农产品转基因行业专题报告

农产品转基因行业专题报告1

孟山都：专注研发、持续创新引领农业革命管中窥豹，我们通过孟山都回顾

1996

年以来的美国转基因种业发展历史，正如每一种

革命性的创新技术的普及进程中，行业都要经历新兴渗透期、快速发展期与应用成熟期。

无论在哪个阶段，技术与产品领先是转基因种业的核心竞争力。孟山都专注研发、持续

创新，引领了这场农业革命。首先是高额的投入：在商业化推广之前，孟山都就已经在

转基因研究上花费了大量经费，随着商业模式成熟，孟山都每年会投入营收的

10%以上

（2009

年后均在

10

亿美元以上）进行转基因种业研究；其次是重视种质资源的研究与

探索，优质的种质资源是高产的转基因种子的根基，孟山都在

1996

年后收购了大量的

优质种子公司，积累了全球的种质资源，孟山都将近一半的收入归因为种质资源开发。

转基因性状产品已经发展至多元功能时代，一个产品上可能堆叠了数个抗虫与耐除草剂

基因，基于自身优质的种质资源与领先的转基因技术，孟山都在自身产品上堆叠其他公

司的优质性状，补充自身产品功能，巩固其领先地位。2

变革：转基因时代伊始，孟山都何以脱颖而出？世纪之交的美国种子行业经历了转基因革命，一批生物技术公司通过抗虫与耐除草剂性

状的商业化应用改变了传统的种子行业，其中技术领先且产品力优异的孟山都成为了最

大赢家。然而，转基因的商业化变现并非像转基因种子的商业化推广那般顺利，90

年代

初，急于变现的孟山都管理层将第一代转基因性状使用许可以极低的一次性销售价格出

售给了先锋种业。见证了转基因种子的快速与深度推广后，损失了大额潜在利润的孟山

都摸索出更好的商业变现模式，一是抽成授权许可模式，从转基因提升的种植效益中提

取一定比例的收益；二是直接收购种子公司，掌握宝贵的种质资源。转基因革命并非是

一帆风顺，2000

年后，随着粮价下滑，以及欧洲对于转基因食品的深度质疑，转基因种

业进入了一段黑暗时期。农化企业进入行业，开始对生物技术与种业公司进行兼并重组，

孟山都也经历了被并购再被拆分后再次独立上市，最终形成了孟山都、杜邦先锋、先正

达、拜耳、陶氏、巴斯夫六大转基因种业巨头。意外崛起：转基因技术开始大规模应用1996

年之前，美国种子行业格局已经较为稳定，以先锋种业为代表的头部种企占据了

最丰富最优质的种质资源，从而铸成了高行业壁垒。然而这样一个缺乏变化的行业其实

正处于磅礴变革的前夕，颠覆性的技术创新已然孕育多年。1994

年北美玉米与大豆种

子行业的

CR5

水平分别达到了

64%与

43%，先锋种业在玉米与大豆种子市场都位列市

占率第一，在玉米种子市场的市占率达到了

45%，迪卡尔布（DEKALB）与阿斯格罗

（Asgrow）各占据玉米与大豆种子的第二名。稳固市场格局背后是这个行业较高的行业

壁垒：种质资源。试想一个新来者想介入这个行业，它必须先收集适宜当地地理环境与

气候条件等因素下生长的种子，再投入高研发费用，去改进种子，由于作物的自然生长

周期，通常需要几年才能收获成果。而此时，行业内既有头部企业也在进行着研发与改

进，且通常掌握着比新来者更丰富更优质的种质资源，故而种质资源的壁垒通常是较难

通过自身研发跨越的。这样的市场格局也并非一蹴而就。20

世纪

30

年代，随着杂交玉米的推广应用以及政府

种子分发计划的终止，美国种子行业商业化时代正式开始，但当时缺乏对种子知识产权

的保护，私人部门介入的收益率相对低，大部分种质资源的收集与研发由政府与大学等

公共部门完成；在

20

世纪

70

