现金流管理案例资料课件

第11章现金流管理案例第11章现金流管理案例11.1企业集团资金集中管理11.2现金流诊断11.3分红与现金流11.4研发与现金流11.1企业集团资金集中管理11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择

1.理论

(1)统收统支模式

(2)拨付备用金模式

(3)结算中心模式

(4)内部银行模式

(5)财务公司模式11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择资金集中管理模式资金集中管理程度权利配置结构设置账号管理功能统收统支模式高度集中成员企业无现金经营权与决策权成员企业不设置财务部门，资金管理部门为集团总部财务部门成员企业不独立设置账号报账中心拨付备用金模式高度集中成员企业以集团规定的支出范围为限，具有少量现金经营权与决策权成员企业不设置财务部门，资金管理部门为集团总部财务部门成员企业不独立设置账号报账中心结算中心模式相对集中成员企业有现金经营权与决策权，但超过限额要申请成员企业设置财务部门，内部结算中心是设立于集团总部财务部门内的独立的职能机构成员企业有独立的账号，一般为二级账号结算中心、监控中心内部银行模式相对集中成员企业有现金经营权与决策权，对贷款也有权自行安排成员企业设置财务部门，内部银行是内部资金管理机构内部银行统一开立，成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户结算中心、监控中心、信贷中心财务公司模式相对分散成员企业有现金经营权与决策权成员企业设置财务部门，财务公司是独立的企业法人，是非银行金融机构成员企业有独立的账号结算中心、融资中心、信贷中心、投资中心、信息中心表11—1各资金集中管理模式比较11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择图11—1不同资金集中管理方式与阶段11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择

2.案例:中石油资金集中管理的多步走发展战略

(1)初始建设:由分散管理到差额集中

(2)中期发展:结算中心为主,财务公司为辅①结算中心的大力推广②财务公司稳步建设③并存的管理模式④未来趋势：财务公司作用不断上升，构建企业现金池11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择3.案例分析中石油资金集中管理模式的选择并非一蹴而就，而是根据公司发展阶段与实际情况进行理性选择。在公司资金集中管理的初期，由于公司重组刚刚完成，产权结构和内部利益关系复杂，选择使用阻力较小的差额集中方式；随着公司内部对资金集中管理思想的逐步接纳和产权关系的理顺，以地区公司为主体的结算中心模式大规模应用并一度成为公司集中管理的主要方式；但是，内外部环境一再改变，单纯以地区公司为主体的结算中心模式不能适应集团公司的兴盛，无法完成跨地区的集结，也难以适应跨国业务中构建本外币资金池的需要，于是财务公司的地位日益重要。资金集中管理模式的选择，要顾及公司治理结构，顾及公司实际情况，顾及国内国际政策，作为国内资金集中管理相对成熟和成功的企业，中石油对于资金集中管理模式的选择与放弃、适应与改变，值得其他企业借鉴和思考。11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建1.理论现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是企业集团所属各子公司或分部是否握有资金使用决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化及战略等都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—2S集团重组初期组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—3S集团重组初期财务组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—4集团整合后组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—5二级资金管理体系11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

3.案例分析

(1)资金管理体系与组织结构关系图11—6中石油组织架构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

3.案例分析

(1)资金管理体系与组织结构关系图11—7中石油资金集中管理的组织11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

3.案例分析

(2)资金管理体系与行业及企业历史等关系①资金管理体系的选择与企业特色及行业特点密切相关②资金管理体系的选择与企业历史有关③资金集中管理体系与企业管理经验及荷载能力有关11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理

