《生产绩效管理》(学员教材)

主讲：李建祥先生如何做好生产绩效管理制造业绩效管理金钥匙欢迎参加：1讲师介绍现任:清华大学生产运营特聘讲师“赢在前沿”联盟专家，高级讲师历任:上海科倍集团副总裁福建森宝食品集团人力资源总监厦门福友企管顾问公司高级顾问师、专业讲师厦门灿坤实业有限公司制造课长、IE工程师厦门麦克奥迪实业有限公司总裁助理、PMC经理专长:薪资设计与绩效考核精益生产、5S竞赛活动企业规范化流程设计与实施2代表客户航空服务业：广东省机场集团、厦门太古飞机维修工程电子装配业：贵阳海信电子、甘肃华天科技、烟台大明电子机电设备业：北京长空机械、福建佶龙机械、上海科球机电食品加工业：广东雅士利、内蒙草原兴发、福建惠泉啤酒电器制造业：爱仕达电器、新特丽灯饰电器、无锡晶石科技汽车制造业：厦门金龙客车、豫北机械厂、四维尔汽车装饰件服饰加工业：苏州东明时装、无锡富士时装、福建双驰体育用品印刷加工业：丹阳大亚科技包装材料、上海辉煌通达理彩印其他行业：福建恒安、兴业皮革、得力文具、甘肃电力3第1篇:生产绩效概论生产管理的本质生产绩效的真意生产绩效的特征绩效管理的流程绩效管理的范畴学习重点4资源目标管理的定义5Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质管理环境管理流程管理物料管理

设备管理

人力管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理过程管理围绕“”而展开6问题的再认识问题的定义什么是问题？7绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标与计划绩效实施与管理（D）活动：生产过程监控

员工工作指导绩效评估（C）

活动：生产绩效数据记录生产管理绩效评估

绩效改善（A）活动：生产绩效报告改善课题实施

评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训生产战略目标分解绩效管理流程8绩效管理的意义透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。9绩效管理本身代表着一种观念和思想，为改善生产管理问题而进行的管理活动都可以纳入到生产绩效管理的范畴之内。生产绩效管理范畴110Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质绩效环境绩效方法绩效物料绩效设备绩效人力绩效士气绩效安全绩效成本绩效交期绩效效率绩效绩效分类生产绩效管理范畴211Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率品管部研发部采购部生产部销售部

部门目标品质绩效品质部绩效研发部绩效采购部绩效

生产部绩效销售部绩效士气绩效安全绩效成本绩效交期绩效效率绩效生产绩效管理范畴312第2篇:现代企业绩效管理模式基于企业战略的绩效管理模式关键成果领域KRA概念和应用关键绩效指标KPI技术和运用普通绩效指标CPI技术和运用正确描述绩效指标的十三要素如何创建KPI和CPI指标体系企业绩效管理的三个组成部分学习重点13现代企业生产绩效管理模式战略目标结果运用：奖金分配、职位调整、成长学习机会公司KPI部门KPI管理流程岗位KPI部门CPI岗位CPI总公司事业部中心部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3EVA/MBOEVA/MBOKPI/CPIKBI/CPI总公司总经理经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及职员年度一级考核季度二级考核月度三级考核绩效指标体系考核对象考核模式考核频率14KPI和CPI定义关键绩效指标KPI（keyperformanceindication），指影响公司战略发展，总体业绩的一些关键领域的指标。表现形式是可测量的数值指标，项目要求。普通绩效指标CPI（Commonperformanceindication），指影响公司基础管理的一些指标。它是体现公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。KPI来源发展战略，CPI来源制度和部门职责。15生产战略目标分解（KRA法）满足客户品质要求生产成本最小化满足客户交期要求生产客户满意的产品满足客户服务要求16关键成果领域法（KRA）KRA:KeyResultArea运用关键成果领域KRA法分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域，然后针对这些成果领域建立KPI指标体系。一般从下列提问和分析中找到KRA必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪些方面？目标由哪些结果构成？站在客观的角度，我们应该做到什么？17关键成果因素法（CSF）创建KPI运用关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析达成目标有哪些影响因素，选出若干关键的因素，然后针对这些关键因素找出衡量指标，从而建立KPI。采用CSF法，可以提下列问题，理清思路：什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我们的短板是什么？我们必须解决什么问题？才能顺利达到目标。18序号生产战略目标公司KPI部门KPI员工KPI行动计划Q满足客户品质要求C生产成本最小化D满足客户交期要求S满足客户服务要求