年代，美国政府立法明确种子知识产权之后，大量私人投资开始进入行业，在研发与知识产权的共同推动之下，种质资源的收集以及育种技术所

构成的行业壁垒愈发高深。然而此时，颠覆性的转基因技术正处于爆发前夜。20

世纪

70

年代，美国化工企业孟山都研发出了被广泛应用的草甘膦除草剂——农达

（Roundup），而孟山都对转基因作物研发的初心也是来自于更大程度地发挥农达产品

的效果与更大规模地推广农达产品的销售。草甘膦是一种广谱灭生性除草剂，即其除草

的种类较广，对

40

多科的植物有防除作用，但是对人畜属于相对低毒性除草剂1，对于

水质与土壤的副作用也较低。草甘膦除草剂的效果极佳，以至于对农作物也有着极强的

杀伤作用。在

20

世纪

80

年代，为了更大程度地发挥农达产品的效果与更大规模地推广

农达产品的销售，孟山都的生物技术部门致力于研发出与草甘膦使用绑定的作物，即能

够具备耐草甘膦除草剂性状的种子。而这也恰逢转基因技术来到应用推广爆发期，20

世纪

90

年代，孟山都研制完成抗虫

（Bt）与耐除草剂（HT）两大性状的转基因应用，并开始在大豆、玉米与棉花等作物上

进行商业化推广。1981

年，抗虫（Bt）基因就被分离得到。1983

年，美国科学家巴尼

斯成功将抗虫基因导入烟草，但是性状表达却不如人意，对虫子的杀伤力有限，此后孟

山都通过人工合成新的

Bt基因，在更换密码子后，通过农杆菌介导法将

Bt基因导入矮

牵牛花，转入基因在作物上表现出了良好的性状表达。耐除草剂基因的寻求过程则较为

艰难，1989

年，孟山都的科学家在草甘膦工厂的周围的污沼中寻找到了

HT基因，而

HT基因难以通过农杆菌介导法导入大豆作物，孟山都转而通过基因枪方法将

HT基因

导入。1993

年，孟山都宣布耐草甘膦除草剂大豆研制成功，这也是日后明星产品——

耐农达种子的雏形。（RoundupReady，简称为

RR种子）。1996

年美国放开转基因商业化推广，种子行业无论是在生产方式，还是在商业格局上

都迎来了颠覆性的变革。仅仅推广

7

年后的

2003

年，美国超过

85%、70%与

40%的大

豆、棉花与玉米种植面积的作物中都含有孟山都的转基因片段。商业模式：授权许可

vs直接销售种子转基因的商业化变现并非像转基因种子的商业化推广那般顺利，90

年代初，急于变现

孟山都管理层将第一代转基因性状使用许可以极低的一次性销售价格出售给了先锋种

业。见证了转基因种子的快速与深度推广后，损失了大额潜在利润的孟山都开始寻找更

好的商业变现模式。在转基因性状研发初步成功的

90

年代初，孟山都内部对转基因的商业化价值是存在分

歧的。一方面，以生物技术研发人员认为这是一款颠覆传统种业的技术，以当时在美国

兴起的微软公司的商业模式为比喻，认为传统种质资源类比于“硬件”，而转基因则类比

于“软件”，“软件”的附加值是高于“硬件”的，另一方面，彼时的孟山都作为一家化

工企业，内部传统化工势力认为公司之前在生物技术研发的大额投资需要尽快兑现，而

孟山都转基因研发的初心即在于推动自身农达除草剂的销售。此时孟山都与种子行业领

军企业先锋种业开始谈判，先锋作为老牌的杂交育种企业，认为自身多年积累的种质资

源的价值远高于孟山都的基因工程成果，并不愿意付出高价获得孟山都的基因产品。在

1992

年的

HT性状授权谈判中，孟山都以一次性

50

万美元的代价，将耐农达转基因

性状（即

RoundupReady）在大豆种子的应用许可权授予先锋种业，在孟山都看来，HT基因价值能够在农达除草剂的额外销售中兑现。1993

