汽车制造企业信息化管理论文

...wd...wd...wd汽车制造企业管理信息化的实施与应用开展史昊卿杨中南大学交通运输工程学院，湖南长沙摘要：随着我国汽车产业的高速开展，汽车在国民经济中的地位和作用越来越重要，同时，汽车企业之间的市场竞争也越发剧烈。若何提高汽车制造企业的整体管理水平，提升企业竞争力，己经成为众多车企面临的主要问题。本文在国内外汽车制造业管理信息化开展现状研究的根基上，提出了我国汽车制造业管理信息化存在的问题，以及未来的开展方向，并以此指出了汽车制造业管理信息化建设的根本思路和实施路径。通过对华晨汽车集团企业管理信息化的实践案例分析，探讨总结了汽车企业信息化建设的主要内容和应用方案，希望以此为企业开展信息化建设提供参考。关键词:信息化，企业管理，汽车制造ResearchonimplementandapplicationofcarmakersInformatizationmanagementAbstract：WiththerapiddevelopmentofChina'sautomobileindustry,automobileandfunctioninthenationaleconomyisbecomingmoreandmoreimportant,atthesametime,marketcompetitionisincreasinglyfierce.Howtoimprovetheoverallmanagement,enhancethecompetitivenessofenterprises,hasbecomeamajorproblemfacingmanycarmakers.Basedonthedomesticandforeignautomobilemanufacturingresearchanddevelopmentstatusofinformationmanagement,proposestheproblemsofChina'sautomobilemanufacturingindustryinformationmanagement,andthefuturedevelopmentdirection,andpointsoutthatitistheautomobilemanufacturingindustryinformatizationconstructionofbasicideasandimplementationpath.Thecasethroughthepracticeofbrillianceautogroupenterpriseinformationmanagementanalysis,discussesandsummarizesthemaincontentsandapplicationschemeoftheinformationconstructionofautomobileenterprises,hopingtoprovideareferencefortheenterprisestocarryouttheconstructionofinformatization.KeyWords:businessmanagement;informatization;automobilemaking目录第1章.绪论31.1选题背景及研究意义31.2国内外研究现状31.2.1国外研究动态31.2.2国内研究动态31.3研究方法31.3.1创新点与难点4第2章.相关概念界定及理论根基42.1企业管理信息化的概念界定42.1.1企业管理信息化的概念42.2企业管理信息化应用系统42.3企业管理信息化实施评估指标52.3.1管理信息化应用价值度量模型52.3.2管理信息化应用程度评估5第3章.我国汽车制造业企业管理信息化的思考与战略建议63.1信息化带来的思考6第4章.汽车制造企业管理信息化的重点任务与实施路径64.1汽车制造企业管理信息化的重点任务74.2汽车制造企业管理信息化的实施路径7第5章.