KPI逐层分解，将目标落实到行动计划19多种方法将目标分解成KPI指标关键业务板块KBA（keybusinessarea）先确定主要“业务板块”，然后找衡量指标关键成果领域KRA（keyresultarea）先确定要“做到结果”，然后再找衡量指标关键成功因素CSF（criticalsuccessfactor）先确定要“做的要事”，然后再找衡量指标。多元分析法找主要因素PF（primefactor）：综合运用KBA、KRA、CSF等方法找到PF，在通过PF找到它的衡量指标KPI20部门、个人目标责任书流程手册部门职责岗位职责年度目标与预算管理经营分析与工作报告绩效考核与奖金分配年度经营目标的整理和确认经营流程的识别和优化职能部门的KPI指标分解职能部门的CPI指标分解管理流程的识别和优化经营报告工作报告三级绩效考核现代企业生产绩效管理模式21基于工作流程分析，编制流程手册、部门职责和岗位责任，设定流程绩效指标，考评关键部门及关键岗位。22除指标开发和流程设计外，基础数据收集渠道的建立和历史数据的积累同样重要。关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI体系KPI执行报告经营分析数据支持23完整描述绩效指标十三要素1、指标名称2、考核目的3、指标的定义4、计量单位5、指标极性6、被考核单位7、考核单位8、考核周期9、指标权重10、指标刻度值与计分方法11、数据来源与稽核12、相关表单13、管理制度24范例因此，绩效管理的过程，就是流程优化的过程25愿望与目标愿望和目标都是希望未来能够实现的设想愿望表达的形态比较虚幻，范围比较广泛；目标对未来有准确的定性或定量的描述，有实现设想的准确的时间和地点的限制。目标比愿望更具有可行性。对于同一对象，愿望包含目标，目标是对愿望更准确的定义。战略目标，就是方向性的目标；年度目标一般都是定量性目标。行动与任务行动是一系列活动的组合，有动作概念；任务表示一个过程或者事件，有描述状态的概念；他们都为了一定的目的，持续一定的时间，产生一定的结果。一个任务包含一个或多个系列的行动。以个系列行动，构成一个任务。任务可以嵌套或者分解。绩效管理理论回顾26目标和任务任务完成了，目标不一定达成；任务是实现目标的路径。只见任务不见目标，这是常犯的错误。目标和KPI实现目标的过程是由愿望制定明确的目标，分析目标、资源、环境、业务组成、短板等，制定包含结果指标和过程指标的关键绩效指标KPI，不断用KPI检查行动和结果，集中精力，掌控工作，用指标推动工作，高效实现目标。指标与标准是对递进程度衡量的工具，是一个矢量，也称为衡量指标。标准：是指标的某个刻度值。比如基准值，上下限值等。绩效管理理论回顾27关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加信息产品的销售收入当期销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入来自核心产品的销售收入增加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入增加IT服务的销售收入来自系统集成业务的销售收入来自行业应用业务的销售收入来自行业软件产品的销售收入增加新业务的销售收入来自新兴软件外包业务的销售收入事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门核心指标一般指标如何创建KPI和CPI指标体系28生产绩效指标分解工作JOB工作说明JD关键成功因素CSF战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值问题problems专案Plans29类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率制造部门进料抽检合格率采购部门质量损失成本副总/品管外部损失率品管/制造内部损失率品管/制造生产绩效KPI分解30类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率品管/制造进料抽检合格率采购/品管质量损失成本副总/品管外部损失率品管/制造内部损失率品管/制造生产绩效KPI分解31类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率品管/制造进料抽检合格率采购/品管质量损失成本副总/品管外部损失率品管/制造内部损失率品管/制造生产绩效KPI分解32类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率品管/制造进料抽检合格率采购/品管质量损失成本副总/品管外部损失率品管/制造内部损失率品管/制造生产绩效KPI分解33品质目标与品质KPI网络满足客户品质需求客户质量投诉率成品抽检合格率制程抽检合格率进料抽检合格率质量损失成本外部质量损失内部质量损失注塑抽检合格率电镀抽检合格率组装抽检合格率毛刺抽检合格率变形抽检合格率气孔抽检合格率、、、、、、、目标一级指标二级指标三级指标四级级指标34基于管理流程的KPI分解3536373839CPI在考核中的应用人事专员绩效指标人员招聘达成率面试服务满意度人事档案失误次数人员离职率职能经理绩效指标人员缺编率面试服务满意度人员离职率40绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标41绩效管理循环公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程及组织架构克服绩效障碍人员技术企业流程及组织架构监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命42第3篇速度制胜，交期绩效管理是核心产销形态与交期构成交期的构成与改善方向基于工作流程的绩效管理采购交期管理与交期考核生产交期管理与交期考核“交付延误”的十二条要因学习重点43产品竞争的铁三角质量成本交期产品44设计采购加工装配发运交货订单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单订单组装（AssembletoOrder，ATO）接单订单生产（MaketoOrder，MTO）接单产销形态与交期构成45交期的构成与改善方向（ETO）产品设计时间+产品开发时间