年，孟山都与先锋种业达成了

Bt性状在玉米应用许可的谈判，先锋惧怕

Bt基因颠覆自身玉米种子基本盘，故而不敢冒

险丢失这一技术优势；而对孟山都而言，Bt性状只会削弱杀虫剂的使用，无法类似

HT性状在农达销售上的额外增益，故而成交价较高。先锋先以

2800

万美元的一次性代价

获得

Bt转基因性状许可，如果取得商业成功，先锋将再支付

1000

万美元。尽管这一价

格相对

HT性状的售价要高出许多，但是从后来转基因普及的广度与深度来看，先锋以

极低的价格获得了转基因性状，使得其在转基因应用初期的种子销售上依然处于第一梯

队。而对于孟山都而言，公司失去了巨大的潜在收益。1993

年，在与岱字棉公司在棉花种子的合作中，孟山都探索出了更为合理的授权许可

收费模式，即从转基因种子相对传统种子的溢价中提取一定比例抽成作为收入，这一双

赢方式也成为了之后孟山都与其他种子公司合作的常见商业模式。棉花作物深受虫害影

响，通常每季棉花种植所投入的杀虫剂费用远高于种子费用，故而

DeltaPine公司对

Bt性状十分重视，认为这将会对棉花种业的价值分配产生很深刻的影响，在

1993

年与孟

山都达成的性状许可协议中，根据之前试验所做的经济性测算，对于轻虫害区域，Bt棉

花可以为农民带来超过

65

美元/英亩的收益，将其中

28

元/英亩作为转基因种子相对传

统种子的加价。在溢价部分中，取接近

70%返还给孟山都公司。这是一个双赢的方案，对于孟山都而言，其性状可以通过终端销售持续变现，而对于岱字棉公司而言，其种子

端毛利率由

50%左右提升至

75%。这一方式成为了孟山都与先锋种业之外的种企合作

转基因种子销售的主流方式。孟山都并不满足于通过合作方式销售自己的性状产品，为了寻求更加丰富与优质的种质

资源，以及更为广阔的销售渠道，并最大化自身利益，公司于

1996-1998

年密集开展了

大量的种业领域的收购。21

世纪初，孟山都已经成为了仅次于杜邦先锋的全球第二大

种子公司。1996

年转基因作物推广后大获成功，孟山都不满足于分润这种存在博弈的

商业模式，希望通过收购种子公司，直接销售含有自身转基因片段的种子，并且去获得

更为丰富与优质的种质资源。与先锋种业的合作并不愉快，孟山都将目标对准了除了先

锋种业之外的主流种企。1996-1998

年，公司收购了囊括迪卡尔布、阿斯格罗、霍尔登、

SementesAgroceres等美国乃至全球的重要种子企业，涵盖了玉米、大豆、棉花、番

茄等作物。而为了达成收入的持续兑现，孟山都花费了大量精力进行知识产权保护。在农民购买耐

草甘膦大豆时，被要求签署一份合同，承诺不留种种植，根据合同条款，一旦被发现留

种种植，孟山都可以对每英亩罚款

800

美元，再加上法律费用。公司向农民提供了一个

举报电话，如果怀疑邻居留种以种植耐农达种子，可以拨打电话举报。1997-1999

年公

司收到了

1500

多条举报电话，并调查了其中的约

500

条。当时并不只是孟山都一家拥有转基因产品，艾格福、Mycogen与杜邦等公司也向市场

推广了转基因性状，但由于下游合作受阻、自身性状劣势等等因素，在转基因应用伊始，

其他公司的转基因性状商业化推广都远远落后于孟山都。Mycogen早于孟山都在玉米作物商业化

Bt性状，但由于导入品种不优秀与自身性状表

达不佳，导致推广受阻。艾格福于

1998

年商业化

Starlink玉米，但之后由于食品安全

事件下架。1996

年先正达前身汽巴种业在玉米推广了

Bt性状，但由于选用的杂交玉米

