培训与开发(上)课件

培训与开发

TrainingandDevelopment

山东大学管理学院

刘冰

培训与开发

TrainingandDevelo目录334325第二章战略性培训与开发第三章培训中的基本学习原理第四章培训需求分析第一章现代培训与开发导论136

第六章在职培训与脱产培训第五章新员工导向培训目录334325第二章战略性培训与开发2第一节

第三节第二节第一章现代培训与开发导论现代培训与开发对人力资源管理部门的要求现代培训的发展趋势现代培训与开发在人力资源管理中的地位第一节第三节第二节第一章现代培训与开发导论3

第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

培训与开发(上)课件4第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从西方资本家所推行的“泰勒制”经梅奥的“人际关系”学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论，人力资源管理才进入了现代的领域—“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。现代培训与泰勒时代的“培训”的差异。1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。

第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

52.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。

3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。

4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（IC）的途径。）2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战6第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求培训与开发(上)课件7现代培训面临着巨大的挑战。

首先，组织内部的挑战。企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏经验。其次，组织外部激烈竞争的市场形势。

因此，现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令”，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。现代培训面临着巨大的挑战。8培训师需要具备的关键性能力：

1.讲解或口头表达能力

2.沟通与交流能力

3.问题的发现与解决能力

4.创新能力

5.计算机遇多媒体应用及信息处理能力培训与开发(上)课件9

第三节现代培训的发展趋势培训与开发(上)课件10

一、培训组织的多样性

1.企业大学的进一步发展

2.产学合作

3.培训功能部分外包二、从培训到持续学习

20世纪80年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。知识管理的提出及许多公司设立CKO职位三、培训手段的技术化

国内倡导的e-learning、互联网培训四、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT一、培训组织的多样性11第一节

第三节第二节战略性人力资源管理回顾

第二章战略性培训与开发培训与开发的战略性方法战略性培训与开发对培训与开发部门的要求第一节第三节第二节战略性人力资源管理回顾12

第一节战略性人力资源管理回顾培训与开发(上)课件13一、战略性人力资源管理

“运用战略的观念去管理组织的人力资源。”

含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达到目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。一、战略性人力资源管理14二、战略性人力资源管理的特点

1.明确意识到外部环境的影响。

2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。

3.关注长期发展。

4.考虑多种可选方案。

5.和组织内其他资源及部门的整合。二、战略性人力资源管理的特点15

第二节培训与开发的战略性方法培训与开发(上)课件16一、影响培训与开发的组织因素

（一）组织战略组织战略组织绩效生产力利润组织气氛等人力资源管理战略培训与开发战略培训与开发实践员工的知识、技能、能力、态度和动机，员工的工作行为和结果图2-1组织战略对培训与开发的影响一、影响培训与开发的组织因素组织战略组织绩效人力资源管理战略17公司战略公司例子（以20世纪90年代为例）人力资源战略培训与开发成本有效性通用汽车裁员，工资成本控制，提高生产力，工作在设计岗位培训，专业培训成长英特尔招聘选拔，快速增长的工资广泛的培训与开发项目：专业培训，团队合作，人际技能利基战略肯德基专门化工作设置专业培训项目收购获取通用电气有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作表2-1公司战略和人力资源战略公司战略公司例子人力资源战略培训与开发成本有效性通用汽车裁员18

（二）组织结构

集权式管理的组织----培训由公司总部统一制定和设计分权式管理的组织----分公司和机构可以根据自己的发展需要自行制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。

其他组织介于以上两者之间

（三）技术因素

技术发展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以从市场上找到合适的员工，这要求对员工和管理层不断的再培训，保证人才供应。组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。

（四）对培训与开发的态度

组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公司的文化、人员晋升方法有关。（二）组织结构19二、培训与开发的战略性选择

不同组织在培训与开发上有很大不同。选择什么样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受组织因素的影响。组织因素的影响

内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位

内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展二、培训与开发的战略性选择组织因素的影响内部培训机构小20三、战略性培训与开发的组织

战略性培训与开发应注意以下几点：

1.同组织战略的联结和整合。

2.具有前瞻性和主动性。

3.战略性培训与开发是一个系统过程。

4.整合组织中各种资源。

5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。三、战略性培训与开发的组织21

第三节战略性培训与开发对培训与开发部门的要求

22一、培训与开发专业人员的胜任力特征

美国学者戴维.乌尔里克（DavidUlrich）提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部门必须扮演的四种主要角色。注重长期性和战略性

管理变革建立和维护基础设施担当员工代言人战略性人力资源管理人员活动性程序活动性注重短期性和操作性图2-3培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用一、培训与开发专业人员的胜任力特征注重长期性和战略性23戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。

表2-2培训与开发专业人员所需要的胜任力岗位胜任力培训与开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标，人力资源法规和政策，组织所在行业的知识和产品，服务知识专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职24二、培训培训者

培训培训者项目因组织不同而有所不同。一般，设计一个培训培训者项目时会考虑以下内容：

1.让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以及特定培训项目的培训目标。

2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。成年学员希望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，希望通过培训提高自己的工作技能。另外，培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。