1.理论相对于一般企业集团，跨国公司资金集中管理尚需要解决以下问题：①对全球资金管理事务进行战略统领和计划；②跨越地理范围，进行全球资金调度等；③不同的外币现金池有可能带来汇率风险以及其他的困难；④在规避各国的政策法规上，可能存在新的风险。11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系（1）公司概况（2）专业的管理机构（3）遍布全球的资金管理中心（4）币种多样的资金池（5）适应不同环境的政策安排11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系图11—8西门子集团组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系图11—9西门子财务公司组织架构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系图11—10西门子(中国)财务公司账户结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理3.案例分析作为一家拥有高度发达的资金管理运作体系的成熟企业，西门子在全球范围内为内部客户提供了非常复杂的服务和产品。但是由于我国政策的原因，在中国的集团公司无法享受部分产品和服务。在中国金融市场进一步开放之前，跨国公司在中国的相关业务只能够寻求一个更为稳妥和渐进的解决方式。例如西门子财务公司服务的提供是通过与中国工商银行和招商银行之间的合作进行，而GE现金池在中国的管理工作是由招商银行通过委托贷款协议的灵活使用对企业之间的外币转账风险进行了成功规避。11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:政府监管与关联交易1.理论尽管国内已有多家大型企业推行了对集团的现金集中管理平台，监管部门也默许了此种做法，但企业集团仍面临一定政策风险，我国集团公司的资金集中管理面临着法律上的相关障碍。同时，对于财务公司业务关联交易的怀疑一直存在。按照中国证监会《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》和《关于规范上市公司对外担保行为的通知》的精神，控股股东或关联方不得以各种方式直接或间接占用上市公司资金，并对上市公司为大股东提供担保进行了严格的规定。而上市公司募集资金量比较大，沉淀时间长，这部分资金集中受到限制就会给整个集团的资金集中造成障碍。11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:政府监管与关联交易2.案例：中海油财务公司存款风波

(1)公司简介

(2)风波初起

(3)风波再起

(4)风波平息11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:政府监管与关联交易

3.案例分析

(1)根据相关材料,同样在境外或中国香港上市的中石油、中石化、TCL多媒体都在股东特别大会上通过了同意上市公司在其集团母公司下属的财务公司存贷款的议案,那么,同样是不在中国内地上市,同样是财务公司存贷款议案,中海油所提出的议案被否决的最根本原因是什么?

(2)在当前的金融和法规政策之中,我们应该怎样避免资金集中管理的壁垒和问题?

(3)财务公司是否真的可能成为关联方交易的利器和监管的盲区?上市公司的资金到底是不是属于企业集团?当我们需要对小股东负责的时候,企业集团的利益又应该如何处置?11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:11.2现金流诊断11.2.1经营性现金流

1.案例:高买低卖——仪科惠光脱轨的现金流游戏

2.案例分析“高买低卖”，仅仅从字面分析，我们已经知道仪科惠光并不能从这笔交易之中获利。盈利能力的缺失，一开始就注定了仪科惠光最终失败的结局。仪科惠光全部的交易与企业生命都维系在其脆弱纤细的经营性现金流之中。仪科惠光现金流游戏的背后，实际上折射的是企业乃至行业病态的经营状况。随着市场盲目的投入和无序的竞争，上游厂商的利益受到损害，以破坏性低价作为武器的渠道玩家也叫苦不迭。分销渠道本身能够创造的价值正在逐渐减少。正是在这样的行业背景下，仪科惠光在公司没有盈利来源和融资来源的双重威逼下，高速扩张的企业规模使得公司疲于奔命，骑虎难下，最终酿成了悲剧。11.2现金流诊断11.2.1经营性现金流

111.2现金流诊断11.2.2投资性现金流1.案例：急速扩张——飞跃集团的成长陷阱

2.案例分析大量投资成为固定资产，在需要救急时难以变为可使用的现金资源，甚至在企业面临债务危机之时还没有停止投资，使得公司进一步陷入债务和资金链泥淖，这也进一步暴露了家族企业经营及财务处理中的不成熟。当然，对于飞跃集团的案例分析不能仅仅集中在一个方面，还应该考虑当时的外部环境：一是信贷政策紧缩银根收紧，企业没有办法运作；二是原材料涨价，纺织业及相关产业受到波及。飞跃集团的资金链与外部环境亦有不可分割的联系。11.2现金流诊断11.2.2投资性现金流1.案例：11.2现金流诊断11.2.3筹资性现金流1.案例：短融长投——恒大地产IPO大梦

2.案例分析为了避免猝死，企业要坚决避免“短融长投”，即用短期借贷的方式进行长期投资。短融，通常是银行一年期以内的流动资金借款；而长投，往往是大的生产线投资，往往要三四年甚至更长时间才能收回投资。短融长投的风险主要来自债务期限与资产期限的不匹配。尽管失败的公司在经营性现金流、投资性现金流与筹资性现金流中各有侧重，但最终企业的失败及现金流的危机乃是三方面共同起作用的结果。案例中为便于分析与归类，将现金流的分析思路主要归为了三大类，在实际的应用与思考中，需将三者统筹进行更加全面的考量。11.2现金流诊断11.2.3筹资性现金流1.案例：11.3分红与现金流中国证券市场的现金分红存在着很多不合理的现象：1.现金股利分配不稳定，缺少连续性2.分红不足现象严重，现金股利支付明显偏低简称行业未分配利润

