美元，接近500强最后进入500强之列。TCL的战略目标：2005年收入700亿元2010年1500亿元ps:星期一管理者对员工的敬意表示部分企业的战略目标家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛联想战略目

2、存活之理：

靠什么来指导我们对业务的安排？企业各阶层员工执行原则经济生态环境文化政策/法律技术人口对行业造成影响的因素分析存活之理：知地的逻辑时势造英雄，而不是英雄造时势分析内容第三层面创造市场前景广阔的候选业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务业务时间经济生态文化政策/技术人口对行业存活之理：知地的逻辑时势造英

3、致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？

知彼知己的逻辑战略，竞争战略知彼知己，百战百胜Ps：价值价值战略的体现？差异在那里？Ps：价值价值战略的体现？致胜之理：知彼知己的逻辑价值战略，竞争战略知彼知己，百战百胜我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心致胜之理：知彼知己的逻辑价值战略，竞争战略我们之所以能够战胜

4、持续之理：

靠什么获得持续竞争优势？企业各阶层员工执行原则中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力核心竞争力企业家的洞察力/预见力业务一线的实施能力与文化与时间成正比与谋略与悟性成正比中国企业的企业家能力普遍被放大了集体学习能力职业化中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力核心竞争力企业家的洞察业务一客户价值（围绕）：为客户创造价值的组织执行力是企业核心价值Ps：客户价值（围绕）：Ps：

狼性总经理的三大定位企业各阶层员工执行原则

当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NEC等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了在CPU的霸业。英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPU上的霸业。执行之道：执行是通过老总的身体力行来表现的。这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。总裁就是方向当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本第一大战略：

打造人才蓄水池----保证企业源源不断的发展动力；第二大战略：赛马战略----让比赛分辨出你的千里马；第三大战略：接班人计划----做好企业的战略性持续1、狼性总经理人力资源三大战略Ps：老板应该是人力资源经理1/3的时间在人力上第一大战略：1、狼性总经理人力资源三大战略Ps：老板应该是人

真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。

-------吉姆·柯林斯2、狼性总经理是公司文化的第一推动者2、狼性总经理是公司文化的第一推动者第一步：第一推动总裁偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证文化要成为制度和原则制度是企业文化的固化第三步：持续变革企业在发展，时代在前进，文化与制度也要变革企业文化缔造三步曲Ps：电脑桌文化！第一步：第一推动企业文化缔造三步曲Ps：电脑桌文化！沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则（2）200％满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的Ps：三米微笑服务原则沃尔玛客户服务的七大措施500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上Ps:挖掘客户价值----鱼钩的故事花生油的故事从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：3、狼性总狼性总经理三大方针企业各阶层员工执行原则1、黑白分明你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对☆☆☆都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”1、你有这么几句话吗？2、所有的员工对这句话认同吗？3、你能够用这句话来约束主管吗？Ps：对与错是与非黑与白1、黑白分明你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对☆☆高层执行的体现是让团队敬畏客户

对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。2、敬畏客户高层执行的体现是让团队敬畏客户2、敬畏客户想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最大的努力了。”但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按但问题是，执行力：执行思想执行方向执行措施检查Ps：什么是最终要求？最基础、最根本的要求执行力：Ps：什么是最终要求？3、行动就是硬道理！把信送给加西亚，怎么样？目标很重要，可是如果我们拿不到信，目标有意义吗？有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，这么样？社会主义和资本主义是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但是如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。Ps：先开枪和先瞄准的执行原则3、行动就是硬道理！把信送给加西亚，怎么样？目标很重无论你怎行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果大雁是煮来吃好吃还是炒来好吃？是先打头，雁容易打中，还是打中间容易打中？很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！Ps：冲浪的道理行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果大雁是煮来吃好吃很多执行的路上两条美女蛇应该是执行前---决心在前，理由在后执行中---数字在前，完美在后自行后---结果在前，推委在后

Ps：完美创新专注认真Ps：完美创新专注认真

迫使员工进化狼性领导原则狼性领导原则

在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。整体至上Ps：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。原则第一原则第一一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！一家职业化的公司，是坚守原则的公司！一个职业化的员工，是尊重制度的员工！所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切

