人力资源管理师（二级）1人力资源规划-课件

人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划主讲：傅红梅1/8/20231人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划12/27/20历届真题所占比重

200311单项选择题6分多项选择题2分简答题10分200406单项选择题8分多项选择题4分综合分析题30分。200411单项选择题5分多项选择题2分综合分析题30分。200505单项选择题8分多项选择题4分综合分析题30分。200605单项选择题5分多项选择题8分简答题10分综合分析题30分。

200705单项选择题8分多项选择题12分案例分析题20分。200711单项选择题8分多项选择题12分案例分析题20分1/8/20232历届真题所占比重200311单项选择题6分多项选择本章内容提要第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡1/8/20233本章内容提要12/27/20223第一节企业组织结构设计与变革1/8/20234第一节企业组织结构设计与变革12/27/20224第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论

组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵：组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论的发展组织设计理论的分类静态组织设计动态组织设计1/8/20235第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论静态组织（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则第一单元企业组织结构设计1/8/20236（二）组织设计的基本原则第一单元企业组织结构设计12/271/8/2023712/27/202271/8/2023812/27/20228二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心；

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一单元企业组织结构设计1/8/20239二、新型组织结构模式第一单元企业组织结构设计12/27/2事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲大洋州美洲欧洲美国专业－成本利润中心产品事业委员会技术成本利润中心－专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图1/8/202310事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。第一单元企业组织结构设计1/8/202311（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图1/8/202312厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图(如图)第一单元企业组织结构设计1/8/202313（三）分公司与总公司第一单元企业组织结构设计12/27/2依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业主体企业总经理主体企业职能机构主体企业车间兼任兼任1/8/202314依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集一、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元企业组织结构设计--能力要求1/8/202315一、组织结构设计的程序：第一单元企业组织结构设计--能力要二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第一单元企业组织结构设计--能力要求1/8/202316二、部门结构不同模式的选择第一单元企业组织结构设计--能力1/8/20231712/27/202217一、企业组织变革的程序（一）组织结构诊断1、组织机构调查第一单元企业组织结构变革--能力要求工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图1/8/202318一、企业组织变革的程序第一单元企业组织结构变革--能力要求组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择组织评价组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修整改革方案组织结构变革程序图1/8/202319组织诊断确定问题：提出存在的问实施变革提出改革方案：提出若干组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织机构诊断程序图1/8/202320组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织机构诊断2、组织结构分析（三个方面）3、组织决策分析4、组织关系分析通过以上四个方面能提供组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。第一单元企业组织结构变革--能力要求1/8/2023212、组织结构分析（三个方面）第一单元企业组织结构变革--能（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆2、企业组织结构变革的方式变革的故事.ppt3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价第一单元企业组织结构变革--能力要求1/8/202322（二）实施机构变革第一单元企业组织结构变革--能力要求121/8/20232312/27/202223练习题1、()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。(A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则(C)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则2、以()为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式(A)成果(B)工作(c)关系(D)人员3、企业组织结构变革的前兆是()。(A)新任领导上任(B)企业经营业绩下降(C)员工士气低落(D)组织结构本身弊病显露1/8/202324练习题1、()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级练习题4、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是()(A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(C)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同

5、部门结构不同模式的组合原则包括（）（A）以产权为中心（B）以关系为中心（C）以成果为中心（D）以岗位为中心（E）以工作和任务为中心6、企业组织结构变革的方式包括()(A)改良式变革(B)爆破式变革(c)计划式变革(D)组织结构整合(E)反馈式变革1/8/202325练习题4、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是()案例题某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。

（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）1/8/202326案例题某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿答案（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。

集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制．独立核算．分别构成各个独立的利润中心因此．可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1所示：层次清晰，上下关系明确，结构完整画到分厂一级即可(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。

发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。

发动机厂的组织结构如图2所示：组织结构图评分标准：层次清晰，上F关系明确，结构完整，各2分，1/8/202327答案（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总装厂发动机厂车身厂变速器厂轿车轻型轿车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器1/8/202328集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部厂长计划科厂长办公室质量管理科研发中心总工程师室轿车研发组轻型汽车研发组生产中心设备动力科零部件生产车间发动机组装车间销售中心市场调研组销售业务组售后服务组1/8/202329厂长计划科厂长办公室质量管理科研发中心总工程师室轿车研发组轻200711真题某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要，品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。1/8/202330200711真题某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负1/8/20233112/27/202231200711真题请根据案例回答以下问题：（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）