（亿元）归属母公司净利润（亿元）每股未分配利润

（元）赛马实业建筑建材13.135.626.73华邦制药医药生物6.281.324.76大商股份商业贸易12.751.224.34东方铁塔机械设备4.512.393.47恒邦股份有色金属6.121.903.20蓝丰生化化工2.230.773.01煤气化采掘14.172.352.76鸿路钢构建筑建材2.721.612.72盐湖股份化工20.2811.082.64沃森生物医药生物2.511.542.51表11—22010年十大“铁公鸡”公司11.3分红与现金流中国证券市场的现金分红存在着很多不合11.3分红与现金流11.3.1案例：分红的起源——HBC公司HBC公司在1685年首次支付红利，当时红利额为股票账面价值的50%，后来每年支付高额红利到1690年。由于高额分红耗掉了公司的储备，此后28年公司没有再分红。在1720年的南海泡沫事件的狂热和之后的恐慌中，甚至在之后200多年的绝大部分时期里，HBC公司坚持了股票账面价值10%的稳定分红政策，这种政策使它在恐慌中生存下来，并逐渐发展壮大。11.3分红与现金流11.3.1案例：分红的起源——11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

1.水井坊MBO前后分红变脸年份每10股派送现金红利每股净利现金分红率（分红总额/净利润）200010.43922.78%20010.500.3912.82%20020（利润大幅下滑）0.030.00%20030（亏损）-0.36—200410.1471.43%20051.30.1681.25%20061.560.2174.29%20073.80.4192.68%20085.30.6482.81%20095.40.6681.81%20102.30.4847.92%表11—3水井坊历年现金股利11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

2.高分红后的成长疲软图11—11水井坊总资产增长率11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

2.高分红后的成长疲软图11—12净利润增长率对比11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

3.高分红的动机及影响水井坊的高分红政策和管理层的套现动机是分不开的。水井坊的被收购也并不是一个令人诧异的结果，毕竟在公司丧失持续增长潜力而实际收益已经到手的现在，被外资收购再次套现对管理层来说是一个完满的结局。11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”4.案例评述在水井坊高分红政策的背后，是公司的内部人控制以及MBO的一股独大。急于套现的公司管理者并不注重公司未来的成长性和公司的实际经营状况，而只关心落袋为安的手中现金。随着我国对关联交易和企业内部经费流出控制的加强，采用股利分红方式套取现金的所谓管理者们也会增加，怎样对公司内部人进行控制，怎样防止公司在非持续经营者手中损毁价值，这是水井坊带给我们最大的警示和思考。分红政策的选择实际反映了公司治理的状况，一个理性的公司，一个理性的公司管理层，必然会将分红维持在公司的健康水平上。水井坊的高额分红，实际上截断了公司未来持续发展的潜力。当公司出现明显高于自身能力的长期分红时，或许即是我们需要格外关注公司持续经营能力之日。11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.3案例:自由现金流量的应用——马鞍山钢铁股份有限公司马鞍山钢铁股份有限公司的主营业务为钢铁产品的生产和销售。计算历史自由现金流量所需的信息主要包含在公司资产负债表、利润表及现金流量表（财务状况变动表）之中。计算自由历史现金流量的最重要目的是预测企业未来现金流量，并且评估企业的价值，针对这个案例可以继续进行分析，就是对企业未来自由现金流量进行预测，并对企业价值进行评估。11.3分红与现金流11.3.3案例:自由现金流量的11.4研发与现金流

案例:高科技巨头的现金储备与研发投入排名公司现金储备（亿美元）构成分析1苹果762苹果的现金储备分为三部分：121亿美元现金、163亿美元短期有价证券和478亿美元长期有价证券。苹果的收入保持高速增长，但却并不急于收购，使得该公司的现金和有价证券在过去一年间增长了66%2微软528同比增长43%，但其中并不包含微软对Skype80亿美元的投资，因为这一交易尚未完成3思科434同比增长11%。思科拥有66亿美元现金和367亿美元投资，但该公司并未单独列出长期投资和短期投资4谷歌350尽管谷歌过去一年间展开了大量收购，但现金储备依旧同比增长17%5甲骨文288同比增长55%。包括162亿美元现金以及126亿美元有价证券6戴尔144同比增长30%7惠普127同比增长10%8IBM118由于IBM大举展开收购，导致现金储备同比下滑3%，IBM仅2010年的收购开支就超过60亿美元表11—5现金和投资超过100亿美元的八大科技企业11.4研发与现金流

