项目组合管理整合项目与战略

a.如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密y@:工程组合管理整合工程与战略错误的工程执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以工程为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。在工程型运作的企业中，工程总监们多把目光投注于工程的详细运作上。“完美CLOSE工程〞成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判工程经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的工程数量不断增多，“一拥而上〞的使得许多企业捉襟见肘，导致很多工程的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视工程的战略性问题的时候了，企业如何将工程与战略结合起来的考虑才刚刚开场。工程组合管理〔PPM，ProjectPortfolioManagement〕那么是这种考虑的丰硕成果之一。工程组合管理是对多个相关且有并行情况工程的管理形式，它是帮助实现工程与企业战略相结合的有效理论和工具。传统工程管理强调“如何做工程〞，是一种自下而上的管理方式，关注工程底层数据的搜集；而工程组合管理那么强调“做什么工程〞，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。工程组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨〔HarryMarkowitz〕于1952年创立了现代资产组合理论〔MPT-ModernPortfolioTheory〕，这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的躲避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里〞正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰〔F.WARRENMCFARLAN〕教授首次将这一理论运用到IT工程的选择和管理中，通过工程组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年开展PPM的概念已得到了广泛运用。工程组合管理的盛行正切合了企业开展的趋势，当企业开展到一定规模的时候，工程时机和工程运作的压力越来越大，如何证明花在工程上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多工程管理中，如何协调高层管理人员共同确定工程优先级，并明确在哪些工程上投资能到达投资回报最大？这样一些问题的出现促进了工程组合管理的开展。工程组合管理提供了对于企业整个程序、工程和资源的组合准确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；工程组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取适宜行动的才能，从而使公司股东的利润最大化。从详细的工程转到工程的组合；从工程的执行转到工程的决策，逐渐成为工程型企业高层战略的工具。从图1可以看出，工程型企业在运作多个工程的时候，通常包括两个层面的工作：

战略层

根据企业的远景和开展战略，进展工程组合管理。选择与战略一致的工程进展组合，并评估其是否能为企业带来效益。明确各工程资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，到达最大的资源投入回报率。执行层

在工程组合管理的指导下，建立工程管道，进一步确定工程的可行性和紧迫性，排定工程组合中工程执行的优先次序。进展详细工程的施行。其中工程组合管理是承上启下的关键环节，它是企业远景和开展战略的有力支撑，也是工程管理详细执行的指导，工程组合管理的效果直接关系到战略落地、利润回报的实现程度。以战略为引、以工程为体

不同的行业、不同的企业他们的战略目的、工程类型以及资源拥有情况都不尽一样，但工程组合管理的过程通常由五步组成：第一步设定战略目的，这个目的将会影响到哪些工程将会纳入到工程组合中，哪些会排出在外

通过开放、非正式的讨论公司的战略和面临的问题；采取头脑风暴会的形式设定详细目的；高层会议讨论和确定战略目的；将目的定案并发布给与会者和相关干系人；

第二步获取详细的工程清单，根据不同的需要编制范围不同的工程清单

根据初步判断获取符合战略目的的所有工程，并编制工程清单；根据在建工程的状态，考虑是否将其纳入到工程清单中〔有许多企业希望通过PPM重新恳求和重新评估所有的工程〕；

第三步对工程组合的调整，去除一些不合适的工程

重复的工程。两个或多个工程的工作都是为了一个一样的成果，并且通过一个工程的方式运作能更好的利用资源，获得收益，那么需要删除多余的工程；工程不适应企业远景。一些工程可能属于企业或某部门的工作范围，但是其与自身的开展远景不相适应，那么需要删除这些工程；

第四步对工程进展评估，确定工程组合

对每个工程进展评估，以最终确定工程组合的详细内容；评估工程的商业价值和工程预算，并确定工程的行动级别；表1工程级别表

第五步工程组合管理，工程组合不通过管理将是一个空的概念。

建立工程组合管理委员会，由企业高层组成；定时反响工程组合情况以及各工程运作情况；对新的工程需求进展审批和评估，根据企业战略目的调整工程组合情况；

在工程组合管理的过程中，有多种工具可以借鉴：

工程组合管理漏斗

在列出工程清单之后，通过工程组合漏斗逐渐的挑选符合企业开展目的的工程，并进展分类组合。每个阶段的评审标准关系到漏斗的“流量〞，假如审批严格，将能迅速限制工程数量，减少不必要的资源投入，但也容易导致一些优质工程的淘汰；假如审批宽松，那么能保证大多数工程通过屡次评估，保证优质工程的保存，但这样就没有发挥出漏斗的真正效用，增加了资源的浪费。另外有一个核心原那么是工程组合管理过程中应该遵守的：企业高层对工程组合的影响〔审批、决策等〕应尽量提早。从上图可以看出，工程组合管理委员会对工程组合的影响力随着工程的进度逐渐降低，而工程的累计投入逐渐增加。工程组合管理委员会对工程的影响尽量提早，保证在工程投入不大的时候进展方向性的指导，而不至于出现后期改变带来的大量资源损失。工程评估矩阵

工程评估矩阵用于评估工程在收益和风险方面的关系，决定工程是否属于工程组合中，到达平衡工程组合的目的。

工程评估矩阵从工程收益和工程风险两个维度对工程进展评估，并将工程对应于四个象限中，以增加决策者对工程的认识和决策。根据追求高收益，降低风险的原那么，可以看出处于左上区域的工程将被移出组合，而处于右下区域的工程那么需要被保存。然而，工程往往是高风险高收益或者低风险低收益的，那么对它们的评估那么显得不那么显而易见，那么需要用到工程评估矩阵。表2、3列举了两个工程案例，A是低风险低收益的工程，B是高风险高收益的工程。通过风险和收益两个维度的评分可以看出，图5中A处于左上区域，应该从工程组合中去除；B处于右下区域，应该保存在工程组合中。另外，工程的选择并不能依靠这样定量的分析方法，还需要综合考虑定性分析最终确定工程组合。以知识为纲

事实上，工程组合管理的关键是让工程经理与企业高层管理者之间能严密合作，并且能保证多个工程之间的严密协作，充分利用资源。可见资源的有效利用是工程组合管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指工程中产生的知识。知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的工程型企业关注与工程中知识的共享。工程施行中所形成的大量知识经历，无论是对于企业内部的信息化建立、管理提升、工程管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化程度