1/8/202332200711真题请根据案例回答以下问题：12/27/2问题答案提示原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。1/8/202333问题答案提示原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横问题答案提示促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革1/8/202334问题答案提示促进变革顺利实施的措施有：12/27/202第二节企业人力资源规划的基本程序1/8/202335第二节企业人力资源规划的基本程序12/27/202235一、企业人力资源规划的内容

（一）狭义的人力资源规划

1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划人力资源规划手册.DOC

（二）广义的人力资源规划1、人员培训2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划1/8/202336一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划12/二、人力规划的作用（一）满足企业战略发展的要求美国的人才战略.ppt（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致1/8/202337二、人力规划的作用（一）满足企业战略发展的要求美国的人才战略三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律环境（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统1/8/202338三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境12/27/2022四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则1/8/202339四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则1第二节企业人力资源规划的基本程序－－能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营惶急的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。1/8/202340第二节企业人力资源规划的基本程序－－能力要求一、制定企企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动晋升/离休/退休/辞职调动/解聘/休假/培训人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构人员规划的制定与实施需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人员规划程序图人员规划的控制与评估1/8/202341企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析组织二、企业各类人员计划的编制某公司人力资源规划.ppt（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策第二节企业人力资源规划的基本程序－－能力要求1/8/202342二、企业各类人员计划的编制某公司人力资源规划.ppt第二节工作岗位分析企业发展战略人员需求预测人员配置人员供给计划人员政策调整人员培训计划作风风险评估人员费用预算企业各类人员计划的关系图1/8/202343工作岗位分析企业发展战略人员需求预测人员配置人员供给计划人员第三节企业人力资源规划的需求预测1/8/202344第三节企业人力资源规划的需求预测12/27/202244第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵（一）预测（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与人员规划的关系1、从组织的目标与任务出发，符合条件需求2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应1/8/202345第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测第一单元人力资源需求预测的基本程序1/8/202346二、人力资源需求预测的内容第一单元人力资源需求预测的基本程三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争能力3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。第一单元人力资源需求预测的基本程序1/8/202347三、人力资源预测的作用第一单元人力资源需求预测的基本程序（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性第一单元人力资源需求预测的基本程序1/8/202348（二）对人力资源管理的贡献第一单元人力资源需求预测的基本程四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制第一单元人力资源需求预测的基本程序1/8/202349四、人力资源预测的局限性第一单元人力资源需求预测的基本程序五、影响人力资源需求的一般因素1、顾客需求的变化－－市场需求2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势－－工资状况4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求第一单元人力资源需求预测的基本程序1/8/202350五、影响人力资源需求的一般因素第一单元人力资源需求预测的基6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障第一单元人力资源需求预测的基本程序1/8/2023516、每个工种员工的移动情况第一单元人力资源需求预测的基本程一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法S:优势strengthW:劣势weaknessO:机会opportunityT:威胁threat

第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求1/8/202352一、准备阶段第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命、经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.人力资源需求预测系统图1/8/202353企业总体战略企业核心竞争力企业文化：使命、预测期企业总体经济2、竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析；第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求1/8/2023542、竞争五要素分析法：第一单元人力资源需求预测的基本程序－（三）岗位分类1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营管理人员的分类第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求1/8/202355（三）岗位分类第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要（四）资料采集与初步处理1、数据的采集2、数据的初步处理第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求1/8/202356（四）资料采集与初步处理第一单元人力资源需求预测的基本程序二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、现实的人力资源需求量4、可以根据历史数据得到为未来的人员流失状况5、为未来人力资源需求量6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求1/8/202357二、预测阶段第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求（三）编制人员需求计划计划期内员计划期内员工报告期期末计划期内自然补充需求量＝总需求量－员工总数＋减员员工总数第一单元人力资源需求预测的基本程序－－能力要求1/8/202358（三）编制人员需求计划第一单元人力资源需求预测的基本程序－人力资源需求预测的原理：P38注解一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法1/8/202359人力资源需求预测的原理：P38注解第二单元人力资源需求

（一）人力资源要求预测的技术路线

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求

1/8/202360（一）人力资源要求预测的技术路线第二单元人力资源需技术准备定量预测方法定性预测方法人力资源预测指标体系的设计影响变革分析与筛选（自变革）依据指标对象指标系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择德尔菲法经验预测法描述法转换比率法人员比率法回归分析法经济计量模型法趋势外推法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法人力资源需求预测技术路线1/8/202361技术准备定量预测方法定性预测方法人力资源预测指标体系的设计影二、对象指标与依据指标（一）对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标；也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202362二、对象指标与依据指标第二单元人力资源需求预测的技术路三、人力资源需求预测的定型方法（一）经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求

