销售绩效考核关键点分析课件

销售绩效考核关键点分析销售绩效考核关键点分析销售人力资源人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售人力资源人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售管理的三件事人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售业绩管理销售能力管理和团队建设销售流程优化和管理销售管理的三件事人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？56189671074358310912768453756832194578675437649189561896710目标和绩效考核目标引导行为考核什么，得到什么目标预示结果目标和绩效考核目标引导行为目标的明确、分解和管理目标指标目标值人人人人目标的明确、分解和管理目标指标目标值人人人人跟踪/管理目标/策略/计划预算考核/薪酬/激励全面绩效管理销售战略规划销售目标/计划制定预算管理销售报表信息管理销售会议管理绩效考核薪酬/激励绩效循环跟踪/管理目标/策略/计划预算考核/薪酬/激励全面销售销售目有效的销售绩效考核实现销售战略和目标提高销售管理水平激励和发展销售人员有效的销售绩效考核实现销售战略和目标1、“业绩”挂帅2、考核指标与销售目标不一致3、完美丰富的指标三种典型的销售绩效考核1、“业绩”挂帅2、考核指标与销售目标不一致3、完美丰富的指销售绩效考核关键点目标、指标和目标值设计指标的跟踪和管理绩效考核和激励销售绩效考核关键点目标、指标和目标值设计销售绩效考核解决方案销售绩效考核解决方案平衡记分卡(TheBalancedScorecard)目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”平衡记分卡(TheBalancedScorecard)目销售模型（销售平衡记分卡）目标考量财务面“我们在财务结果上的表现？”目标考量客户/市场面“我们在客户眼里和市场最终的表现？”目标考量销售过程面“什么是有效的销售过程？”目标考量人员能力素质面我们需要什么样的核心能力和素质销售模型（销售平衡记分卡）目标考量财务面“我们在财务结果上目投入过程产出销售模型目标考量人员能力素质面我们需要什么样的核心能力和素质目标考量销售过程面“什么是有效的销售过程？”目标考量客户/市场面“我们在客户眼里和市场最终的表现？”目标考量财务面“我们在财务结果上的表现？”投入过程产出销售模型目标考量人员能力素质面我们需要什么样财务指标表（列举）财务业绩资源利用销售收入销售毛利营业利润/净利待实现合同销售收入回款率/应收帐款占比价格达成率销售费用控制渠道促销费用占比库存管理报损率财务指标表（列举）财务业绩资源利用销售收入销售费用控制客户/市场指标表（列举）客户/市场客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比/增长率、重点客户销售占比/增长率）客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理）客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分）客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分）市场结果（市场份额）客户/市场指标表（列举）客户/市场客户保持和增长（客户数，新销售过程指标表（列举）策略执行过程管理新产品占比重点产品占比交叉销售促销监控执行策略执行比率工作计划达成比率拜访率拜访成交率铺货率陈列合格率生动化价格控制跨区销售报表管理销售预测准确率技术需求的准确率销售过程指标表（列举）策略执行过程管理新产品占比拜访率能力素质指标（示例）基本能力素质包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力专业能力素质包括：市场信息分析产品技术知识渠道规划建设渠道管理支持营销策划实施能力素质指标（示例）基本能力素质包括：专业能力素质包括：平衡之道数量/质量结果/动因财务/非财务定量/定性平衡之道数量/质量可口可乐的销售模型财务销售额销量应收帐客户/市场活跃客户总客户销售过程实际/计划拜访数订单数/拜访数销售执行--铺货率销售执行--生动化101质量可口可乐的销售模型财务销售额客户/市场活跃客户销售过程实际/一家工业品销售公司的销售模型财务销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额客户/市场重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉销售过程客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书\标书制作合同评审商务谈判\招投标客户资料建立一家工业品销售公司的销售模型财务销售额客户/市场重点客户销售建立销售模型根据行业和企业特点，建立全景销售模型根据年度销售战略，确定重点销售指标建立销售模型根据行业和企业特点，建立全景销售模型不同的销售模式高价值低价值组织用品大众用品住房家用轿车高档家具食品饮料日化用品小家电工业用品解决方案大型设备办公用笔办公用纸打印墨盒不同的销售模式高价值低价值组织用品大众用品住房食品饮料工业用快消品渠道销售模式注重控制整体过程注重销售细节的固化注重团队的积极氛围注重内部竞争意识投入过程产出结果趋动过程控制快消品渠道销售模式注重控制整体过程投入过程产出结果趋动工业品直接销售模式注重控制销售过程中的关键点注重发掘销售代表的个性和创造力注重整体配合注重长线稳定的管理方式投入过程产出结果趋动源头保证节点控制工业品直接销售模式注重控制销售过程中的关键点投入过程产出结果不同阶段的销售战略和重点指标渠道建设和市场占领新品和重点品推广帮助经销商成长终端市场表现新客户开发销售额/市场份额新产品销售额重点产品销售额生意回顾质量经销商的获利增长经销商网络建设铺货率生动化终端促销执行不同阶段的销售战略和重点指标渠道建设新品和重点品推广帮助经销市场份额市场容量防御进攻维持侵扰不同市场的基本销售策略市场份额市场容量防御进攻维持侵扰不同市场的基本销售策略策略性指标设定—权重防御区进攻区攻守兼顾区销售额毛利润重点产品新产品销售费用应收帐款低高中高低中高低/高中根据新产品定位根据新产品定位根据新产品定位高低中高低中策略性指标设定—权重防御区进攻区攻守兼顾区销售额毛利润重点产指标的衡量直接量化间接量化（细化）制度化行为化指标的衡量直接量化销售计划达成率=销售额/销售计划×100%直接量化销售计划达成率=销售额/销售计划×100%直接量化制度化指标定义评分标准权重考核周期数据提供报表填写1、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等）