品种不够优秀，其产量反而不如品种优秀的杂交玉米，这也导致许多农民错误地认为

Bt性状可能会减少玉米产量，1997

年随着迪卡尔布与先锋种业将孟山都的

Bt性状应用于

自身的优质品种上，且孟山都的

Bt性状表达优于

Mycogen，能够在玉米植株的更多部

分产生更多毒素，在生长季节持续时间更长，优秀的种植表现获得的农民的信任。此后

表现优异的孟山都转基因性状市占率不断提升。艾格福商业化推广的

Starlink玉米原本

只被批准加工使用，但在之后混入了人类食品，被发现后被迫下架。艾格福于

1997

与

1998

年在玉米与大豆分别应用

LL性状（耐草铵膦除草剂），草铵膦

除草剂价格较高、孟山都独家竞争协议以及其与种企合作受阻是推广不畅的三大原因。

草铵膦除草剂的价格较高，农民更倾向于使用草甘膦除草剂；且孟山都要求合作伙伴出

售的耐除草剂大豆中必须有

90%是含有孟山都的转基因片段，这限制了其他公司性状

的推广（2000

年后这一比例被监管机构要求降低至

70%）；阿斯格罗原先是艾格福的大

豆种子合作伙伴，被孟山都收购后，阿斯格罗终止了与艾格福在大豆上的合作；迪卡尔

布是艾格福

LL性状主要合作的玉米厂商，与孟山都关系更为近，之后被孟山都收购，

相比于孟山都的

RR性状，其对

LibertyLink玉米的推广并不积极。此外，转基因只是达成耐除草剂性状的途径之一，传统育种也可以育成耐除草剂的作物。

1991

年

AHP商业化推广

IMI玉米（耐咪唑啉酮除草剂），1994

年杜邦商业化推广

STS大豆（耐磺酰脲类除草剂），由于这两类除草剂的应用远低于草甘膦，在孟山都耐草甘膦

除草剂作物研制推广后，这两个品种也逐渐淡出。低谷逢生：政策与粮价双击向下，化工巨头介入行业在征服美国市场的同时，转基因种子也开始了全球扩张，1996

年进入阿根廷后大获成

功，并通过非商业渠道流入巴西；但是由于公众对于食品安全的担忧，转基因作物在欧

洲的推广并未如想象中顺利。1996

年，转基因大豆正式在阿根廷商业化种植，仅仅过

了

5

年时间，超过

90%的大豆都是孟山都耐农达转基因品种，基于经济利益，阿根廷政

府对于转基因持较为开放的态度，配合孟山都在国内的扩张与销售；转基因作物于

2003

年正式获得在巴西的种植许可，但是转基因作物早于这一时点通过非商业化途径流入了

巴西，孟山都在巴西开展了多次并购，分别收购了巴西最大的大豆种子生产商

Monsoy

（1997

年）和最大的玉米种子企业

Agroceres（1997

年），后者在巴西玉米种子市场的

市占率为

40%。除此之外，孟山都公还收购了巴西的国有大豆公司

Terrazawa（1996

年）、巴西玉米种子公司

Agroestes（2007

年）以及巴西棉花种子公司

MDM49%的股份（2009

年）等，不断提升其在巴西市场的市场份额及影响力。欧盟是美国大豆的重要

出口地区，90

年代孟山都向欧盟各国游说时，就发现欧盟整体对于转基因态度偏向保

守，1996

年欧盟宣布批准进口耐农达大豆，但是消费者对此表达了反对，1996

年恰逢

英国“疯牛病”爆发，公众对食品安全高度重视，加上欧洲环保组织的煽风点火，欧洲

相关监管机构暂缓了对于转基因食品的申请。1998

年，MON810（Bt性状玉米）被批

准在欧洲进行商业种植，此后在

2003

年通过的新监管法之前，欧盟实际上暂停了对转

基因生物的新批准。欧洲对于转基因的抗议声蔓延回了美国国内，1998

年后，普斯陶伊事件4加深了公众对

转基因食品安全性的质疑，随着