1/8/202363三、人力资源需求预测的定型方法第二单元人力资源需求预测（二）描述法描述法就是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求

1/8/202364（二）描述法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

（三）德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，适合于对人力需求的长期趋势预测。

这种方法适合与对人力需求的长期趋势预测。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求

1/8/202365（三）德尔菲法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求

1/8/202366四、人力资源需求预测的定量方法第二单元人力资源需求预测例题1、某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）解析：1、据计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量+（1×生产率的增长率）=1500+150=1650=110（人）1/8/202367例题1、某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003（二）人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出历史上关键业务指标的比例，然后根据可遇见的变量计算出所需的给类人员数量。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202368（二）人员比率法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202369（三）趋势外推法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事务未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202370（四）回归分析法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，一次模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202371（五）经济计量模型法第二单元人力资源需求预测的技术路现1/8/20237212/27/202272（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。Y（总产出）＝劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202373（七）生产模型法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202374（八）马尔可夫分析法第二单元人力资源需求预测的技术路现（九）定员定额分析法

1、工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动物研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求N=WQ˙(1+R)1/8/202375（九）定员定额分析法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方例题某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60．计划期劳动生产率变动系数为0,01．运用工作定额分析法涮定的企业人力资源需求为()。（A）60(B)100(C)160(D)2001/8/202376例题某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60．计划期

2、岗位定员法岗位定员法是根据生产工作单位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。定员人数＝岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/2023772、岗位定员法第二单元人力资源需求预测的技术路3、设备看管定员法该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求设备看管定额＝岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数＝计划需要同时开放的设备台数设备看管定额1/8/2023783、设备看管定员法第二单元人力资源需求预测的技术路现及4、劳动效率定员法劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求劳动定额＝测定期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和定员人数＝计划期班平均工作任务总量劳动定额1/8/2023794、劳动效率定员法第二单元人力资源需求预测的技术路现及5、比例定员法

比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求定员比例＝标志物数量×岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和1/8/2023805、比例定员法第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法（十）计算机模拟法

计算机模拟法是企业HR需求预测技术中最复杂，而又最精确的方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。

第二单元人力资源需求预测的技术路现及方法

--能力要求1/8/202381（十）计算机模拟法第二单元人力资源需求预测的技术路现及1、影响企业专门技能人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。

第三单元企业人力资源的总量预测1/8/2023821、影响企业专门技能人员需求的参数有：第三单元企业人力2、影响专业技术人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科研成果获奖，以及科技成果转让等。

第三单元企业人力资源的总量预测1/8/2023832、影响专业技术人员需求的参数有：第三单元企业人力资源3、影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。

第三单元企业人力资源的总量预测1/8/2023843、影响经营管理人员需求的参数有：第三单元企业人力资源一、A企业人员总量需求预测（一）趋势外推法1、定性分析2、函数拟合3、模型筛选（二）回归分析法（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测

第三单元企业人力资源的总量预测--能力要求

1/8/202385一、A企业人员总量需求预测第三单元企业人力资源的总量预二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析1、定性分析2、按劳动效率定员（二）回归分析

第三单元企业人力资源的总量预测--能力要求1/8/202386二、企业专门技能人员总量预测第三单元企业人力资源的总量三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测

第三单元企业人力资源的总量预测--能力要求1/8/202387三、企业专业技术人员总量预测第三单元企业人力资源的总量一、企业专门技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。

第四单元企业人力资源的结构预测--能力要求1/8/202388一、企业专门技能人员结构预测第四单元企业人力资源的结构二、企业经营管理人员结构预测

对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；

第四单元企业人力资源的结构预测--能力要求1/8/202389二、企业经营管理人员结构预测第四单元企业人力资源的结构若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革其人员分类结构较为稳定。

第四单元企业人力资源的结构预测--能力要求1/8/202390若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革其人员分类结若社会的文化水平提高速度较为平稳，其人员学历结构较为稳定。

第四单元企业人力资源的结构预测--能力要求1/8/202391若社会的文化水平提高速度较为平稳，其人员学历结构若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为复杂。

第四单元企业人力资源的结构预测--能力要求1/8/202392若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄第四节