2、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写1、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题根据《销售报表管理办法》酌情扣分，伪造报表此项不得分；2、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。10%季上一级主管市场督导制度化指标定义评分标准权重考核周期数据提供报表填写1、报表填市场信息分析能力研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取经验；跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档；利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备；利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等；主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性。行为化市场信息分析能力研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相能力素质指标常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为只有简单定义，没有行为描述照搬/照抄其他企业以粗略的程度描述进行评估经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵能力素质指标常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为指标的跟踪财务报表/报告销售统计报表/报告销售人员报表/报告销售经理报表/报告市场督导人员报表/报告市场调研报表/报告指标的跟踪财务报表/报告指标的管理日常跟进和沟通计划和总结管理市场巡视和沟通销售例会定期面谈指标的管理日常跟进和沟通销售绩效考核激励机制销售绩效考核激励机制销售薪酬人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果固定工资变动工资提成奖金其他奖励与激励销售薪酬人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果固定变动提成如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员的变动工资，以最大化的激励销售人员？如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合销售薪酬模式提成制奖金制提成与奖金综合提成+年终目标达成奖奖金+超额提成销售薪酬模式提成制提成制Vs奖金制底薪(基本工资)的高低个人贡献与公司贡献相适应的销售模式和企业发展阶段提成制Vs奖金制底薪(基本工资)的高低提成制的可能弊端员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，唯短期销售结果是图会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素销售队伍不稳定提成制的可能弊端员工没有来自企业的目标压力提成制的精细化设计基于销售额/回款/毛利或价格区分团队作用和个人作用提成制的精细化设计基于销售额/回款/毛利或价格

70％-80％81％-90％91%-100%101%-120%＞120%***万—***万***万—***万***万—***万***万—***万***万—***万***万—***万目标达成率销售目标根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率

70％-80％81％-90％91%-100%101%-1根据回款比例和成交价格确定提成比率报价乘数(与销售人员最低权限比)≥1%≥3%≥5%×1.1×1.2×1.3提成比率回款进度90%95%100%1.9%1%1.45%1.9%1.7%1%1.35%1.7%0.8%0.5%0.65%0.8%根据回款比例和成交价格确定提成比率报价乘数≥1%≥3%≥5%销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成评估内容权重评估规则销售信息取得20%根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断他人介绍或客户主动联系公司的：0分从老客户获得信息：10分从新客户获得信息：20分销售跟进和谈判对客户需求及客户内部情况的掌握程度20%对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分在沟通与谈判策略上的贡献20%能较详细的掌握竞争对手信息：10分在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：15分自己作为主要角色进行谈判的：20分在报价、标书及合同文本上的贡献10%报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分与决策人员沟通30%评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分：与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分参与关键的沟通/谈判：20分直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分合计100%销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成评估内容权重评估规以提成制为基础的其他指标考核作用于基本工资作用于部分或全部提成以提成制为基础的其他指标考核作用于基本工资奖金制综合奖金制明确区分的奖金制奖金制的精细设计奖金制综合奖金制项目占比%销售达成奖30收款奖30陈列奖20行政奖20项目占比%销售达成奖40铺货率奖30行政考核奖30项目占比%销售达成奖40品项达成奖40市场价格控制奖10行政考核奖10项目占比%铺货率奖40转单销售达成30行政考核奖30KA城区业代外埠经销助理业代奖金制—综合奖金制（示例）项目占比%销售达成奖30收款奖30陈列奖20行政奖20项目占有区分的奖金制（示例）固定工资奖金80%用于硬指标考核20%用于软指标考核某销售人员薪酬示例：一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补，通讯补贴等）二、奖金基数（目标奖金）3000元1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%，则此部分奖金为：2400×95%=2280元。2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600×（4+3+3+5）/20=450元。3、实际奖金=2280+450=2730元有区分的奖金制（示例）固定工资奖金80%用于20%用于某销售奖金制的精细设计KPI得分总得分单项KPI得分＜60总得分×0.5二项KPI得分＜60总得分×0.3所有KPI得分＜600关联KPI的评分设计：关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。壹、关联方案贰、指标的综合设计例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。奖金制的精细设计KPI得分总得分单项KPI得分＜60总得分×01020304分离的绩效评估周期薪酬支付周期累积的绩效评估周期薪酬支付周期一季度的绩效评定及支付一二季度的绩效评定减去一季度的支付一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付周期整合01020304分离的绩效评估周期薪酬支付周期累积的绩效评估基本工资季绩效工资年终奖提成月固定支付季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；根据销售任务完成情况按比例支付；销售额达成任务60%以上支付；根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成提成+年终目标达成奖（示例）基本工资季绩效工资年终奖提成月固定支付季度考核，每季考核销售基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放