华晨汽车集团管理信息化案例分析85.1华晨汽车集团概况85.2华晨汽车集团管理信息化现状85.2.1华晨汽车集团管理信息化需求与目标85.3华晨汽车集团管理信息化存在的问题95.3.1管理信息化在局部关键业务领域存在空白95.4华晨汽车集团管理信息化改良建议105.4.1建设集团层面的管理信息系统105.4.2数据架构设计115.4.3华晨汽车集团私有云平台11第6章.结论12参考文献13致谢15第1章.绪论1.1选题背景及研究意义信息化的作用涉及到许多方面，包括提高生产管理水平、降低生产成本、扩大经济活动范围、提高生产效率和推动产品创新等。信息化管理在具体推行及应用过程中，随着不同经济阶段，在信息化管理理念及其管理模式方面有了深刻改变，在其管理系统及组合构造上也有了创新。因此，在信息化与工业化深度融合的大环境下，深入研究中国汽车制造企业若何有效开展管理信息化建设，全面提升企业管理水平，有着重要的现实意义。1.2国内外研究现状信息化是近年来世界各国都非常关注的并具有深远影响的战略课题。国内外相比，国外学者对企业信息化的研究起步较早，并且具有丰富的实践经历。1.2.1国外研究动态ChenHL等人认为企业信息化是指企业应用先进的信息技术和先进的管理方法来改善与优化产品生命周期，包括需求分析、产品定义、设计研发、生产制造、销售服务等，信息化建设的最终目标是使制造企业获得市场竞争力。Jesong和Johnson强调对于大型汽车企业信息化建设采用高度构造化和阶段化实施方法，工程中的重要议题都要进展讨论，主要包含工程实施难度、现阶段规划与蓝图、设计和配置、模拟测试、正式上线等。BarbaraFarbey提出大型集团性汽车企业信息化分步实施的步骤:根基建设阶段、应用集成阶段、供给链信息集成阶段、集团企业集成阶段。1.2.2国内研究动态清华大学经济管理学院侯炳辉教授认为，企业信息化是广泛利用信息技术，使企业在生产、管理等方面实现信息化。具体可以分为三个层次。第一层是企业在生产当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化。第二层是企业数据的自动化、信息化。第三层是更高层次的辅助管理、辅助决策系统。1.3研究方法(1)文献研究法。研究过程中，查阅大量的国内外有关方面的资料，对涉及汽车制造企业管理信息化方面的理论进展总结和分析，在充分掌握大量资料根基上，进展分析和整理，结合所学知识，确定本研究的整体思路和框架。(2)案例分析法。通过对华晨汽车集团管理信息化的现状研究，分析存在的问题，提出改良建议。1.3.1创新点与难点(1)本文从总结信息化领域的研究成果入手，深入分析企业信息化管理的重点内容和实施路径，从实际出发，角度细化，更贴近具体实践，是本文的一个创新点。(2)本文不仅结合了国内外汽车行业的对比，并且引入了典型案例的信息化管理系统推广实际，饱满了全文的参考意义，具有创新性。(3)论文的难点在于理论与实际相结合。信息化管理系统的具体推行偏重于实践操作，而论文本身的框架需要理论支撑，因此若何将实际案例与理论根基相结合是全文的难点。第2章.相关概念界定及理论根基2.1企业管理信息化的概念界定2.1.1企业管理信息化的概念企业管理信息化是指企业以业务流程优化重构为根基，在一定深度和广度利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业在生产经营活动中的各种信息，使企业的工作流、资金流、物流与信息流全面集成和整合，实现企业内外部信息的共享和有效利用，从而提高企业经济效益和市场竞争力的过程。2.2企业管理信息化应用系统企业管理信息系统(MIS)是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备进展信息的收集、加工、存储、更新和维护，进而支持企业的高层决策、中层控制以及基层运作。自从计算机应用于管理领域以来，企业管理信息化系统经历了从简单到复杂，从单机到网络，从功能单一到功能集成的不断演化。其开展历程按照时序和特点大致分为电子数据处理系统、管理信息系统和决策支持系统三个阶段。