订单处理时间+生产计划时间

原料采购（+外协加工时间）+来料检验+入库时间

生产准备时间+生产作业时间+产品检验+入库时间

运输时间+配送时间

46咨询案例1：业务流程大货跟单流程料样确认流程样衣确认流程成衣加工流程开裁确认成品出货客户退货处理开发跟单流程样衣确认流程料样确认流程大货转单客户需求提出客户接收产品T&A目标分解T&A绩效评价47咨询案例1：组织机构生产副总裁采供部MC技术中心TC计划部PPC工程部IE信息部IT跟单部SD品保部QA苏州工厂FC1徐州工厂FC2南通工厂FC3柬埔寨工厂FC4总裁开发部RD48成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营电力工程建设采购设备维护客户采购申请到付款资产管理电力项目管理传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导电力工程建设采购设备维护第二阶段从功能到流程的转化观点49什么是流程？什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入50什么是流程管理？客户需求和期望客户勉强满意开发跟单PPC制造运输流程黑洞：信息失真、“跑冒滴漏”部门壁垒：上司第一、“扯皮推诿”流程失效：混乱无序、忙于“救火”客户：“你总让我牵肠挂肚！！！”交期延误成本偏高质量不稳定不一致51建立透明的、通畅的流程管道网络，让各种信息、资金、票据、物料和责任能够在这个管道网络中流畅的分解传达到各个处理场所；让我们的相关方都能够清楚地看到各个节点都在做什么，怎么做的，以便更好的指导和服务于各节点。这个管道网络的动力有两个，一是客户需求和公司领导的拉力，一个就是市场竞争的压力。最终是要在成本，质量，速度等方面改善公司业绩表现。客户需求和期望客户忠诚开发技术生管跟单运输客户：“你办事，我放心！”什么是流程管理？52什么是流程管理流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (Level0)对每个主流程的定义 (Level1)对关键子流程的定义(Level2)对关键活动的操作规范(Level3)53企业发展战略年度工作目标核心业务流程企业组织结构部门岗位责任部门组织图岗位组织图优化业务流程、调整组织机构；修订岗位职责、规范KPI指标5455关键职责1、及时下单订单2、打样指示和跟进3、打样异常处理4、开裁跟进和确认5、生产进度跟踪6、生产异常处理7、成品发货8、负责客户退货处理绩效目标1、提高下单准确性2、掌控样品进度3、处理采购、打样

异常确保准时开裁4、准确掌控生产进度5、保证按时发货6、及时处理客户退货绩效指标1、下单及时率2、样品交付准时率3、准时开裁率4、订单交付准时率5、退货处理及时率56“交付零投诉”的KPI分解（CSF法）一级指标二级指标三级指标四级指标年度目标订单交付准时交付零投诉总裁生产副总裁57基于流程的KPI分解（CSF法）订单准时交付58基于流程的KPI分解（CSF法）59突破“采购交付”瓶颈