完成业绩收入基本收入总收入奖金+超额提成制（示例）基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励定义个人总销售快消品渠道销售考核实施快消品渠道销售考核实施A公司销售考核和激励销售人员主要功能开发经销商推销产品传递与执行对经销商销售政策销售人员管控与激励注重业绩，看结果--全年全品项的总销售收入。销售人员考核和薪酬低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌；对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细的提成和奖励政策；低底薪减少用人压力；在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场；根据年度销售收入来获得提成及奖励。食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架。A公司销售考核和激励销售人员主要功能开发经销商销售人员管控与销售考核和激励框架分析激励周期过长对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生动化及产品结构合理化不能支持有效的销售过程控制销售考核和激励框架分析激励周期过长分析和建立销售模型财务销售目标达成率销售增长率VIP产品销售达成率销售费用率客户/市场客户生意增长占比客户投诉销售过程铺货目标达成率陈列执行状况促销活动执行有效性库存管理报损和产品处理占比价格控制有效性窜货控制报表填写分析和建立销售模型财务销售目标达成率客户/市场客户生意增长占城市经理绩效考核指标表（一）序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本季产品实际销售收入与季度目标任务比（产品销售收入含实际回款、垫付运费、奖卡、商超固定投入费用）1、低于60%为零分；

2、以150%为封顶；3、60%至150%之间：达成率×权重。40%月季财会部商超固定投入费用包括进场费、条码费、灯箱、广告宣传费、活化物、返利、节庆费、物流费、转户费等。--------------------------3VIP产品销售达成1、VIP产品指新品和各区域有重点培育价值的产品；2、各区域有重点培育价值的产品由各区域提报三至五项，及各项的目标增长率，最终报业务负责人核定，一般在年度内不能改变。3、对新品计算：新品实际销售收入占新品销售任务比；4、对有重点培育价值的产品计算：实际增长率与目标增长率的比值。1、新品和重点培育产品各占多少分由业务负责人根据各区域情况确定，基本框架为新品占5-7分，重点培育产品占8-10分；将权重分乘以左边所述的比值，得到评分。2、本项分数以20分封顶。15%月季财会部市场督导1、按单品制定目标，新品追加，过程中可调整。2、因部分新品可能不做重点推广，故对新品的评分时考虑新品的重要程度灵活评分。不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表城市经理绩效考核指标表（一）序号指标定义评分标准权重统计周期城市经理绩效考核指标表（二）序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注4促销活动执行有效性1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果；

2、对片区及产品能提出有效的促销议案；3、POP张贴、活化物使用是否落实（占3分）。根据事实，结合横向比较，进行评分。10%季季上一级主管

市场督导凡评分为9-10的，得作出书面说明，陈述理由。5价格控制有效性对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。在权重分内扣分，每例一分，扣完为止。5%季季上一级主管

市场督导

-----------------------7报表填写1、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等）

2、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写1、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题酌情扣分，伪造报表此项不得分；2、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。10%月季上一级主管市场督导