国外企业资源管理及产品数据管理非常普及，国内企业的管理信息系统应用己逐渐的从单项业务管理向集成管理转变。特别是互联网的开展，为电子商务、大数据、云计算等先进信息技术应用提供了根基条件，为企业管理信息化增添了新的内涵。在汽车制造企业，管理信息化系统应用主要覆盖从产品生命周期管理到全产业链运营管理的各个方面，主要包括:(1)研发数据管理信息化(2)生产过程管理信息化(3)企业经营管理信息化2.3企业管理信息化实施评估指标2.3.1管理信息化应用价值度量模型建设评估模型客观地反响企业管理信息化的现实状况，合理地设立度量指标，通过分析各类指标要素，明确存在的缺陷，提出需要改良的方向，从而使企业的管理信息化应用不断接近理想目标，到达不断提高管理绩效和应用水平的目的。衡量企业管理信息化应用价值的两个主要指标:(1)管理信息化应用程度;(2)管理信息化应用效果(见图2.3.1)。2.3.2管理信息化应用程度评估根据管理信息化在企业各个职能领域完成实施的应用现状进展综合评价，主要包括两方面，即信息技术应用的深度和广度。信息技术应用的深度是反映企业在具体业务领域实现流程与信息化系统的集成程度。主要包括以下几方面:(1)由单项业务的初级应用到跨业务的集成应用;(2)由操作层到控制层，再到战略决策层的应用。信息技术应用的广度是反映企业在整个产业链信息化管理应用的覆盖程度。企业管理信息化应用的深度和广度有着内在联系，即深度应用是以广度应用为根基的。我国企业信息化建设的开展进程大致可以分为三个阶段:即单项应用阶段、业务集成阶段和协同应用阶段。依照这个开展规律，可确定管理信息化应用程度的评估指标为:(1)管理信息化根基环境建设;(2)单项业务应用和处理能力;(3)业务系统集成应用能力;(4)系统协同应用创新能力。由此，构建管理信息化应用程度评估模型:(见图2.3.2)第3章.我国汽车制造业企业管理信息化的思考与战略建议3.1信息化带来的思考信息化应该与企业的变革联系在一起，是附属于企业经营管理目标的。企业的经营模式最能表达一个企业变革的结果。如前所述，汽车工业经营模式的演变分为以下三个阶段:传统手工生产方式、大批量大规模生产方式和精益生产模式。我国汽车工业近年来也逐步完成了经营模式三个阶段的转变。在经营模式转型过程中，对企业提出了三个方面的要求:——基于规那么的管理。——良好的信息透明度。——良好的管理可移植性。——服从于业务的信息化比尔·盖茨说过:“机器的功能是为了延伸人类体能的极限〞，加上一句“电脑的功能是为了延伸人类大脑的极限〞。信息化有强大的计算功能，使我们可以完对汽车制造企业庞大而复杂的供给链布局的优化，是用手工方式所无法解决的复杂数学问题。数据到信息的转换，实际上就是向数据要生产力。第4章.汽车制造企业管理信息化的重点任务与实施路径4.1汽车制造企业管理信息化的重点任务通过国内外汽车制造企业的行业比照分析，结合国内汽车产业的实际情，总结汽车制造企业管理信息化目前的重点任务:一是推进供给链管理协同，建设以全球研发、设计、生产、销售、服务为一体的供给链管理平台，带动产业链上下游企业协同联动;二是完善电子商务系统，建设产业集群信息平台，整合零部件配套企业，增强供给链整体竞争能力;三是利用大数据分析和云计算等服务，创新营销管理模式，推动汽车行业两化深度融合并形成集群竞争优势。4.2汽车制造企业管理信息化的实施路径步骤一:整体规划。围绕企业的中长期开展战略和实施策略，明确实现战略的业务关键领域，制定企业管理信息化中长期开展规划。借助信息化手段优化和固化核心业务流程，统筹规划支持和覆盖所有关键领域的业务架构、技术架构、数据架构及应用集成架构。步骤二:完善应用。根据企业制定的信息化开展规划，完善信息系统在全产业链的广泛应用。通过二次开发或挖掘应用，完成信息化组织、流程和管理模式的优化和变革。着重在集团管控、设计研发、采购供给、生产制造、质量控制、财务管理、营销服务等业务关键环节充分发挥原有系统的功能，最大化ERP系统应用范围。步骤三:系统整合。基于全生命周期的信息化建设，加强系统间的综合集成与共享。主要包括完善信息化管理机制，使信息化组织具备整体管控能力和价值信息服务能力，实现核心管控。