西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。

企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工。制造危机----行动能力是淘汰出来的制造危机----行动能力是淘汰出来的

华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机.IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”“危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抑制变革，公司就会死亡。”华为的冬天华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已结论：结论：狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在同伴受伤时独自逃走。领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。血浓于水Ps:大雁的头雁原理团队最直入人心的是牺牲的文化！血浓于水Ps:大雁的头雁原理西点87届毕业生麦考梅克说：“你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。”当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第一位?没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！高层经理常犯的执行七大错误企业各阶层员工执行原则当我们追求100％的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们0.1>0要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么也得不到。执行第一大错误：追求完美当我们追求100％的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了些专会做表面文章、投机取巧的人。”

---IBM的变革执行第二大错误：考核张三，奖励李四执行第二大错误：考核张三，奖励李四“如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”执行第三大错误，眼睛里只有明星员工执行第三大错误，眼睛里只有明星员工一个领导说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。执行第四大错误：到处是重点执行第四大错误：到处是重点

朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。朗讯CEO在逆境中提出的下一年工作重点是：2002年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产外包、并降低成本。次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。朗讯的CEO如何挽救自己的公司朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？执行第五大错误：乐观速效那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做，如果没有人桌，就要放弃，这是一个必要条件”

----柳传志执行第六大错误：不放弃任何机会执行第六大错误：不放弃任何机会

“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。”

----摩托罗拉ceo高尔文执行第七大错误：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下

执行原则

第二讲中层执行力企业各阶层员工执行原则为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么自己累得要命，下属无事可做？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？问题：为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？问题：

没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：

※战略不落实

※公司不赚钱

※团队不成长中层决定失败没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行

所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值中层的定位Ps：中层不是资产就是负债-----背人游戏！结果提前—自我提前、认真专注---精细思维、带领团队执行—自己执行所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？中

所有中层必须回答的第二个问题是：做企业的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉要么做放大镜，降公司战略聚焦到一点，把客户点燃中层的作用Ps：眼光燃纸的例子所有中层必须回答的第二个问题是：做企业的放大镜还是大气公司战略市场与客户聚焦目标人力资源生产售后服务行政销售财务聚焦目标人力资源生产售后服务行找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，才能把纸点燃。聚焦目标在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火。导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。放大镜原理Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥找准位置放大镜原理Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥转换思维：从乘客转换成司机中层的角色Ps：对自己负责的是乘客对团队负责的才是司机中层的角色Ps：对自己负责的是乘客经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责怪别人经常觉得部门得问题就是别人的问题大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次如果中层有其中一种自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？如何让中层当好司机？Ps：鹰还是鸡到悬崖才能看出来如何让中层当好司机？Ps：鹰还是鸡到悬崖才能看出来如果他是鹰，你就把它抛向悬崖有时候，你必须这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了

中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超越期望没有最好，只有更好中层的目标Ps：把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超越期望中层的目标

执行原则

第三讲基层执行力企业各阶层员工执行原则

镜子思维，走出以自我为中心基层执行力Ps：流动的镜子你是谁不重要，你做出的结果很重要！基层执行力Ps：流动的镜子百分百支持决定即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。无条件执行Ps：百分之百的支持决定决定就是对的无条件执行Ps：百分之百的支持决定

麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在《麦当劳员工手册》中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。在解释为什么要“百分之百支持决定”的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个让人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。麦当劳为什么如此强大？麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。执行行为是一种追求结果的学问，要做到的正是这一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的道理：凡是决定的就是对的，重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。哥伦布是如何发现美洲大陆的？哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，认真的人一辈子都在做超越别人的事他们本质上的差别是：一个永远在想，一个永远在做认真认真米卢用：“态度决定一切”告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真；企业里面存在的大部分执行问题，依然是每个人都想要耍小聪明，找捷径；执行只与勤奋有关，与责任心有关，与用心和认真的态度有关，和聪明没有关系。中国足球毁于什么？米卢用：“态度决定一切”告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信念！要达到世界级的产品，需要几十年如一日，一丝不苟的认真做到！有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了Ps：缝扣子38针的例子支持我们的不仅是利益还有信念最大的信念是人生观认真第一，聪明第二支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对为什么一个弱智儿童，在越战当中获得了英雄？打乒乓球做为乒乓球外交官来中国访问？捕虾业的成功让他上了财富杂志？跑步跑出了那么多的追随者？为什么弱智儿童，最终能够取得这么辉煌的成就？答案是：我们的榜样是：阿甘Ps：被追赶是上帝解除你身上枷锁的时候羽毛飞在天上，落在地上往前跑，甩掉过去优秀的员工是免费的，庸才是昂贵的为什么一个弱智儿童，在越战当中获得了英雄？我们的榜样是：阿甘帮助别人梦想成真自己才会心想事成超越期望，“钱”是由价值交换来的物超所值10倍以上物超所值10倍以上专注的力量有多大？专注铸就了沃尔玛“富可敌国”的2800亿美元的销售额专注成就了万科在地产界的霸业专注Ps：王石：万科集团目标是：登峰与登顶无关的消耗体力的事情一概不做专注的力量有多大？专注Ps：王石：万科集团推销大师成功的秘诀：专注！成功，来自于专注！成功，来自于专注！

执行方向

------客户价值第四部分第四部分什么是核心竞争力?核心竞争力什么是核心竞争力?核心竞争力把客户价值上升到信仰的高度只有客户有权利评判结果有没有价值内部客户价值链外部客户价值链客户忠诚于提供价值的公司PS:把客户价值上升到信仰的高度PS:为什么员工每天很忙,但是不知道结果应该给谁?为什么员工自认为在做结果,但实际上做的工作没有价值?为什么价格战没有出路?为什么客户总是流失,而我们却束手无策?为什么企业内部推诿责任,互相扯皮?为什么我们内部总是争论不休,而不知道应该由谁来评判对错?问题:为什么员工每天很忙,但是不知道结果应该给谁?问题:客户价值---让判断工作结果是否有价值有了衡量标准;客户价值---让企业不战而屈人之兵;客户价值---让客户对我们忠诚;客户价值---让各个部门互相配合;客户价值---让企业内部停止争论;问题的根源----客户价值客户价值---让判断工作结果是否有价值有了衡量标准;问题的根三株打赢了官司INTEL的广告是为客户提供价值

客户价值决定企业生死决定企业强大的唯一标准赚钱的唯一源泉唯一越用越多的资源PS:三株打赢了官司PS:为什么有些企业基业常青,有些企业却昙花一现?企业各阶层员工执行原则答案是:客户决定生死决定企业强大的唯一标准----?企业赚钱的唯一源泉----?企业越用越多的资源----?答案是:客户决定生死决定企业强大的唯一标准----?企业赚钱客户永远第一沃尔玛对客户充满狂热的激情通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化的需求埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品惠普以人为核心,向客户提供最优质的服务IBM品质服务清洁和物有所值,为顾客带来欢笑麦当劳无处不在的客户微软所有世界级优秀公司的企业理念中,都把客户放在最重要的位置上,这也是它们成功的关键客户永远第一如何为客户创造价值?企业各阶层员工执行原则客户想要什么服务----决定产品服务内涵客户愿意付出多少钱---决定产品的价值客户希望怎样接触产品---决定了产品应该何时何地以何不同出现PS:客户是伙伴,只能用心,不能用花招!!了解客户需求客户想要什么服务----决定产品服务内涵了解客户需求结论:PS:客户是企业唯一的起点与归宿.我们为对手强大的出发点是客户,不是对手.丰田,花冠登陆美国市场.真正了解客户价值,了解客户要求的价值(了解吗?)上岛咖啡的例子.不了解客户价值,再好的质量也没有用!结论:不了解客户价值,再好的质量也没有用!越满足客户需求,竞争对手越丧失优势以客户价值的名义超越竞争对手满足客户需求PS:客户是朋友,投入什么,收获什么!老汉卖报月收入8000元:送报管理者;读新闻;到车厢;可口可乐广告;客户夹带广告1000元/月;为客户预留 越满足客户需求,竞争对手越丧失优势满足客户需求PS:客户是朋售前服务差异化服务PS:华为感动电信处长的机会客户是衣食父母,是用来感动的不是用来搞定的感动来自展厅宣传超越客户期望售前服务超越客户期望由下道工序决定上一道工序的价值“三工序”活动复查上道工序的质量;保证本道工序的质量;坚持优质,准时为下道工序服务.PS:由下道工序决定上一道工序的价值PS:无论是楼下打来的电话,还是其他地方的申请需求,我们都应该当天答复每一个请求.日落原则是一种向客户证明想他们所想,急他们所急的一种做事方法.沃尔玛七大原则:日落原则PS:小和尚敲木鱼的故事.三米微笑原则:要员工做出承诺!共享原则:确保照顾好店里的员工;检查原则:精管理仔细的检查不依赖明星:有普通人来完成;超越期望:用细节来表达我们的谢意日出原则:顾客第一无论是楼下打来的电话,还是其他地方的申请需求,我们都应该当天问员工的问题:

我们的客户是谁?

上周为这些客户们做了哪些工作?

这些工作的结果是什么?

本周准备做那些事感动客户?PS:问员工的问题:PS:演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

企业各阶层员工执行原则

第一讲高层执行力企业各阶层员工执行原则狼----陆地上食物链中最高终结者---狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。---没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面---狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。狼性原则：培养一个强大团队的哲学Ps：企业内部得第一推动是老板！狼----陆地上食物链中最高终结者狼性原则：培养一个强大团队1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？问题：1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？问题：一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？狼性总经理得使命：

们前言：唤起中国企业得狼性Ps：业绩越好的时候，经济成功越远总经理心中的魔鬼----人情、依赖等造成你手软！心中的顾虑阻碍了我的行动！淘汰弱者，迫使员工进化！一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？前言：唤起中国企业得狼性狼性总经理的四大战略底线企业各阶层员工执行原则战略底线：

生死之理：靠什么来指导我们的思想？

生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？

致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答Ps：(战略、核心、思想)价值观Ps：三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）战略底线：绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”“三不一结果”一不提供终身就业二不浪费精力在落后的员工身上三不是领导裁员工是制度裁员工一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高二·七·一法则归属感？Ps：解剖我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”Ps：解剖

1、生死之理：

靠什么来指导我们的思想？企业各阶层员工执行原则知天的逻辑----生死之理为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无知天的逻辑----生死之理为什么五十才知天命？天令其亡，必令摩托罗拉的远景---成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案诺基亚的远景---全球移动通信的领导者华为的远景---成为世界一流的通讯设备供应商中旭企管的远景---中旭＝教育培训界的西点军校部分企业的应景Ps：远景＝企图心+正确判断老板的企图心产业的发展员工的梦想企业定位摩托罗拉的远景部分企业的应景Ps：远景＝企图心+核心价值观原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的存在就会放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。企业三维核心价值观客户：Ps：衣食父母员工：Ps：发展之源产品：Ps：生存底线核心价值观原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的企业三部分企业的核心价值观沃尔玛的核心价值观尊重个人、服务客户、追求卓越松下的核心价值观顾客第一、企业家精神、自主自立中旭企管的核心价值观团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长部分企业的核心价值观沃尔玛的核心价值观松下的核心价值观中旭企战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！其中最重要的是客户价值。财务目标：量化现实利益战略主题：聚焦业务方向战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后企业家战略思维：部分企业的战略目标家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛联想战略目标：2010年进入世界500强，工作分三步走：2000年营业额30亿美元；2005年完成100亿美元，接近500强最后进入500强之列。TCL的战略目标：2005年收入700亿元2010年1500亿元ps:星期一管理者对员工的敬意表示部分企业的战略目标家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛联想战略目