城市经理绩效考核指标表（二）序号指标定义评分标准权重统计周期城市经理薪资框架薪资项目说明基本工资×115%。季度奖金1、基数：全年*元（即每季*元）2、每季实际支付：①季度基数×支付系数②支付系数按右表所示，根据季度绩效评分对应确定。年度奖金按上年规定不变，根据销售任务达成比例确定。金牌销售任务达成100%以上者奖励：*克金牌。其他出差补贴、电话补助等，按上年规定不变。绩效评分季度奖金支付系数100及以上1.390-991.180-890.970-790.860-690.659及以下0绩效评分与季度奖金支付系数对应表调整薪资结构城市经理薪资框架薪资项目说明基本工资×115%。季度奖金1、指标跟踪和管理成立市场督导部门加强报表和报告管理强化销售统计力量落实过程管理指标跟踪和管理成立市场督导部门推行要点高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型的重要里程碑”全面系统深入的培训和宣导与销售管理系统优化和制度建设同步不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统培训和提升各级销售管理人员的领导能力推行要点高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核心，工业品直接销售考核实施工业品直接销售考核实施B公司销售考核和激励根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…，提成最终由高层讨论确定后支付。不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项；盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持；能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门；难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流。影响挑战大单提成的处理公平性和士气B公司销售考核和激励根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额建立销售模型财务销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额客户/市场重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉销售过程客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书\标书制作合同评审商务谈判\招投标客户资料建立建立销售模型财务销售额客户/市场重点客户销售额销售过程客户信关键业绩指标总结卡—营销部门关键业绩指标：目标客户拜访量

定义：业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户。数据来源(在何部门、电脑系统、统计频率)：通过CRM系统每月统计一次

取得数据存在的问题：目标客户的定义和审批业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统解决问题的措施：

营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批加强管控其他问题/事宜：计算频率：次/月使用部门：办事处经理、业务员对每一个关键业绩指标进行准确定义关键业绩指标总结卡—营销部门关基本工资季绩效工资年终奖其他奖励提成月固定支付季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；根据销售任务完成情况按比例支付；销售额达成任务60%以上支付；根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成分公司目标达成奖季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖调整薪资结构基本工资季绩效工资年终奖其他奖励提成月固定支付季度考核，每季根据回款比例和成交价格确定提成比率合同金额回款比率报价乘数(与销售人员最低权限比)达90%达95%100%≥1%≥3%≥5%≤100万×0.3%×0.45%×0.55%×1.1×1.2×1.3101-200万×0.3%×0.4%×0.5%201-300万×0.3%×0.35%×0.45%300万以上9000元10500元13500元101-200万合同回款100%时，其提成为100万×0.55%和该合同金额×0.5%中的较大者。201-300万合同和300万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计算的提成额中的较大者。根据回款比例和成交价格确定提成比率合同金额回款比率报价乘数达销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成部门/人员本月重点辅导部门/人员关键业绩指标管理会议汇报表

关键业绩指标辅导内容预计花多少时间预期定量效果年度目标上月目标上月实际达成与计划差距

措施单位姓名日期造成差距的主要原因本月目标对指标持续跟踪和检讨部门/人员本月重点辅导部门/人分析指标，制定行动改善计划

定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之有效之行动计划分析指标，制定行动改善计划定期对关键业绩通过对指标依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之行动计划设定目标

考核激励

实施行动计划

分析指标，制定行动改善计划

环环相扣，相互驱动依照计划采取行动，不断对行动的B公司为什么成功？高层关注：从“做生意“到“做企业”关注绩效考核的三大重点三大举措整合推行，以绩效系统为牵引，引进CRM系统，优化营销管理系统B公司为什么成功？高层关注：从“做生意“到“做企业”C公司使绩效考核成为竞争优势工业原料代理销售公司以提成制为主精细化考核建立能力素质模型C公司使绩效考核成为竞争优势工业原料代理销售公司销售工程师考核指标表关键绩效指标定义公式衡量频率资料来源提供者代理新产品销售计划达成率一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比例。代理新产品以公司规定为准。代理新产品销售计划达成率=本期代理新产品的销售额/计划销售额*100%年销售报表财务报表财务部

自产品销售计划达成率一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销售额。自产品销售计划达成率＝本期内自产品实际完成的销售额/计划销售额×100%年销售报表财务报表财务部

自产品销售利润计划达成率一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的计划销售利润。自产品销售利润计划达成率=本期自产品销售利润/计划销售利润*100%年销售报表财务报表财务部

销售计划达成率一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销售额以副总认定为准.销售计划达成率=本期实际销售额/本期计划销售额×100%季销售报表财务报表财务部

库存周转率产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、材料等库存物资。库存周转率=销售成本/存货平均余额×100%，存货平均余额=3个月存货期末余额和/3季财务报表财务部新客户开发数一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规定为准。以计划差额的个数加减分年新客户开发计划销售经理

销售工程师销售资料提交及时性按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包括客户资料,访问报告,市场调研报告等。以经过副总认可后视为完成。以超出规定时间的天数扣分季客户资料访问报告场调研报告销售经理销售工程师应收帐款周转率一定周期内应收帐款的周转次数应收帐款周转率＝销售收入净额/应收帐款平均额