Calgene转基因番茄与

Starlink转基因玉米的禁用，

转基因应用在遭遇了低谷期。普斯陶伊事件后，公众对转基因食品的安全性表现出强烈

的怀疑。Calgene公司的可食用高胶质含量转基因番茄销售量急剧下跌，开始有连锁超

市停止转基因番茄的销售；而安万特公司的

Starklink抗虫基因原本只被批准加工使用，

但因监管不力也进入了人类食品市场，2000

年监管机构检测出知名快餐店

TacoBell的

食物中含有该玉米成分，且消费者宣称因使用掺杂

Starlink玉米的食物而患病，安万特

公司因此付出了大额赔偿。2000

年，安万特同意撤销

Starlink玉米的注册。孟山都被法玛西亚收购后，又被分拆为独立主体。孟山都在

1995-2000

年收购了大量的

种子企业，资产负债率不断攀升，伴随着转基因应用低谷与粮价低迷，公司营收增速下

滑，股价也大幅下跌，2000

年孟山都公司被法玛西亚收购，而粮价在此后持续低迷，法

玛西亚在

2002

年又将孟山都独立分拆出去。

杜邦全资收购了先锋种业。杜邦于

1997

年收购了先锋种业

20%的股份，1999

年完成

收购了剩余的

80%。先锋种业是美国当时最大的玉米种企，而杜邦则在

1994

年通过先

锋种业推广非转基因方式培育的耐磺酰脲类除草剂

STS大豆，并在此后一直与先锋种

业保持同盟关系。2000

年，诺华的作物保护&种子业务与阿斯利康旗下农化业务合并，成为先正达。诺华

种业旗下汽巴种业（Ciba-Geigy）曾与

Mycogen合作推广

NatureGuard抗虫性状。拜耳收购安万特（前身为艾格福）。安万特拥有

LibertyLink耐草铵膦性状与

StarLink抗虫性状，但由于

StarLink性状的食品安全问题而遭遇危机，2002

年拜耳以

72.5

亿

欧元价格收购安万特作物科技公司。陶氏收购了

Mycogen种子公司。Mycogen是最早在美国商业化推广转基因抗虫性状的

公司，1996

年陶氏收购了

Mycogen46%的股份，阻止了孟山都对

Mycogen，在

1998

年陶氏完成对

Mycogen的收购。2000

年，陶氏旗下

Mycogen公司收购合并嘉吉种子

业务，成为美国第三大玉米种子生产商。巴斯夫收购了

AHP农业业务。AHP与美国氰胺公司于

1994

年合并后，其农业业务以

38

亿美元与一部分债务承担的价格在

2000

年被巴斯夫收购。AHP主业是销售杀虫剂

与除草剂，在

1991

年研发推广了非转基因途径培育的

IMI玉米（耐咪唑啉酮除草剂）。3

竞争：巨头入局，孟山都何以继续保持优势？2003

年后，粮价开始回升，上涨趋势一直延续到

2008

年，短暂回落后于

2012-2013

年

再创新高，而在政策端，欧盟于

2004

年批准先正达公司的供人类食用转基因玉米上市，

对转基因食品长达约

6

年的禁令解除，虽然欧洲大陆对于转基因作物的生产应用整体仍

然呈现较为谨慎的态度，但是在粮价与政策叠加利好之下，转基因种业行业景气度整体

回暖。六大巨头整合完成后，兼具技术能力与资金实力，陶氏、拜耳与先正达先后推出

自有性状，行业竞争趋向激烈。孟山都通过高研发投入积累种质资源与转基因产品的研

发管线，并堆叠竞争对手的性状快速迭代升级自身产品，让自己的产品始终领先于竞争

对手，从而获得稳固的行业领先地位。竞争策略：持续高额投入保持领先，堆叠友商性状巩固优势孟山都始终保持着转基因技术研发实力的领先。在基因生物学泰斗罗伯特-弗雷利