案例:高科技巨头的现金储备11.4研发与现金流

案例:高科技巨头的现金储备与研发投入表11—6苹果、谷歌、微软、RIM和诺基亚2007—2009年的研发投入

单位：百万美元公司项目2007年2008年2009年合计占比苹果研发投入78211091333322413%现金流547095961014925215谷歌研发投入219027932843782634%现金流57757852931622943微软研发投入8160901087142588440%现金流21612190372407364722RIM研发投入359684964200733%现金流1576145130346061诺基亚研发投入83178413847825208121%现金流11609450646592077411.4研发与现金流

案例:高科技巨头的现金储备11.4研发与现金流

案例:高科技巨头的现金储备与研发投入从表11—6的投资数据中我们可以发现：

研发投入在高科技企业中占据着绝对核心的位置。还可以得出以下结论：第一，研发投入规模巨大且需持续。第二，研发投入在现金流上的产出反映具有延迟性。第三，研发投入与最终的现金流产出非完全正相关。11.4研发与现金流

案例:高科技巨头的现金储备现金流管理案例资料课件第11章现金流管理案例第11章现金流管理案例11.1企业集团资金集中管理11.2现金流诊断11.3分红与现金流11.4研发与现金流11.1企业集团资金集中管理11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择

1.理论

(1)统收统支模式

(2)拨付备用金模式

(3)结算中心模式

(4)内部银行模式

(5)财务公司模式11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择资金集中管理模式资金集中管理程度权利配置结构设置账号管理功能统收统支模式高度集中成员企业无现金经营权与决策权成员企业不设置财务部门，资金管理部门为集团总部财务部门成员企业不独立设置账号报账中心拨付备用金模式高度集中成员企业以集团规定的支出范围为限，具有少量现金经营权与决策权成员企业不设置财务部门，资金管理部门为集团总部财务部门成员企业不独立设置账号报账中心结算中心模式相对集中成员企业有现金经营权与决策权，但超过限额要申请成员企业设置财务部门，内部结算中心是设立于集团总部财务部门内的独立的职能机构成员企业有独立的账号，一般为二级账号结算中心、监控中心内部银行模式相对集中成员企业有现金经营权与决策权，对贷款也有权自行安排成员企业设置财务部门，内部银行是内部资金管理机构内部银行统一开立，成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户结算中心、监控中心、信贷中心财务公司模式相对分散成员企业有现金经营权与决策权成员企业设置财务部门，财务公司是独立的企业法人，是非银行金融机构成员企业有独立的账号结算中心、融资中心、信贷中心、投资中心、信息中心表11—1各资金集中管理模式比较11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择图11—1不同资金集中管理方式与阶段11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择

2.案例:中石油资金集中管理的多步走发展战略

(1)初始建设:由分散管理到差额集中

(2)中期发展:结算中心为主,财务公司为辅①结算中心的大力推广②财务公司稳步建设③并存的管理模式④未来趋势：财务公司作用不断上升，构建企业现金池11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控模式的选择3.案例分析中石油资金集中管理模式的选择并非一蹴而就，而是根据公司发展阶段与实际情况进行理性选择。在公司资金集中管理的初期，由于公司重组刚刚完成，产权结构和内部利益关系复杂，选择使用阻力较小的差额集中方式；随着公司内部对资金集中管理思想的逐步接纳和产权关系的理顺，以地区公司为主体的结算中心模式大规模应用并一度成为公司集中管理的主要方式；但是，内外部环境一再改变，单纯以地区公司为主体的结算中心模式不能适应集团公司的兴盛，无法完成跨地区的集结，也难以适应跨国业务中构建本外币资金池的需要，于是财务公司的地位日益重要。资金集中管理模式的选择，要顾及公司治理结构，顾及公司实际情况，顾及国内国际政策，作为国内资金集中管理相对成熟和成功的企业，中石油对于资金集中管理模式的选择与放弃、适应与改变，值得其他企业借鉴和思考。11.1企业集团资金集中管理