2、存活之理：

靠什么来指导我们对业务的安排？企业各阶层员工执行原则经济生态环境文化政策/法律技术人口对行业造成影响的因素分析存活之理：知地的逻辑时势造英雄，而不是英雄造时势分析内容第三层面创造市场前景广阔的候选业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务业务时间经济生态文化政策/技术人口对行业存活之理：知地的逻辑时势造英

3、致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？

知彼知己的逻辑战略，竞争战略知彼知己，百战百胜Ps：价值价值战略的体现？差异在那里？Ps：价值价值战略的体现？致胜之理：知彼知己的逻辑价值战略，竞争战略知彼知己，百战百胜我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心致胜之理：知彼知己的逻辑价值战略，竞争战略我们之所以能够战胜

4、持续之理：

靠什么获得持续竞争优势？企业各阶层员工执行原则中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力核心竞争力企业家的洞察力/预见力业务一线的实施能力与文化与时间成正比与谋略与悟性成正比中国企业的企业家能力普遍被放大了集体学习能力职业化中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力核心竞争力企业家的洞察业务一客户价值（围绕）：为客户创造价值的组织执行力是企业核心价值Ps：客户价值（围绕）：Ps：

狼性总经理的三大定位企业各阶层员工执行原则

当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NEC等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了在CPU的霸业。英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPU上的霸业。执行之道：执行是通过老总的身体力行来表现的。这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。总裁就是方向当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本第一大战略：

打造人才蓄水池----保证企业源源不断的发展动力；第二大战略：赛马战略----让比赛分辨出你的千里马；第三大战略：接班人计划----做好企业的战略性持续1、狼性总经理人力资源三大战略Ps：老板应该是人力资源经理1/3的时间在人力上第一大战略：1、狼性总经理人力资源三大战略Ps：老板应该是人

真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。

-------吉姆·柯林斯2、狼性总经理是公司文化的第一推动者2、狼性总经理是公司文化的第一推动者第一步：第一推动总裁偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证文化要成为制度和原则制度是企业文化的固化第三步：持续变革企业在发展，时代在前进，文化与制度也要变革企业文化缔造三步曲Ps：电脑桌文化！第一步：第一推动企业文化缔造三步曲Ps：电脑桌文化！沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则（2）200％满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的Ps：三米微笑服务原则沃尔玛客户服务的七大措施500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上Ps:挖掘客户价值----鱼钩的故事花生油的故事从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：3、狼性总狼性总经理三大方针企业各阶层员工执行原则1、黑白分明你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对☆☆☆都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”1、你有这么几句话吗？2、所有的员工对这句话认同吗？3、你能够用这句话来约束主管吗？Ps：对与错是与非黑与白1、黑白分明你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对☆☆高层执行的体现是让团队敬畏客户

对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。2、敬畏客户高层执行的体现是让团队敬畏客户2、敬畏客户想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最大的努力了。”但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按但问题是，执行力：执行思想执行方向执行措施检查Ps：什么是最终要求？最基础、最根本的要求执行力：Ps：什么是最终要求？3、行动就是硬道理！把信送给加西亚，怎么样？目标很重要，可是如果我们拿不到信，目标有意义吗？有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，这么样？社会主义和资本主义是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但是如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。Ps：先开枪和先瞄准的执行原则3、行动就是硬道理！把信送给加西亚，怎么样？目标很重无论你怎行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果大雁是煮来吃好吃还是炒来好吃？是先打头，雁容易打中，还是打中间容易打中？很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！Ps：冲浪的道理行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果大雁是煮来吃好吃很多执行的路上两条美女蛇应该是执行前---决心在前，理由在后执行中---数字在前，完美在后自行后---结果在前，推委在后

Ps：完美创新专注认真Ps：完美创新专注认真

迫使员工进化狼性领导原则狼性领导原则

在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。整体至上Ps：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。原则第一原则第一一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！一家职业化的公司，是坚守原则的公司！一个职业化的员工，是尊重制度的员工！所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切

西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。

企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工。制造危机----行动能力是淘汰出来的制造危机----行动能力是淘汰出来的