（RobertFraley）的领导下，孟山都对转基因与种子领域持续投入高研发费用，形成了

一整套前瞻而丰富的生物技术研发管线。1983

年罗伯特-弗雷利来到孟山都从事转基因

研发工作，并在之后完成了

Bt基因的转化，此后成为孟山都的副总裁与

CTO，在直至

2018

年的

35

年中，长期负责孟山都的转基因与种子相关研发工作，孟山都在这一领域

的领先首先来源于对生物技术长期的专注与专业。其次则是来自于长期持续的高研发费

用投入，2009-2017

年公司年均种子相关研发费用投入均超过

10

亿美元，占公司种子

相关收入的

10%以上，比较

2010

年孟山都与杜邦先锋、先正达、拜耳与陶氏在种子及

转基因领域的研发投入及收入占比，孟山都的研发投入是第二名杜邦先锋的近

2

倍，远

高于先正达、拜耳与陶氏。转基因性状产品与种质资源都需要较长的研发时间，且项目在各个阶段都有一定的失败

风险，所以想要在每个世代的产品上能够持续领先，就需要足够多的产品线去分散风险。

孟山都将其自身的研发管线分为

5

个阶段，1、基因发现，高通量的候选基因筛选以及

在模式作物中进行功能验证和机理研究，平均的成功概率约

5%，不确定性很高。；2、

测试验证，在商业化场景下测试基因功能，并通过进一步的序列优化、元件选择提高性

状的功能效果。知识产权布局的工作在这个阶段十分重要，将决定整体的性状开发价值。原因是，当基因功能的初步测试结果明确后，产品的整体设计和开发方案已经可以确定，

这就需要对知识产权进行总体的布局，包括设计技术路线以规避侵权或进行授权谈判，

布局进一步产权保护的主题、地域，规划产权保护时间线等；3、早期开发，大规模生产

转化体并筛选具有商业化价值的优异转化体。一套高效率、本地化、可复制的转化体筛

选流程是这个阶段最需要搭建的；4、大规模开发：对候选作物进行检测，大规模的安全

评价和系统的法规流程；5、预发布：大规模的回交转育，目标品种的性状导入，市场的

开拓和布局，上市种子的生产准备等。性状发现通常需要

24-48

个月，基因验证、早期

开发与进阶开发各需要

12-24

个月，预发布需要

12-36

个月，即转基因作物的研发时间

至少为

6

年，长则需要

10

年以上的时间。在研发投入上孟山都不仅重视转基因性状研发，也重视种质资源的收集与培育。孟山都

种质资源的优势表现在

1、通过收购迪卡尔布、霍尔登、阿斯格罗、岱字棉等头部美国

种企打造顶级的国内种质资源基础；2、布局海外种业积累种质资源多样性；3、持续重

视种质资源的更新与研发。孟山都在战略上十分重视种质资源，在其

2010

年的投资者交流资料中，将

10

年后接近

50%的收入来源归结于种质资源上的进步，对其玉米种质

资源年年做小幅度更新，4-5

年进行换代。在

2010

年披露的研发管线中，孟山都对更

高性能（高产、抗干旱等）的玉米、大豆、棉花与油菜种子有着全面的研发管线，尤其

重视玉米种质资源的研发。除了持续的重视与研发高投入之外，孟山都在

1996

年后收

购了迪卡尔布（1994

年美国玉米种子市占率第二、大豆种子市占率第三）、霍尔登（美

国领先的自交种育种公司）等玉米种子企业、阿斯格罗（1994

年美国大豆种子市占率

第二）等大豆种子企业以及岱字棉（美国头部棉花种企）等棉花种企，积累了种质资源

的基础；同时布局海外的，包括英国（PlantBreedingInternational）、巴西（SementesAgrocere）等地的种企，丰富了种质资源组合。从亩产结果上看，孟山都旗下迪卡尔布