企业人力资源供给预测与供求平衡1/8/202393第四节

企业人力资源供给预测与供求平衡12/27/20229

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括；内部供给预测和外部供给预测。

第一单元企业人力资源供给分析

1/8/202394企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类一、内部供给预测

企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。

第一单元企业人力资源供给分析

1/8/202395一、内部供给预测第一单元企业人力资源供给分析二、外部供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给满足。企业人员因各种主观和自然原因推出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。

第一单元企业人力资源供给分析

1/8/202396二、外部供给预测第一单元企业人力资源供给分析二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好

第一单元企业人力资源供给分析

1/8/202397二、外部供给预测第一单元企业人力资源供给分析2、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员

第一单元企业人力资源供给分析

1/8/2023982、企业外部人力资源供给的主要渠道第一单元企业人力资源一、企业人员供给预测步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

第一单元企业人力资源供给分析－－能力要求

1/8/202399一、企业人员供给预测步骤第一单元企业人力资源供给分析－4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给两的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

第一单元企业人力资源供给分析－－能力要求

1/8/20231004、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给两的二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型

第一单元企业人力资源供给分析－－能力要求

1/8/2023101二、内部供给预测的方法第一单元企业人力资源供给分析－－1233696027AB2+3（23）将提升到上一层次将提升到本层次外聘退休+辞职（提升受阻）A：现有人员B：可提升的人员管理人员接替模型6027（31）45最高最低1/8/202310212336马尔科夫模型某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行预测。下面是该公司近年来的人员变动情况表

1/8/2023103马尔科夫模型某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力1/8/202310412/27/2022104第二单元企业人力资源供给与需求平衡一、企业人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会再层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务种培训晋升，对新上岗人员需进行培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。1/8/2023105第二单元企业人力资源供给与需求平衡一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源再未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择布同方案避免短缺现象的发生。1、将复合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。第二单元企业人力资源供给与需求平衡1/8/2023106二、企业人力资源供不应求第二单元企业人力资源供给与需求平衡2、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，再企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3、如果短缺现行布严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，也是短期应急措施1/8/20231072、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，再企业内部4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。1/8/20231084、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器三、企业人力资源供大于求企业人力资源过剩是我国企业面临的主要问题及难点。解决该问题方法：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。第二单元企业人力资源供给与需求平衡1/8/2023109三、企业人力资源供大于求第二单元企业人力资源供给与需求平衡4、加强员工培训工作，提高员工整体素质。5、技能培训，增强竞争力。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用多种员工分担以前只需一个或少数几个就可完成的工作和任务，可按任务完成量来计发工资。第二单元企业人力资源供给与需求平衡1/8/20231104、加强员工培训工作，提高员工整体素质。第二单元企业人力资练习题1、从内容上讲．狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和()。(A)职业生涯规划(B)人员培训计划(c)薪酬福利计划(D)人员配备计划2、()是人员规划活动的落脚点和归宿。（A）人力资源供求协调平衡(B)人力资源的需求预测问题（C）人力资源的供给预测问题(D)人力资源的系统设计问题3、下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是()。(A)德尔菲法(B)趋势外推法(c)马尔可夫分析法(D)人员比率法4、某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60．计划期劳动生产率变动系数为0,01．运用工作定额分析法涮定的企业人力资源需求为()。（A）60(B)100(C)160(D)200

1/8/2023111练习题1、从内容上讲．狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、练习题4、()属于人力资源规划的内部环境。（A）企业的行业特征(B)企业结构（C）企业的发展战略（D）企业文化(E)企业的人力资源管理系统5、人力资源预测的局限性包括()（A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制(C)预测的代价高昂（D）知识水平的局限(E)环境的不确定性1/8/2023112练习题4、()属于人力资源规划的内部环境。12/2练习题考试指南101页案例题21/8/2023113练习题考试指南101页案例题212/27/2022113人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划主讲：傅红梅1/8/2023114人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划12/27/20历届真题所占比重

200311单项选择题6分多项选择题2分简答题10分200406单项选择题8分多项选择题4分综合分析题30分。200411单项选择题5分多项选择题2分综合分析题30分。200505单项选择题8分多项选择题4分综合分析题30分。200605单项选择题5分多项选择题8分简答题10分综合分析题30分。

200705单项选择题8分多项选择题12分案例分析题20分。200711单项选择题8分多项选择题12分案例分析题20分1/8/2023115历届真题所占比重200311单项选择题6分多项选择本章内容提要第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡1/8/2023116本章内容提要12/27/20223第一节企业组织结构设计与变革1/8/2023117第一节企业组织结构设计与变革12/27/20224第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论