华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机.IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”“危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抑制变革，公司就会死亡。”华为的冬天华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已结论：结论：狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在同伴受伤时独自逃走。领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。血浓于水Ps:大雁的头雁原理团队最直入人心的是牺牲的文化！血浓于水Ps:大雁的头雁原理西点87届毕业生麦考梅克说：“你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。”当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第一位?没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！高层经理常犯的执行七大错误企业各阶层员工执行原则当我们追求100％的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们0.1>0要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么也得不到。执行第一大错误：追求完美当我们追求100％的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了些专会做表面文章、投机取巧的人。”

---IBM的变革执行第二大错误：考核张三，奖励李四执行第二大错误：考核张三，奖励李四“如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”执行第三大错误，眼睛里只有明星员工执行第三大错误，眼睛里只有明星员工一个领导说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。执行第四大错误：到处是重点执行第四大错误：到处是重点

朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。朗讯CEO在逆境中提出的下一年工作重点是：2002年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产外包、并降低成本。次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。朗讯的CEO如何挽救自己的公司朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？执行第五大错误：乐观速效那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做，如果没有人桌，就要放弃，这是一个必要条件”

----柳传志执行第六大错误：不放弃任何机会执行第六大错误：不放弃任何机会

“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。”

----摩托罗拉ceo高尔文执行第七大错误：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下

执行原则

第二讲中层执行力企业各阶层员工执行原则为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么自己累得要命，下属无事可做？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？问题：为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？问题：

没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：

※战略不落实

※公司不赚钱

※团队不成长中层决定失败没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行

所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值中层的定位Ps：中层不是资产就是负债-----背人游戏！结果提前—自我提前、认真专注---精细思维、带领团队执行—自己执行所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？中

所有中层必须回答的第二个问题是：做企业的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉要么做放大镜，降公司战略聚焦到一点，把客户点燃中层的作用Ps：眼光燃纸的例子所有中层必须回答的第二个问题是：做企业的放大镜还是大气公司战略市场与客户聚焦目标人力资源生产售后服务行政销售财务聚焦目标人力资源生产售后服务行找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，才能把纸点燃。聚焦目标在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火。导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。放大镜原理Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥找准位置放大镜原理Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥转换思维：从乘客转换成司机中层的角色Ps：对自己负责的是乘客对团队负责的才是司机中层的角色Ps：对自己负责的是乘客经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责怪别人经常觉得部门得问题就是别人的问题大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次如果中层有其中一种自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？如何让中层当好司机？Ps：鹰还是鸡到悬崖才能看出来如何让中层当好司机？Ps：鹰还是鸡到悬崖才能看出来如果他是鹰，你就把它抛向悬崖有时候，你必须这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了

中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超越期望没有最好，只有更好中层的目标Ps：把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超越期望中层的目标

执行原则

第三讲基层执行力企业各阶层员工执行原则

镜子思维，走出以自我为中心基层执行力Ps：流动的镜子你是谁不重要，你做出的结果很重要！基层执行力Ps：流动的镜子百分百支持决定即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。无条件执行Ps：百分之百的支持决定决定就是对的无条件执行Ps：百分之百的支持决定

麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在《麦当劳员工手册》中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。在解释为什么要“百分之百支持决定”的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个让人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。麦当劳为什么如此强大？麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。执行行为是一种追求结果的学问，要做到的正是这一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的道理：凡是决定的就是对的，重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。哥伦布是如何发现美洲大陆的？哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情聪明的人一辈子都在想超越别人的方法，认真的人一辈子都在做超越别人的事他们本质上的差别是：一个永远在想，一个永远在做认真认真米卢用：“态度决定一切”告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真；企业里面存在的大部分执行问题，依然是每个人都想要耍小聪明，找捷径；执行只与勤奋有关，与责任心有关，与用心和认真的态度有关，和聪明没有关系。中国足球毁于什么？米卢用：“态度决定一切”告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信念！要达到世界级的产品，需要几十年如一日，一丝不苟的认真做到！有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了Ps：缝扣子38针的例子支持我们的不仅是利益还有信念最大的信念是人