应收帐款平均额＝（应收帐款月初数＋应收帐款月末数）/2月销售报表财务报表财务部

销售工程师考核指标表关键绩效指标定义公式精细化考核运用“EVA—经济增加值”进行考核人人都是利润中心！！！制定精细的提成比例精细化考核运用“EVA—经济增加值”进行考核销售序列能力素质产生动力开拓客户实现销售建立长期关系成就导向信息收集影响力坚韧性建立关系客户服务意识基础素质专业性人际交往分析思维建立能力素质模型，并进行“短板考核”销售序列能力素质产生动力开拓客户实现销售建立成就导向信影响力C公司的成功关注两端：投入和产出销售驱动，完善服务/支持平台掌握过程节点文化的营造C公司的成功关注两端：投入和产出谢谢1月-2319:33:2619:3319:331月-231月-2319:3319:3319:33:261月-231月-2319:33:262023/1/519:33:26谢谢12月-2204:05:3604:0504:05121、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。1月-231月-23Thursday,January5,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:33:2619:33:2619:331/5/20237:33:26PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。1月-2319:33:2619:33Jan-2305-Jan-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:33:2619:33:2619:33Thursday,January5,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。1月-231月-2319:33:2619:33:26January5,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。05一月20237:33:26下午19:33:261月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。一月237:33下午1月-2319:33January5,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/1/519:33:2619:33:2605January20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:33:26下午7:33下午19:33:261月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。1/5/20237:33:26PM19:33:2605-1月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。1/5/20237:33PM1/5/20237:33PM1月-231月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。05-Jan-2305January20231月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,January5,202305-Jan-231月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。1月-2319:33:2605January202319:33谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月81销售绩效考核关键点分析销售绩效考核关键点分析销售人力资源人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售人力资源人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售管理的三件事人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售业绩管理销售能力管理和团队建设销售流程优化和管理销售管理的三件事人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果销售彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？56189671074358310912768453756832194578675437649189561896710目标和绩效考核目标引导行为考核什么，得到什么目标预示结果目标和绩效考核目标引导行为目标的明确、分解和管理目标指标目标值人人人人目标的明确、分解和管理目标指标目标值人人人人跟踪/管理目标/策略/计划预算考核/薪酬/激励全面绩效管理销售战略规划销售目标/计划制定预算管理销售报表信息管理销售会议管理绩效考核薪酬/激励绩效循环跟踪/管理目标/策略/计划预算考核/薪酬/激励全面销售销售目有效的销售绩效考核实现销售战略和目标提高销售管理水平激励和发展销售人员有效的销售绩效考核实现销售战略和目标1、“业绩”挂帅2、考核指标与销售目标不一致3、完美丰富的指标三种典型的销售绩效考核1、“业绩”挂帅2、考核指标与销售目标不一致3、完美丰富的指销售绩效考核关键点目标、指标和目标值设计指标的跟踪和管理绩效考核和激励销售绩效考核关键点目标、指标和目标值设计销售绩效考核解决方案销售绩效考核解决方案平衡记分卡(TheBalancedScorecard)目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”平衡记分卡(TheBalancedScorecard)目销售模型（销售平衡记分卡）目标考量财务面“我们在财务结果上的表现？”目标考量客户/市场面“我们在客户眼里和市场最终的表现？”目标考量销售过程面“什么是有效的销售过程？”目标考量人员能力素质面我们需要什么样的核心能力和素质销售模型（销售平衡记分卡）目标考量财务面“我们在财务结果上目投入过程产出销售模型目标考量人员能力素质面我们需要什么样的核心能力和素质目标考量销售过程面“什么是有效的销售过程？”目标考量客户/市场面“我们在客户眼里和市场最终的表现？”目标考量财务面“我们在财务结果上的表现？”投入过程产出销售模型目标考量人员能力素质面我们需要什么样财务指标表（列举）财务业绩资源利用销售收入销售毛利营业利润/净利待实现合同销售收入回款率/应收帐款占比价格达成率销售费用控制渠道促销费用占比库存管理报损率财务指标表（列举）财务业绩资源利用销售收入销售费用控制客户/市场指标表（列举）客户/市场客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比/增长率、重点客户销售占比/增长率）客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理）客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分）客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分）市场结果（市场份额）客户/市场指标表（列举）客户/市场客户保持和增长（客户数，新销售过程指标表（列举）策略执行过程管理新产品占比重点产品占比交叉销售促销监控执行策略执行比率工作计划达成比率拜访率拜访成交率铺货率陈列合格率生动化价格控制跨区销售报表管理销售预测准确率技术需求的准确率销售过程指标表（列举）策略执行过程管理新产品占比拜访率能力素质指标（示例）基本能力素质包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力专业能力素质包括：市场信息分析产品技术知识渠道规划建设渠道管理支持营销策划实施能力素质指标（示例）基本能力素质包括：专业能力素质包括：平衡之道数量/质量结果/动因财务/非财务定量/定性平衡之道数量/质量可口可乐的销售模型财务销售额销量应收帐客户/市场活跃客户总客户销售过程实际/计划拜访数订单数/拜访数销售执行--铺货率销售执行--生动化101质量可口可乐的销售模型财务销售额客户/市场活跃客户销售过程实际/一家工业品销售公司的销售模型财务销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额客户/市场重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉销售过程客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书\标书制作合同评审商务谈判\招投标客户资料建立一家工业品销售公司的销售模型财务销售额客户/市场重点客户销售建立销售模型根据行业和企业特点，建立全景销售模型根据年度销售战略，确定重点销售指标建立销售模型根据行业和企业特点，建立全景销售模型不同的销售模式高价值低价值组织用品大众用品住房家用轿车高档家具食品饮料日化用品小家电工业用品解决方案大型设备办公用笔办公用纸打印墨盒不同的销售模式高价值低价值组织用品大众用品住房食品饮料工业用快消品渠道销售模式注重控制整体过程注重销售细节的固化注重团队的积极氛围注重内部竞争意识投入过程产出结果趋动过程控制快消品渠道销售模式注重控制整体过程投入过程产出结果趋动工业品直接销售模式注重控制销售过程中的关键点注重发掘销售代表的个性和创造力注重整体配合注重长线稳定的管理方式投入过程产出结果趋动源头保证节点控制工业品直接销售模式注重控制销售过程中的关键点投入过程产出结果不同阶段的销售战略和重点指标渠道建设和市场占领新品和重点品推广帮助经销商成长终端市场表现新客户开发销售额/市场份额新产品销售额重点产品销售额生意回顾质量经销商的获利增长经销商网络建设铺货率生动化终端促销执行不同阶段的销售战略和重点指标渠道建设新品和重点品推广帮助经销市场份额市场容量防御进攻维持侵扰不同市场的基本销售策略市场份额市场容量防御进攻维持侵扰不同市场的基本销售策略策略性指标设定—权重防御区进攻区攻守兼顾区销售额毛利润重点产品新产品销售费用应收帐款低高中高低中高低/高中根据新产品定位根据新产品定位根据新产品定位高低中高低中策略性指标设定—权重防御区进攻区攻守兼顾区销售额毛利润重点产指标的衡量直接量化间接量化（细化）制度化行为化指标的衡量直接量化销售计划达成率=销售额/销售计划×100%直接量化销售计划达成率=销售额/销售计划×100%直接量化制度化指标定义评分标准权重考核周期数据提供报表填写1、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等）