整合企业现有信息化根基平台，建设企业管理信息系统ESB总线，集成企业各个业务领域的信息系统，实现数据资源共享。初步实现由业务支撑向汽车产品信息化提供服务的转变。步骤四:云化服务和电子商务。实施企业私有云架构，提供可定制的信息化软硬件服务，支撑企业运营管控与战略实现。建设信息共享服务中心，通过虚拟化实现云计算平台应用，提供定制高效的信息系统服务和社会企业的价值信息服务;打造车联网大数据平台，全面提供车载信息化终端服务;构建基于供给链的电子商务平台，降低交易成本，促进企业协同，提升企业竞争力。图4.2企业管理信息化数据架构设计Fig.4.2Designofmanagementinformationdataarchitecture第5章.华晨汽车集团管理信息化案例分析5.1华晨汽车集团概况华晨汽车集团控股(简称“华晨汽车〞)，是2002年根据中央决定，经辽宁省政府批准设立的国有独资公司，是一个集整车、发动机、核心零部件研发、设计、制造、销售以及资本运作为一体的大型企业集团，旗下拥有华晨中国、上海申华、金杯股份、新晨动力等4家上市公司，100多家全资、控股和参股公司。主要业务覆盖汽车整车、发动机、核心零部件的研发、设计、制造、销售和汽车售后市场等领域。5.2华晨汽车集团管理信息化现状5.2.1华晨汽车集团管理信息化需求与目标根据“十二五〞期间华晨汽车集团的总体战略目标分析，以战略方向决定信息化格局，明确了集团管理信息化的开展诉求。通过集团整体管理信息化的实施，完成核心产业主体的协同整合，强化集团管控力度，保证战略目标的实现。在集团层面，各业务板块形成强协同关系，由集团总部负责整体协同和监控，主要承当战略决策、战略风险防范、集团资源配置、监察审计与内控等职能。在集团管控层面，管理信息化建设的总体目标是:通过整体信息化规划及实施，完成整车、发动机、核心零部件三大核心产业主题的协同整合，强化集团管控力度，保证战略目标的实现。(见图)5.3华晨汽车集团管理信息化存在的问题华晨汽车集团在信息化建设方面虽然取得了以上的成就，但依然存在诸多方面的问题需要改良。5.3.1管理信息化在局部关键业务领域存在空白(1)集团层面缺乏有效的管理信息系统华晨汽车集团在绩效管理方面根本没有相应的工具和手段，因此在战略目标分解及实现上还需要靠手工进展粗狂式的管理。对于指标分解的合理性及指标实现的准确性方面没有更多的考核依据和考核手段，己经不能满足企业快速开展的需要。集团层面现有财务系统与业务的集成度较低，只是针对业务经营结果的被动反映，主要依据各公司上报数据进展整理核算，没有深入到企业业务环节，同时财务信息也没有反响到业务领域，因此不能很好地支撑业务经营决策，也不能对业务过程进展控制和干预。(2)电子商务应用尚未有效开展目前华晨汽车集团的直属企业有各自独立的采购平台，互相之间没有采购协同，对供给商的开发、询价、招标、供货、质量分析等都是独立进展的，没有统一平台进展管理，造成供给商重复寻源，没有集中议价能力，供货质量及评估互相之间没有牵制。采购标准不够统一，业务标准性、透明化等问题得不到很好解决。例如:对于同一家供给商同时给多工厂供货，一旦其中某一家生产工厂的该供给商货品出现质量问题，其他工厂的货品仍然在继续供给、继续使用，消息不能及时共享，造成后续会出现连续质量问题。评估结果：5.4华晨汽车集团管理信息化改良建议根据对华晨汽车集团管理信息化的现状与问题分析，建议应明确集团实现战略的关键业务领域，并借助信息化手段优化和固化核心业务流程，统筹规划管理信息系统的业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，建设“决策层*管理控制层*业务操作层〞三层信息管理模式。充分利用先进的信息技术和管理手段，在云计算、大数据、商业智能和电子商务等方面提升应用，提高市场响应速度。5.4.1建设集团层面的管理信息系统(1)集团绩效管理系统从集团管控层面建议应用覆盖直属公司及控股公司的企业绩效管理系统，通过绩效管理系统实现企业战略的贯彻落实。