与阿斯格罗的玉米与大豆亩产持续领先于美国竞品，由于是比较近似性状的竞品，故而

这一产量领先更多来自于孟山都种质资源的优异。而在转基因性状端，在大豆与玉米的除草体系与抗虫体系的更新换代中，孟山都均率先

推出了第二代产品，尤其在耐除草剂产品上与竞争对手拉开了较大差距。率先推出新产

品的基础是通过研发创新掌握转入基因，孟山都掌握了较为全面的抗虫与耐除草剂基因。

在大豆产品端，孟山都于

2009

年推出第二代耐除草剂大豆产品，竞争对手杜邦原定于

2011

年上市

OptimumGAT（这一时间已比孟山都晚了

2

年），由于堆叠了孟山都的

RR性状，而被孟山都起诉，最终双方于

2013

年和解，杜邦先锋付出

17.5

亿美元达成对孟

山都第二代除草剂技术的购买以及一系列的技术合作。在玉米产品端，孟山都同样在耐

除草剂技术获得强势的领先地位；在抗虫性状端，孟山都在

2010

年即推广

SmartStax技术，叠加多个抗虫性状，故具备多种抗虫功能，且将庇护所比例由

20%缩小至

5%，

从而能够获得更高产量，杜邦先锋以及先正达的对标产品（即多元抗虫及庇护所面积缩

减）OptimumAcreMaxXtra与

AgrisureDuracade5122

均于

3-4

年后上市。此外，孟山都通过堆叠竞争对手的性状达成转基因产品功能进一步多元化，巩固自身的

领先地位。随着转基因技术的成熟，竞争对手同样具备了一些功能优异的性状，孟山都

与竞争对手交叉授予性状许可，在自身产品上堆叠竞争对手的性状。2011

年孟山都与

陶氏合作推出

Smartstax，其抗虫性状是由孟山都

YieldGardVTrootwoom/YieldGardVTPro两大抗虫性状与陶氏的

HerculexRW/Herculex1

四个性状堆叠组成，共含有

6

个抗虫的基因片段，此外还有耐草甘膦与耐草铵膦性状，其功能全面性高于杜邦先锋此

后推出的

AcreMax系列的一代产品。被普遍堆叠的非本公司性状往往是市场认可度较高的产品，就玉米性状来看，可以看出

孟山都的耐草甘膦与抗虫性状均有被广泛堆叠的产品；陶氏特色优势在于抗虫与耐

2,4-

D与草铵膦等非草甘膦除草剂性状；先正达特色优势在于抗虫性状。产品比较：孟山都玉米与大豆性状产品全面领先2004-2016

年间，孟山都主导了玉米性状的产品创新，且在种子销售上反超先锋。以

2010

年孟山都与陶氏合作的

SmartStax转基因性状产品上市为代表，孟山都率先推出

了第二代转基因玉米产品，其创新点在于：1、更多的性状堆叠，从而能够较为全面地控

制地上（鳞翅目昆虫）与地下（鞘翅目昆虫）；2、多重抗虫模式能够允许更低比例的庇

护所，从而能够具备更高的产量潜力。SS系列目前仍然是孟山都最受欢迎的玉米转基

因产品，含有该性状的玉米种子价格高于杜邦与之对标的

AMXT（AcreMaxXtreme）

产品。孟山都主导了大豆的转基因性状，且较为顺利地完成了第二代耐草甘膦性状

RR2Y对第

一代

RR替换。第一代耐草甘膦大豆性状（RR）将于

2014

年后到期，对于大豆这种非

杂交种，农民可以进行留种，如果无法更新与推广更优良的性状，农民将会持续留种，