11.1.1资金集中管控11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建1.理论现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是企业集团所属各子公司或分部是否握有资金使用决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化及战略等都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—2S集团重组初期组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—3S集团重组初期财务组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—4集团整合后组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

2.案例:重组后S集团基于价值链的资金管理体系构建图11—5二级资金管理体系11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

3.案例分析

(1)资金管理体系与组织结构关系图11—6中石油组织架构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

3.案例分析

(1)资金管理体系与组织结构关系图11—7中石油资金集中管理的组织11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中管控体系的构建

3.案例分析

(2)资金管理体系与行业及企业历史等关系①资金管理体系的选择与企业特色及行业特点密切相关②资金管理体系的选择与企业历史有关③资金集中管理体系与企业管理经验及荷载能力有关11.1企业集团资金集中管理

11.1.2资金集中11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理

1.理论相对于一般企业集团，跨国公司资金集中管理尚需要解决以下问题：①对全球资金管理事务进行战略统领和计划；②跨越地理范围，进行全球资金调度等；③不同的外币现金池有可能带来汇率风险以及其他的困难；④在规避各国的政策法规上，可能存在新的风险。11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系（1）公司概况（2）专业的管理机构（3）遍布全球的资金管理中心（4）币种多样的资金池（5）适应不同环境的政策安排11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系图11—8西门子集团组织结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系图11—9西门子财务公司组织架构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理2.案例：西门子高度发达的资金管理运作体系图11—10西门子(中国)财务公司账户结构图11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业务处理3.案例分析作为一家拥有高度发达的资金管理运作体系的成熟企业，西门子在全球范围内为内部客户提供了非常复杂的服务和产品。但是由于我国政策的原因，在中国的集团公司无法享受部分产品和服务。在中国金融市场进一步开放之前，跨国公司在中国的相关业务只能够寻求一个更为稳妥和渐进的解决方式。例如西门子财务公司服务的提供是通过与中国工商银行和招商银行之间的合作进行，而GE现金池在中国的管理工作是由招商银行通过委托贷款协议的灵活使用对企业之间的外币转账风险进行了成功规避。11.1企业集团资金集中管理

11.1.3跨国公司业11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:政府监管与关联交易1.理论尽管国内已有多家大型企业推行了对集团的现金集中管理平台，监管部门也默许了此种做法，但企业集团仍面临一定政策风险，我国集团公司的资金集中管理面临着法律上的相关障碍。同时，对于财务公司业务关联交易的怀疑一直存在。按照中国证监会《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》和《关于规范上市公司对外担保行为的通知》的精神，控股股东或关联方不得以各种方式直接或间接占用上市公司资金，并对上市公司为大股东提供担保进行了严格的规定。而上市公司募集资金量比较大，沉淀时间长，这部分资金集中受到限制就会给整个集团的资金集中造成障碍。11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:政府监管与关联交易2.案例：中海油财务公司存款风波

(1)公司简介

(2)风波初起

(3)风波再起

(4)风波平息11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:政府监管与关联交易

3.案例分析

(1)根据相关材料,同样在境外或中国香港上市的中石油、中石化、TCL多媒体都在股东特别大会上通过了同意上市公司在其集团母公司下属的财务公司存贷款的议案,那么,同样是不在中国内地上市,同样是财务公司存贷款议案,中海油所提出的议案被否决的最根本原因是什么?

(2)在当前的金融和法规政策之中,我们应该怎样避免资金集中管理的壁垒和问题?

(3)财务公司是否真的可能成为关联方交易的利器和监管的盲区?上市公司的资金到底是不是属于企业集团?当我们需要对小股东负责的时候,企业集团的利益又应该如何处置?11.1企业集团资金集中管理

11.1.4外部环境:11.2现金流诊断11.2.1经营性现金流

1.案例:高买低卖——仪科惠光脱轨的现金流游戏

2.案例分析“高买低卖”，仅仅从字面分析，我们已经知道仪科惠光并不能从这笔交易之中获利。盈利能力的缺失，一开始就注定了仪科惠光最终失败的结局。仪科惠光全部的交易与企业生命都维系在其脆弱纤细的经营性现金流之中。仪科惠光现金流游戏的背后，实际上折射的是企业乃至行业病态的经营状况。随着市场盲目的投入和无序的竞争，上游厂商的利益受到损害，以破坏性低价作为武器的渠道玩家也叫苦不迭。分销渠道本身能够创造的价值正在逐渐减少。正是在这样的行业背景下，仪科惠光在公司没有盈利来源和融资来源的双重威逼下，高速扩张的企业规模使得公司疲于奔命，骑虎难下，最终酿成了悲剧。11.2现金流诊断11.2.1经营性现金流