采购是选择和购买物品的过程，包括了解需求、选择供应厂商、协议价格、签订合同、选择运输方案、催促交货、保证供应等事项。因此，采购既是一个商流过程，又是一个物流过程。60采购部门的考核方案类型指标性质参考指标品质指标供方产品或服务质量来料抽检合格率在线不良率供方质量水平体现合格供方比率供方通过ISO比率交期指标时间控制准时交货率采购异常率效率指标数量控制采购单件数新供方开发个数成本指标参考性指标平均降价幅度库存周转率控制性指标平均付款周期本地化比率61面料采购员的绩效考核面料交付准时率（30％）单项指标100分准时不扣分延误2天以内扣1分/单延误3~5天扣5分/单延误6~10天扣10分/单延误超过10天扣50分/单面料品质合格率（30%）单项指标100分合格不扣分让步扣10分/单退货扣30分/单工作态度（20％）单项指标100分配合度很好不扣分配合度一般30分配合度很差60分完全不配合100分62紧急订单的处理紧急订单可区分为可处理与不可处理两种,不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。

确立“期间内生产计划不变更”之插单原则预留3%-5%的产能以应付急需利用半成品、成品修改

利用加班支援等内部协调方式处理

利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式63咨询案例2机械装备制造业是为国民经济各部门进行简单再生产和扩大再生产提供生产工具的各制造业的总称，被誉为"母体"工业。主要包括金属制品、通用设备、专用设备、交通运输、武器弹药、电气机械及器材、通信设备计算机及其他电子、仪器仪表及文化办公用机械制造业八大类，其中又以通用设备、专用设备、交通运输、电气机械及器材、通信设备计算机及其他电子这五大行业为重要组成部分。

64派工管理成本分析备料作业大日程生产计划中日程生产计划销售预测库存政策客户订单计划生产批派工单工票采购管理外协管理小日程生产计划工艺流程表（BOR）产能负荷分析管理工时统计进度统计品质统计物料需求规划仓储料帐管理物料清单BOMPMC主体流程6513000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树（示意图）66结构型物料清单(BOM)物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X

分类码：08提前期：2累计提前期：28

1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE计量单位件件件件kg

件件件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC建立物料清单其余信息来自物料主文件来自工艺路线文件67工序工序名称编号下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015锯床车床电炉磨床

(外协)

质检名称工作中心准备标准时间

(小时)

加工机器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10

------5.00*---------102030405060计划进度200107102001071220010715200107242001072520010726200107292001081420010815200108282001082920010830本工序总时间(小时)

25.0126.06.1201.0（240）

10.0定单号：010214物料号：11100物料名称：C(工时)(台时)需用数量：100件计划日期：20010125需用日期：20010430计划员：CZY车间定单格式举例*热处理炉装载量：100件开始日期完工日期来自工艺路线文件来自MRP运算系统运算68工作中心派工单

(举例)工作中心：8513名称：车床日期：自2001/05/04至2001/05/31物料号物料名称加工单号日期开始完成定单剩余时间准备加工上工序工作中心下工序工作中心工序号需用完成数量正加工的工件已到达的工件将到达的工件7583188501DC0108701098

2050202001050401050401050601050401050601050910281028860186030.2

16

1.015.05188816877F

G0112001376402040300105060105070105120105070105070105130.20.110.05.084208510入库852337414757761021530422MRPT01501012410134701432

251010030152010300105100105110105300105120105120105310105120105170106050105180105200105280.10.10.50.2

8.03.030.010.071007200730082008200853283008300．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．69物料号：704728定单日期：20030830计划日期：20030630物料名称：外套圈计划员：CZY工序工作中工作中开始完成计划完成合格报废原因返修转下工时号心代码心名称日期日期数量数量数量数量代码数量工序准备加工110102车床0811081410001000

10000……010001.020.00203121热处理0814081810001000

10000……010001.515.00120402磨床08180822100080079911307990.530.00………………工序跟踪报告70工作中心名称：车床

合同号：034567工作中心代码：61214加工单号：03376

班组号：8341班次：1报告日期：20030708操作员：CX序号物料号物料工序开始完成定单计划完成合格报废原因返修转下工时名称号日期日期日期数量数量数量数量代码数量工序准加