那么孟山都将很难在大豆种子性状领域继续获利。杜邦于

2010

年对第二代耐草甘膦大

豆性状

RR2Y进行商业化推广，由于

RR2Y在产量上的优势，对第一代

RR得以较为

顺利地推广替代。RR2Y采用农杆菌介导方式导入耐草甘膦基因，相比于基因枪轰击导入的第一代

RR，

产量更高。相较于第一代

RR，虽然导入的基因片段相同，但是方式不同，第一代

RR是通过基因枪方式进行轰击导入，第二代通过农杆菌介导法将基因片段导入到合适位置，

从而使得

RR2Y能够具备更好的产量。先正达与陶氏分别于

2008

年与

2010

年向孟山

都申请获得了

RR2Y的使用授权许可，杜邦在

OptimumGAT研制失败，堆叠一代

RR性状被起孟山都诉而败诉后，于

2012

年向孟山都达成和解，以

17.5

亿美元购买

RR2Y性状的授权许可以及一系列其他的技术合作。4

整合：巨头合六为四，当下境况如何？2013

年后，农产品价格下滑，行业景气度走低，巨头之间互相并购，合六为四。陶氏杜

邦率先合并，此后，中国化工以

490

亿美元收购先正达，拜耳以

660

亿美元收购孟山

都，为了满足拜耳-孟山都收购案的反垄断条件，巴斯夫以

59

亿欧元收购原拜耳的农业

业务。拜耳对孟山都的收购并未如预想中那样，带来较好的协同效应，恰恰相反，拜耳

为孟山都所遗留的草甘膦致癌与麦草畏飘移问题付出了很高的代价。2020

年，拜耳宣

布将为草甘膦与麦草畏造成的一系列诉讼付出超过

100

亿美元的赔偿。此外，对草甘膦与麦草畏的质疑也削弱了孟山都产品的竞争力。由于滥用造成草甘膦耐性杂草的增加，

在孟山都第三代除草剂体系

Xtend中，将麦草畏视作与草甘膦的重要搭配除草剂。2020

年，孟山都的

Xtend产品推广有所停滞。面临这些挑战，孟山都推出堆叠更多耐除草剂

性状的

XtendFlex产品以挽回颓势，然而巨头也掌握了耐受其他除草剂的性状技术，在

美国积极进行推广。孟山都依然是转基因行业的龙头，其领先优势显然已有所缩小。合纵连横：农资与技术的进一步集中2013

年后，全球农产品价格大幅下滑，农化产品需求走弱，全球农业公司效益下滑，

2015-2016

年，六大巨头合而为四，农资与技术进一步集中。2015

年以来上述六大巨

头之间发起了三项大型并购：首先，陶氏和杜邦宣布将通过对等合并的方式成立陶氏杜

邦，后将农业板块拆分独立为科迪华；两个月后，中国化工宣布将以

490

亿美元的对价

收购先正达，而这不久前先正达才拒绝孟山都的收购要约；2016

年

9

月孟山都接受拜

耳价值

660

亿美元的收购要约；为了满足收购孟山都需要满足的反垄断要求，拜耳剥离

其种子和非选择性除草剂业务，巴斯夫以

59

亿欧元收购拜耳原有的农业业务。种业行

业完成了大洗牌，寡头垄断格局进一步巩固。孟山都于

2018

年退市，并入了拜耳公司体内；陶氏化学与杜邦合并后，拆分出农业业

务，作为科迪华主体于

2019

年在美国上市；先正达于

2019

年从瑞士退市，在中化集

团向先正达主体注入安道麦等资产后，成立了先正达集团，并于

2021

年在中国科创板

提交了招股说明书。面临挑战：饱