定期进展战略指标的分解下达及指标达成的跟踪，指导所属企业按既定标准格式及流程进展及时提报。(见图5.4.1)(2)企业协同门户实施Portal企业协同门户系统，实现将华晨汽车集团现有的SAP系统、供给链系统、人力资源系统、销售服务等系统的集成，实现各个系统的统一登录认证和应用集成(人员、界面、组织等各个方面集成)。通过门户应用改善用户的最终体验，通过应用整合实现应用系统的集成，消除“信息孤岛〞。(3)经营分析与决策支持应用系统在各个业务系统应用健全的根基上，华晨汽车集团信息化的重点工作将由企业业务管控转向决策支持。通过商业智能系统建设分析模型，进展数据挖掘分析，对各企业信息收集转向提供更高层面的决策数据和更加直观快捷的参考信息，满足高层管理者的决策要求。5.4.2数据架构设计华晨汽车集团管理信息化要保证数据共享与流程畅通，以信息流贯穿业务运作、经营管理与高层决策。5.4.3华晨汽车集团私有云平台企业私有云的建设主要提供三种服务，即硬件资源服务、软件系统应用服务、系统开发平台服务。汽车制造企业实施云计算架构，一是要在应用集成根基上构建云化硬件集群，通过划分虚拟化的硬件系统、虚拟计算、虚拟存储，满足客户对应用系统计算能力方面的需求;二是通过将整车厂应用的管理和业务信息系统软件模块化和产品化，以可定制、可配置应用的方式提供软件服务;三是提供开放式的软件系统开发环境，满足特殊应用的开发需求。(见图)第6章.结论随着信息技术和信息系统在企业管理中的应用，信息的收集、传递和利用可以瞬间完成，从而给企业带来一种高效率和精细化的运作方式，管理信息化给企业带来的是深层次的变革，企业要充分认识和重视管理信息化。信息化建设在企业开展过程中所起到的巨大作用，势必将信息化建设向企业更深层次推进，使之成为企业管理、技术水平提高的原动力。汽车制造企业如果不依靠新技术进展改革，不利用开展迅速的信息业去改造企业，必将会被淘汰。若何利用信息技术，进展企业各方面特别是管理和技术方面的改造，以谋求更大的开展空间和更高的利润率，是当前汽车制造企业所最应关心的事情。在过去的几年时间内，汽车制造企业大都进展着自身改造，很多企业都把工业化、信息化和管理现代化放在重要位置，把它们看作是立厂之本。建设现代化的企业制度、先进的生产方式、技术上占据领先位置，是大势所趋。在进展信息化建设的过程中，对一些老的部门进展了较大幅度的调整，并重建了一些新的部门。管理部门、管理人员少了，但企业的工作流程反而加快了;投入少了，但利润反而会增加。这就是企业信息化建设与管理结合的成就。在“工业化与信息化深度融合〞的大背景下，中国汽车制造企业的管理信息化也将迅猛开展。互联网应用尤其是移动互联的快速提升，电子商务的不断普及、物流网络的覆盖和配送服务的完善、大数据分析与云计算的应用，都将促进中国汽车制造企业信息化的快速开展和产业变革，也必然带来更多的创新模式和新技术应用，信息化会被充分利用和发挥到生产经营的各个环节，实现其开展信息化的优势和潜在价值。参考文献[1]GriffithTL，ZammutoRF,Aiman-SmithL.WhyNewTechnologiesFail[J].IndustrialManagement,1999，41(3):29-34.[2]HongKKandKimYG.ThecriticalsuccessfactorsforERPimplementation:Anorganizationalfitperspective[J].InformationandManagement,2002,40(1):25-40.[3]LaughlinS·AnERPgameplan[J]·JournalofBusinessStrategy1999，Jan./Feb:32-37[4]王众托.信息化与管理变革[M].北京:中国人民大学出版社，2001.[5]杨青，黄丽华，何岂.企业规划与信息系统规划战略一致性实证研究[J].管理科学学报，2003，6(4):43-54.[6]DaveF.StepbyStepCompetitiveStrategy[M]·London:Roufledge}1994.[