10704728外套圈10081808210830100080079911307990.530………………………工作中心完工报告71“交付延误”的十二条要因01、组织配置不合理，管理责任不明确；02、业务流程不精简，生产准备周期长；03、制造流程太落后，产品生产周期长；04、紧急订单太过多，生产调度跟不上；05、计划排产不合理，工厂综合效率低；06、关键制程有瓶颈，产能负荷不匹配；07、统计分析不可靠，进度报警不及时；08、产品开发问题多，技术变更时常发生；09、采购外协不及时，计划变更时常发生；10、仓储料帐不一致，生产缺料防不胜防；11、产品质量问题多，返工返修频繁发生；12、物流配送不及时，工厂努力全功尽弃；72第4篇品质为本，品质绩效管理是基础全面质量管理TQM开发质量控制与考核工序质量控制与考核质量检验控制与考核采购、外协质量控制销售质量控制与考核学习重点73质量为成本、产量、交期奠定基础！广义的质量包括产品质量、工序质量和工作质量；狭义的质量单指产品质量。74全面质量管理质量管理（QM）：

是建立质量保证体系，并推动持续改善。质量控制（QC）：

是为了达到质量要求所采取的作业技术和活动。质量控制贯穿于质量形成的全过程，包括质量检验、设计质量控制、工序质量控制、工作质量控制、供货商质量控制和质量成本控制等。涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。75质量管理部的组织进料检验IQCIncomingQualityControl