2、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写1、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题根据《销售报表管理办法》酌情扣分，伪造报表此项不得分；2、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。10%季上一级主管市场督导制度化指标定义评分标准权重考核周期数据提供报表填写1、报表填市场信息分析能力研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取经验；跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档；利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备；利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等；主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性。行为化市场信息分析能力研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相能力素质指标常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为只有简单定义，没有行为描述照搬/照抄其他企业以粗略的程度描述进行评估经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵能力素质指标常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为指标的跟踪财务报表/报告销售统计报表/报告销售人员报表/报告销售经理报表/报告市场督导人员报表/报告市场调研报表/报告指标的跟踪财务报表/报告指标的管理日常跟进和沟通计划和总结管理市场巡视和沟通销售例会定期面谈指标的管理日常跟进和沟通销售绩效考核激励机制销售绩效考核激励机制销售薪酬人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果固定工资变动工资提成奖金其他奖励与激励销售薪酬人投入能力/素质过程销售过程产出销售结果固定变动提成如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员的变动工资，以最大化的激励销售人员？如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合销售薪酬模式提成制奖金制提成与奖金综合提成+年终目标达成奖奖金+超额提成销售薪酬模式提成制提成制Vs奖金制底薪(基本工资)的高低个人贡献与公司贡献相适应的销售模式和企业发展阶段提成制Vs奖金制底薪(基本工资)的高低提成制的可能弊端员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，唯短期销售结果是图会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素销售队伍不稳定提成制的可能弊端员工没有来自企业的目标压力提成制的精细化设计基于销售额/回款/毛利或价格区分团队作用和个人作用提成制的精细化设计基于销售额/回款/毛利或价格

70％-80％81％-90％91%-100%101%-120%＞120%***万—***万***万—***万***万—***万***万—***万***万—***万***万—***万目标达成率销售目标根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率