111.2现金流诊断11.2.2投资性现金流1.案例：急速扩张——飞跃集团的成长陷阱

2.案例分析大量投资成为固定资产，在需要救急时难以变为可使用的现金资源，甚至在企业面临债务危机之时还没有停止投资，使得公司进一步陷入债务和资金链泥淖，这也进一步暴露了家族企业经营及财务处理中的不成熟。当然，对于飞跃集团的案例分析不能仅仅集中在一个方面，还应该考虑当时的外部环境：一是信贷政策紧缩银根收紧，企业没有办法运作；二是原材料涨价，纺织业及相关产业受到波及。飞跃集团的资金链与外部环境亦有不可分割的联系。11.2现金流诊断11.2.2投资性现金流1.案例：11.2现金流诊断11.2.3筹资性现金流1.案例：短融长投——恒大地产IPO大梦

2.案例分析为了避免猝死，企业要坚决避免“短融长投”，即用短期借贷的方式进行长期投资。短融，通常是银行一年期以内的流动资金借款；而长投，往往是大的生产线投资，往往要三四年甚至更长时间才能收回投资。短融长投的风险主要来自债务期限与资产期限的不匹配。尽管失败的公司在经营性现金流、投资性现金流与筹资性现金流中各有侧重，但最终企业的失败及现金流的危机乃是三方面共同起作用的结果。案例中为便于分析与归类，将现金流的分析思路主要归为了三大类，在实际的应用与思考中，需将三者统筹进行更加全面的考量。11.2现金流诊断11.2.3筹资性现金流1.案例：11.3分红与现金流中国证券市场的现金分红存在着很多不合理的现象：1.现金股利分配不稳定，缺少连续性2.分红不足现象严重，现金股利支付明显偏低简称行业未分配利润

（亿元）归属母公司净利润（亿元）每股未分配利润

（元）赛马实业建筑建材13.135.626.73华邦制药医药生物6.281.324.76大商股份商业贸易12.751.224.34东方铁塔机械设备4.512.393.47恒邦股份有色金属6.121.903.20蓝丰生化化工2.230.773.01煤气化采掘14.172.352.76鸿路钢构建筑建材2.721.612.72盐湖股份化工20.2811.082.64沃森生物医药生物2.511.542.51表11—22010年十大“铁公鸡”公司11.3分红与现金流中国证券市场的现金分红存在着很多不合11.3分红与现金流11.3.1案例：分红的起源——HBC公司HBC公司在1685年首次支付红利，当时红利额为股票账面价值的50%，后来每年支付高额红利到1690年。由于高额分红耗掉了公司的储备，此后28年公司没有再分红。在1720年的南海泡沫事件的狂热和之后的恐慌中，甚至在之后200多年的绝大部分时期里，HBC公司坚持了股票账面价值10%的稳定分红政策，这种政策使它在恐慌中生存下来，并逐渐发展壮大。11.3分红与现金流11.3.1案例：分红的起源——11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

1.水井坊MBO前后分红变脸年份每10股派送现金红利每股净利现金分红率（分红总额/净利润）200010.43922.78%20010.500.3912.82%20020（利润大幅下滑）0.030.00%20030（亏损）-0.36—200410.1471.43%20051.30.1681.25%20061.560.2174.29%20073.80.4192.68%20085.30.6482.81%20095.40.6681.81%20102.30.4847.92%表11—3水井坊历年现金股利11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

2.高分红后的成长疲软图11—11水井坊总资产增长率11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

2.高分红后的成长疲软图11—12净利润增长率对比11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”

3.高分红的动机及影响水井坊的高分红政策和管理层的套现动机是分不开的。水井坊的被收购也并不是一个令人诧异的结果，毕竟在公司丧失持续增长潜力而实际收益已经到手的现在，被外资收购再次套现对管理层来说是一个完满的结局。11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“11.3分红与现金流11.3.2案例：水井坊高分红“杀鸡取卵”4.案例评述在水井坊高分红政策的背后，是公司的内部人控制以及MBO的一股独大。急于套现的公司管理者并