品质检验制程检验PQCProcessQualityControl

最终检验FQCFinalQualityControl

出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering

品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)质量管理部的组织与机能76品管的组织与机能质量管理部的机能对全厂品质管制教育之实施。品质活动之制定与推动。品质规范之建立。制程能力之解析。异常之对策改善活动。提供管制图或品质报告。供料厂商之辅导。客户品质抱怨之处理。品质成本之计算。各种检查工作之执行。77质量管理与考核质量管理活动的评价和衡量体系的评价——质量体系审核——不符合项的多少产品的评价——产品审核——产品符合要求的程度（PPM）过程的评价——过程审核——过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价——客户满意调查——客户满意度金钱的评价——质量成本计算——质量成本指标78质量成本控制与考核质量成本运行质量成本外部质量保证成本鉴定成本预防成本内部故障成本外部故障成本保证附加质量费用成本产品验证试验评定费用质量体系认证支付费用79全面过程绩效管理产品规划产品设计生产技术采购制造检查销售服务质量成本交期关系大关系弱关系小部门目标80开发阶段：质量控制与考核概念设计产品设计试制试流设计变更设计评审批产81设计评审实施时期和内容82设计评审员构成和职责分工83开发阶段：设计变更管理针对小批试制以后发现问题（质量问题、成本问题、加工问题、设计员的差错等）需要进行很多次设计变更，希望大批生产时不出问题或少出问题。变更管理9项内容：1、变更的必要性分析（FMEA分析）2、变更的全面性分析（设计变更不仅仅是设计阶段，也不仅仅是图纸。有关的生产管理文件、原材料、协作件的供应、检查的标准、作业规范、售后服务手册、备品备件清单等软硬件随之便跟。并对操作者做必要的培训和指导。3、变更的紧急性分析（综合考虑紧急程度和变更可能造成的费用损失。确定变更实施日期，便于“拦批量”。84开发阶段：设计变更管理变更管理9项内容：4、变更的连贯性分析（文件编码管理，并且做好收发记录和控制，防止脱节）5、变更的集中性分析（外协件的设计变更要集中统一管理）6、变更的首批控制性（变更后首批检验非常关键）7、变更的废弃料品处理（因变更而报废的物品要严格隔离，最好防呆管理，防止误用、混用）8、变更的废弃图纸、工具处理（和废弃料品一样要专门回收和独立处置。防止误用、混用）9、变更的日程管理（有计划、有组织的控制）85开发阶段：KPI体系设计成本时间品质R&D日程管理设计变更流程新材料确认流程设计评审流程86研发KPI清单1.策略性指标：(1)该部门与公司经营理念的适合度。(2)该部门与公司研发政策的配合度。(3)该部门与公司策略目标的共存度。研发部门的投入要素包括人员、资讯、创意、设备和所需要的经费，研发部门可被视为一“服务部门”（aservicedepartment）；大多数的工作是在回应与完成来自市场、制造、工程或其他部门的特殊需求；而其产出则可能包括专利、新产品、新流程、研发报告，或者是一些新发现的事实、原理或知识。87研发KPI清单2.技术性指标：(1)该部门在某一时间中所获得的专利件数。(2)该部门在某一时间中所发表的有价值的论文。(3)该部门在某一时间中研究成果的报告件数。(4)该部门在技术方面的开发成功率。3.管理性指标：(1)缩短研发所需工时。(2)节省试作及实验费用。(3)减少调整及检查费用。(4)研究发展贡献率=研究成果贡献额÷研发人事费用88研发KPI清单4.商品化指标：(1)开发投资效率、产品开发获利额÷研发专案投资额(2)畅销商品比率=畅销商品种类÷所有开发产品种类(3)商品市场占有率=公司商品÷全市场（区域）商品(4)权利金效率=权利金收入额÷研发开发费(5)客诉损失率=客诉损失金额÷销售额5.经济性指标：(1)回收指标=[（售价-单位成本）×年生产额×销售年数]÷（研发开发费+市场开发费+设备费+营运费）。(2)研究报偿指标=五年间该商品化产品之累积税前净利÷五年间累积研发发展费用支出。89生产阶段：工序质量控制与考核过程控制指标：工序质量的高低主要反映在过程输出的合格率、废品率或返修率上，直接影响生产效率和生产成本。1、作业指导书2、设备点检卡3、工装点检卡4、量具点检卡5、检验指导书6、质量控制图7、首检记录卡8、自检记录卡工序质量控制指导文件90不良品处理流程91检验阶段：质量检验与考核质量检验是指检验一个产品以确定是否满足质量要求，然后决定批准或拒收。分为进料检验、工序检验、成品检验、出货检验。检验目标的四要素度量：采用试验、测量、化验、分析与感官检查等方法；比较：将测定结果与质量标准进行比对；判断：根据比较结果，对检验项目或产品作出合格性的判定。处理：对单件受检产品，决定合格放行还是不合格返工、返修或报废。对受检批量产品，决定接收还是拒收。对拒收的不合格批产品，还要进一步做出是否重新进行全检或筛选甚至报废的结论。92检验工作绩效考核检验工作量（不容易量化）检验及时性按照检验不及时延误生产次数考核检验准确性——互检或复检或下工序反馈准确率＝(d–k)/(d–k+b)×100％错检率＝k/(n–d–b+k)×100％漏检率＝b/(n–d–b+k)×100％n_检验产品数（抽检数）d_检验员检出不良数（不良数）b_复检时从合格品中检出的不良数（漏检数）k_复检时从不良品中检出合格品数（错检数）注意：还可以按照“检验不准确次数”考核数据记录的正确性、及时性和完整性可以按照失误次数考核检验阶段：质量检验与考核93采购阶段：采购、外协质量管理与考核供方管理：选定协作厂家，与协作厂家签订质量保证协议，明确质量、产量和交期及目标价格的要求。对协作厂进行评价、指导、帮助，共建质量保证体系。日常业务：驻场质量跟踪设计或工程变更追踪进货检验，及时处理来料不良生产过程出现的来料不良处理供方质量考核、交期考核和服务考核94销售服务阶段：销售服务质量管理与考核使用说明书物流配送管理设备安装、调试对顾客的教育训练客户质量投诉处理9596第5篇成本为源，成本绩效管理是前提成本是利润的源泉成本与费用的关系常用的成本绩效指标PMC怎样控制成本PMC部门考核指标学习重点97成本与费用关系生产费用直接费用间接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本直接计入当期损益98类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产成本C单位产品成本生产副总直接人工成本生产副总产品实际工时制造部门实际工时费率人事部门直接材料成本生产副总采购降价率采购部门材料损耗率制造部门常用的成本控制指标99类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产成本C制造费用生产副总水电费消耗比制造部门在制品周转率计划/制造成品周转率销售/计划原料周转率计划/采购常用的成本控制指标100类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产效率P综合效率副总/计划非本位效率制造部门本位效率服务部门工时损耗率服务部门人均时产值副总/计划每百元产值副总/计划常用的成本控制指标101PMC主要职责NO.工作分析评价指标1订单评审与主计划的制定2生产日程安排与进度控制3产能负荷分析与余缺调整4物料需求规划与库存控制5生产统计与生产绩效分析102第6篇绩效评价技术与技巧怎样设定目标值怎样设定权重值定量考核方法与技巧定性考核方法与技巧学习重点103绩效指标的评价技术工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成功因素CSF战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值104思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！105如何设定业绩评价标准内部标准历史标准（过去的标准，维持型标准，缺乏竞争性）与上年实际比较与历史同期比较与历史最好水平比较预算标准（未来的标准，改进型标准，具有竞争性）预算标准是企业力争达到的业绩标准。预算设定的目标、计划、预算、定额、标准等都属于预算标准。外部标准与同行公认标准对比与同行先进标准对比与同行平均水准对比内外综合标准内部标准和外部标准相结合80％的企业都是运用综合标准106内部标竿法递进限度指标内部标竿递进限度指标值（3档）挑战值：表示企业总体最高水准目标值：表示企业总体平均水准下限值：表示企业总体最低水准内部标竿递进限度法目标值：正常努力下多数员工可达成的绩效值挑战值：相当努力下少数员工可达成的绩效值下限值：企业最低限度可接受的绩效值107以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。月份123456AVGMINMAX原始记录3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%数据处理结论：目标值=挑战值=下限值=案例分析（分组讨论）108案例分析（指标权重）部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品课制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管109重点管理法关键绩效指标KPI