70％-80％81％-90％91%-100%101%-1根据回款比例和成交价格确定提成比率报价乘数(与销售人员最低权限比)≥1%≥3%≥5%×1.1×1.2×1.3提成比率回款进度90%95%100%1.9%1%1.45%1.9%1.7%1%1.35%1.7%0.8%0.5%0.65%0.8%根据回款比例和成交价格确定提成比率报价乘数≥1%≥3%≥5%销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成评估内容权重评估规则销售信息取得20%根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断他人介绍或客户主动联系公司的：0分从老客户获得信息：10分从新客户获得信息：20分销售跟进和谈判对客户需求及客户内部情况的掌握程度20%对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分在沟通与谈判策略上的贡献20%能较详细的掌握竞争对手信息：10分在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：15分自己作为主要角色进行谈判的：20分在报价、标书及合同文本上的贡献10%报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分与决策人员沟通30%评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分：与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分参与关键的沟通/谈判：20分直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分合计100%销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成评估内容权重评估规以提成制为基础的其他指标考核作用于基本工资作用于部分或全部提成以提成制为基础的其他指标考核作用于基本工资奖金制综合奖金制明确区分的奖金制奖金制的精细设计奖金制综合奖金制项目占比%销售达成奖30收款奖30陈列奖20行政奖20项目占比%销售达成奖40铺货率奖30行政考核奖30项目占比%销售达成奖40品项达成奖40市场价格控制奖10行政考核奖10项目占比%铺货率奖40转单销售达成30行政考核奖30KA城区业代外埠经销助理业代奖金制—综合奖金制（示例）项目占比%销售达成奖30收款奖30陈列奖20行政奖20项目占有区分的奖金制（示例）固定工资奖金80%用于硬指标考核20%用于软指标考核某销售人员薪酬示例：一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补，通讯补贴等）二、奖金基数（目标奖金）3000元1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%，则此部分奖金为：2400×95%=2280元。2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600×（4+3+3+5）/20=450元。3、实际奖金=2280+450=2730元有区分的奖金制（示例）固定工资奖金80%用于20%用于某销售奖金制的精细设计KPI得分总得分单项KPI得分＜60总得分×0.5二项KPI得分＜60总得分×0.3所有KPI得分＜600关联KPI的评分设计：关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。壹、关联方案贰、指标的综合设计例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。奖金制的精细设计KPI得分总得分单项KPI得分＜60总得分×01020304分离的绩效评估周期薪酬支付周期累积的绩效评估周期薪酬支付周期一季度的绩效评定及支付一二季度的绩效评定减去一季度的支付一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付周期整合01020304分离的绩效评估周期薪酬支付周期累积的绩效评估基本工资季绩效工资年终奖提成月固定支付季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；根据销售任务完成情况按比例支付；销售额达成任务60%以上支付；根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成提成+年终目标达成奖（示例）基本工资季绩效工资年终奖提成月固定支付季度考核，每季考核销售基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放

完成业绩收入基本收入总收入奖金+超额提成制（示例）基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励定义个人总销售快消品渠道销售考核实施快消品渠道销售考核实施A公司销售考核和激励销售人员主要功能开发经销商推销产品传递与执行对经销商销售政策销售人员管控与激励注重业绩，看结果--全年全品项的总销售收入。销售人员考核和薪酬低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌；对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细的提成和奖励政策；低底薪减少用人压力；在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场；根据年度销售收入来获得提成及奖励。食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架。A公司销售考核和激励销售人员主要功能开发经销商销售人员管控与销售考核和激励框架分析激励周期过长对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生动化及产品结构合理化不能支持有效的销售过程控制销售考核和激励框架分析激励周期过长分析和建立销售模型财务销售目标达成率销售增长率VIP产品销售达成率销售费用率客户/市场客户生意增长占比客户投诉销售过程铺货目标达成率陈列执行状况促销活动执行有效性库存管理报损和产品处理占比价格控制有效性窜货控制报表填写分析和建立销售模型财务销售目标达成率客户/市场客户生意增长占城市经理绩效考核指标表（一）序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本季产品实际销售收入与季度目标任务比（产品销售收入含实际回款、垫付运费、奖卡、商超固定投入费用）1、低于60%为零分；