组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵：组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论的发展组织设计理论的分类静态组织设计动态组织设计1/8/2023118第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论静态组织（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则第一单元企业组织结构设计1/8/2023119（二）组织设计的基本原则第一单元企业组织结构设计12/271/8/202312012/27/202271/8/202312112/27/20228二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心；

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一单元企业组织结构设计1/8/2023122二、新型组织结构模式第一单元企业组织结构设计12/27/2事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲大洋州美洲欧洲美国专业－成本利润中心产品事业委员会技术成本利润中心－专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图1/8/2023123事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。第一单元企业组织结构设计1/8/2023124（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图1/8/2023125厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图(如图)第一单元企业组织结构设计1/8/2023126（三）分公司与总公司第一单元企业组织结构设计12/27/2依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业主体企业总经理主体企业职能机构主体企业车间兼任兼任1/8/2023127依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集一、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元企业组织结构设计--能力要求1/8/2023128一、组织结构设计的程序：第一单元企业组织结构设计--能力要二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第一单元企业组织结构设计--能力要求1/8/2023129二、部门结构不同模式的选择第一单元企业组织结构设计--能力1/8/202313012/27/202217一、企业组织变革的程序（一）组织结构诊断1、组织机构调查第一单元企业组织结构变革--能力要求工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图1/8/2023131一、企业组织变革的程序第一单元企业组织结构变革--能力要求组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择组织评价组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修整改革方案组织结构变革程序图1/8/2023132组织诊断确定问题：提出存在的问实施变革提出改革方案：提出若干组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织机构诊断程序图1/8/2023133组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织机构诊断2、组织结构分析（三个方面）3、组织决策分析4、组织关系分析通过以上四个方面能提供组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。第一单元企业组织结构变革--能力要求1/8/20231342、组织结构分析（三个方面）第一单元企业组织结构变革--能（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆2、企业组织结构变革的方式变革的故事.ppt3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价第一单元企业组织结构变革--能力要求1/8/2023135（二）实施机构变革第一单元企业组织结构变革--能力要求121/8/202313612/27/202223练习题1、()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。(A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则(C)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则2、以()为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式(A)成果(B)工作(c)关系(D)人员3、企业组织结构变革的前兆是()。(A)新任领导上任(B)企业经营业绩下降(C)员工士气低落(D)组织结构本身弊病显露1/8/2023137练习题1、()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级练习题4、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是()(A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(C)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同

5、部门结构不同模式的组合原则包括（）（A）以产权为中心（B）以关系为中心（C）以成果为中心（D）以岗位为中心（E）以工作和任务为中心6、企业组织结构变革的方式包括()(A)改良式变革(B)爆破式变革(c)计划式变革(D)组织结构整合(E)反馈式变革1/8/2023138练习题4、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是()案例题某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。

（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）1/8/2023139案例题某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿答案（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。

集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制．独立核算．分别构成各个独立的利润中心因此．可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1所示：层次清晰，上下关系明确，结构完整画到分厂一级即可(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。

发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。

发动机厂的组织结构如图2所示：组织结构图评分标准：层次清晰，上F关系明确，结构完整，各2分，1/8/2023140答案（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总装厂发动机厂车身厂变速器厂轿车轻型轿车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器1/8/2023141集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部厂长计划科厂长办公室质量管理科研发中心总工程师室轿车研发组轻型汽车研发组生产中心设备动力科零部件生产车间发动机组装车间销售中心市场调研组销售业务组售后服务组1/8/2023142厂长计划科厂长办公室质量管理科研发中心总工程师室轿车研发组轻200711真题某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要，品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。1/8/2023143200711真题某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负1/8/202314412/27/202231200711真题请根据案例回答以下问题：（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）

1/8/2023145200711真题请根据案例回答以下问题：12/27/2问题答案提示原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。1/8/2023146问题答案提示原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横问题答案提示促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革1/8/2023147问题答案提示促进变革顺利实施的措施有：12/27/202第二节企业人力资源规划的基本程序1/8/2023148第二节企业人力资源规划的基本程序12/27/202235一、企业人力资源规划的内容

（一）狭义的人力资源规划

1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划人力资源规划手册.DOC

（二）广义的人力资源规划1、人员培训2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划1/8/2023149一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划12/二、人力规划的作用（一）满足企业战略发展的要求美国的人才战略.ppt（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致1/8/2023150二、人力规划的作用（一）满足企业战略发展的要求美国的人才战略三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律环境（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统1/8/2023151三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境12/27/2022四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则1/8/2023152四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则1第二节企业人力资源规划的基本程序－－能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营惶急的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定