普通绩效指标CPI指标权重值的制定方法平衡管理法效率指标权数效果指标权数110绩效指标的考核办法事实确认考核法——定量考核（绝对考核）绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。比率法、零一法、层差法、加减法调整式考核法——定性考核（相对考核）相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。等级评价法、配对比较法、序列评价法111定量指标考核法比率法：按照相应的比率来计算绩效指标成绩公式：KPI=A/B*100%例如：招聘计划完成得分＝实际招聘人数÷计划招聘人数×100％×权数10零一法：指标结构只有两种可能，要么没有完成，要么完成；同样考核结果要么0，要么满分。例如：全数完成招聘为10分，否则0分；可见，相同指标，不同方法，考核要求不同。112定量指标考核法层差法将结果分几个层次，每个层次对应相应分值既可以用于计量指标，也可用于计数指标例如：指标名称权重一级二级三级1、顾客质量投诉次数451次0次≥2次30分45分0分2、采购退货次数12≤1次2次≥3次12分6分0分3、采购一次合格率4≥99％98.5%~99%≤98.5%4分每减0.1%扣0.6分0分113定量指标考核法加减分法（也叫事件考核法）对不占权重分的指标进行考核的一种方法。在考核期内不一定发生，一旦发生，就按照事先设定的加减分标准对指标进行加减分。比如“重大事故指标”，该指标在考核期内不一定发生，一旦发生，就直接对责任部门（人）进行加减分考核。建议把这种指标归口在《行政奖惩制度》中。114定性指标考核法等级评价法将定性指标等级划分和描述一般分为优秀、良好、一般、差、很差5级比如：工作报告(文件)能力很差：完全无法理解较差：理解有困难一般：能基本清楚、正确地表达和分析问题良好：表达清晰简洁、正确而且全面优秀：采用创新方式进行表达，深刻、全面和正确配对比较法序列评价法115配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012116序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733117关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI体系KPI执行报告经营分析数据支持指标的评价方法源于“考核目的”118第7篇:生产岗位考核方案生产岗位的特点分析操作员工的绩效考核模具维修的岗位考核设备维修的岗位考核学习重点119思考与回答操作员工怎样考核？120LB公司裁皮工序绩效考核姓名陆凤萍部门生产部裁皮车间职等2等15级考勤记录迟到旷工事假病假产假婚假丧假早退公假项目考核内容配分评分效率(28)1.每月完成生产任务12000打62.按生产副单生产计划准时生产（含委外加工）63.生产现场‘5S’活动成效4A.已完成的半成品及成品摆放、标识清楚，皮料统一放置。1B.地面及工作台面整洁，皮碎统一放置。1C.员工的服装及胸卡整齐，美观，大方。1D.生产现场均肃静，生产气氛良好。14.按时完成并提交每天产量记录及各类报表。25.做好上、下工序及仓库的领料、交料等工作，并作好记录26.本部门的生产不能造成下工序的生产停止。47.按时完成每月的工资表。28.上级临时下达的工作任务完成不良每月不超过1次。2121项目考核内容配分评分品质(25)1.质量目标达成10A.工序返工率≤5%5B.皮料的耗用没有超标（或超皮员工≤30