2、以150%为封顶；3、60%至150%之间：达成率×权重。40%月季财会部商超固定投入费用包括进场费、条码费、灯箱、广告宣传费、活化物、返利、节庆费、物流费、转户费等。--------------------------3VIP产品销售达成1、VIP产品指新品和各区域有重点培育价值的产品；2、各区域有重点培育价值的产品由各区域提报三至五项，及各项的目标增长率，最终报业务负责人核定，一般在年度内不能改变。3、对新品计算：新品实际销售收入占新品销售任务比；4、对有重点培育价值的产品计算：实际增长率与目标增长率的比值。1、新品和重点培育产品各占多少分由业务负责人根据各区域情况确定，基本框架为新品占5-7分，重点培育产品占8-10分；将权重分乘以左边所述的比值，得到评分。2、本项分数以20分封顶。15%月季财会部市场督导1、按单品制定目标，新品追加，过程中可调整。2、因部分新品可能不做重点推广，故对新品的评分时考虑新品的重要程度灵活评分。不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表城市经理绩效考核指标表（一）序号指标定义评分标准权重统计周期城市经理绩效考核指标表（二）序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注4促销活动执行有效性1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果；

2、对片区及产品能提出有效的促销议案；3、POP张贴、活化物使用是否落实（占3分）。根据事实，结合横向比较，进行评分。10%季季上一级主管

市场督导凡评分为9-10的，得作出书面说明，陈述理由。5价格控制有效性对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。在权重分内扣分，每例一分，扣完为止。5%季季上一级主管

市场督导

-----------------------7报表填写1、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等）

2、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写1、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题酌情扣分，伪造报表此项不得分；2、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。10%月季上一级主管市场督导

城市经理绩效考核指标表（二）序号指标定义评分标准权重统计周期城市经理薪资框架薪资项目说明基本工资×115%。季度奖金1、基数：全年*元（即每季*元）2、每季实际支付：①季度基数×支付系数②支付系数按右表所示，根据季度绩效评分对应确定。年度奖金按上年规定不变，根据销售任务达成比例确定。金牌销售任务达成100%以上者奖励：*克金牌。其他出差补贴、电话补助等，按上年规定不变。绩效评分季度奖金支付系数100及以上1.390-991.180-890.970-790.860-690.659及以下0绩效评分与季度奖金支付系数对应表调整薪资结构城市经理薪资框架薪资项目说明基本工资×115%。季度奖金1、指标跟踪和管理成立市场督导部门加强报表和报告管理强化销售统计力量落实过程管理指标跟踪和管理成立市场督导部门推行要点高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型的重要里程碑”全面系统深入的培训和宣导与销售管理系统优化和制度建设同步不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统培训和提升各级销售管理人员的领导能力推行要点高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核心，工业品直接销售考核实施工业品直接销售考核实施B公司销售考核和激励根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…，提成最终由高层讨论确定后支付。不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项；盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持；能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门；难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流。影响挑战大单提成的处理公平性和士气B公司销售考核和激励根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额建立销售模型财务销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额客户/市场重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉销售过程客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书\标书制作合同评审商务谈判\招投标客户资料建立建立销售模型财务销售额客户/市场重点客户销售额销售过程客户信关键业绩指标总结卡—营销部门关键业绩指标：目标客户拜访量

定义：业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户。数据来源(在何部门、电脑系统、统计频率)：通过CRM系统每月统计一次

取得数据存在的问题：目标客户的定义和审批业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统解决问题的措施：

营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批加强管控其他问题/事宜：计算频率：次/月使用部门：办事处经理、业务员对每一个关键业绩指标进行准确定义关键业绩指标总结卡—营销部门关基本工资季绩效工资年终奖其他奖励提成月固定支付季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；根据销售任务完成情况按比例支付；销售额达成任务60%以上支付；根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成分公司目标达成奖季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖调整薪资结构基本工资季绩效工资年终奖其他奖励提成月固定支付季度考核，每季根据回款比例和成交价格确定提成比率合同金额回款比率报价乘数(与销售人员最低权限比)达90%达95%100%≥1%≥3%≥5%≤100万×0.3%×0.45%×0.55%×1.1×1.2×1.3101-200万×0.3%×0.4%×0.5%201-300万×0.3%×0.35%×0.45%300万以上9000元10500元13500元101-200万合同回款100%时，其提成为100万×0.55%和该合同金额×0.5%中的较大者。201-300万合同和300万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计算的提成额中的较大者。根据回款比例和成交价格确定提成比率合同金额回款比率报价乘数达销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成部门/人员本月重点辅导部门/人员关键业绩指标管理会议汇报表

关键业绩指标辅导内容预计花多少时间预期定量效果年度目标上月目标上月实际达成与计划差距

措施单位姓名日期造成差距的主要原因本月目标对指标持续跟踪和检讨部门/人员本月重点辅导部门/人分析指标，制定行动改善计划

定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之有效之行动计划分析指标，制定行动改善计划定期对关键业绩通过对指标依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核通过对目标实现情况和差距根源之