3.培训与开发人员要学会有效的进行沟通。

4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。

5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。

6.培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。二、培训培训者25第一节

第三节第二节学习的基本概念与理论

第三章培训中的基本学习原理培训实施中的成人学习原理培训中学习效果的提高与迁移第一节第三节第二节学习的基本概念与理论第三章培26

第一节学习的基本概念与理论培训与开发(上)课件27一、学习的基本概念1.从能力角度

学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，主要代表者：美国人力资源管理学家加格纳（R.Gagne）、梅德克（K.Medker）和诺易（R.A.Noe）等。这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。一、学习的基本概念28学习成果类型能力描述举例言语信息陈述、复述或描述以前储存在大脑中的信息陈述遵守公司安全程序的三条理由智力技能应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明新产品设计并编制一个满足顾客要求的计算机程序运动技能精确并按时进行一种体力活动射击并持续击中小的移动靶态度选择个人活动方式在24小时内回复来函认知策略管理自己的思考和学习过程选择使用三种不同策略来判断发动机故障学习成果类型能力描述举例言语信息陈述、复述或描述以前储存在大292.从行为角度

学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。以西方行为主义学派为代表。上述两种定义实质一致。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。二、主要的学习理论（一）行为主义学习理论

1.美国心理学家约翰在1913年引入“行为主义”这一名词，他对内省技术进行了深入研究。

2.从行为角度30

2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法，心理学家转去研究刺激—反应原理。

3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想，提出操作条件反射理论。斯金纳认为人的行为可以分为两类：一类是应答性行为（由已知刺激引起的反应，与生俱来）；一类是操作性行为（必须经过学习获得，是后天行为，根据“斯金纳箱”经典实验提出）。斯金纳对强化问题进行了一系列研究，并提出矫正问题的措施：正强化、负强化和惩罚。行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激—反应，认为学习是经历体验的结果。我们用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为。可见反馈的重要性。2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类31（二）认知主体学习理论认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而不像行为主义认为的直接观察和检验。关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。（二）认知主体学习理论32主要代表人物：1.瑞士心理学家皮亚杰—最早提出认知学习理论，主要研究儿童的发展，认为儿童与环境的相互作用有过程“同化”与“顺应”。2.科尔伯格--在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一步的研究。3.斯滕伯格和卡茨---强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用，并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。4.维果斯--创立的“文化历史发展理论”则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了“活动”和“社会交往”在人的高级心理机能和思维发展中的重要作用。主要代表人物：33（三）建构主义学习理论

1.关于学习的含义

建构主义认为知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义构建的方式获得。认为“情境”“伙伴”“会话”“意义构建”是学习中的四大要素。

2.关于学习方法

建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用。

（三）建构主义学习理论34学习者要在以下方面成为意义的主动建构者：

（1）用探索法、发现法去构建知识的意义。（2）在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。（3）要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真的思考。学习者要在以下方面成为意义的主动建构者：35教师要成为学习者建构意义的帮助，要在以下几个方面发挥指导作用：

（1）激发学习这的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。（2）通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者构建当前所学知识的意义。（3）为了使意义构建更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义构建的方向发展。教师要成为学习者建构意义的帮助，要在以下几个方面发挥指导作用36

第二节培训实施中的成人学习原理培训与开发(上)课件37一、戈特的16条成人学习原理1.成人是通过干而学的2.运用实例3.成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的4.在非正式的环境氛围中进行培训5.增添多样性6.消除恐惧心理7.做一个推动学习的促进者8.明确学习目标9.反复实践10.引导启发式的学习11.给予信息反馈12.循序渐进13.培训活动应紧扣学习目标14.良好的初始印象能吸引学员的注意力15.要有激情16.重复学习，加深记忆一、戈特的16条成人学习原理1.成人是通过干而学的9.反复实38二、企业培训中常用的教育学习原理

1.激发学习兴趣和动机，发动学员参与

2.注意个体差异，因材施教

3.强化原则

运用正强化，保持好的行为，并给予学习效果的反馈

4.实践原则

理论与实践相结合能使学员对理论有更好的理解与把握二、企业培训中常用的教育学习原理39

第三节培训中学习效果的提高与迁移培训与开发(上)课件40一、克服学习高原现象，提高学习效果学习时间熟练性学习高原克服高原现象，需要双方的共同努力，一方是培训方（培训目标的确定、培训计划的设计、培训活动的安排、培训师的选择），包括培训组织、设计者和培训师，另一方是学员自身（掌握学习方式）。图3-2学习高原现象一、克服学习高原现象，提高学习效果学习时间熟练性学习高原克服41学会如何学习的人的两个特点

（一）学习的自我控制（二）关键性的学习能力

（1）渴望学习的习惯（2）自我激励（3）实用信息资源的能力

（4）很强的交流沟通能力（5）解决问题的能力（6）抽象思维的能力（7）为学习作出计划、制定目标的能力（8）知道自己如何学得最好的能力学会如何学习的人的两个特点42二、学习效果的迁移HGDCBEFA图3-3学习立方体模型自主性实践性交往性A点学习模式特点：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体较被动，依赖教师讲授或阅读书F点学习模式特点：学习内容实际，应用技能和具体操作方法，学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。培训中应采用F点的学习模式。二、学习效果的迁移HGDCBEFA图3-3学习立方体模型43在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历接触期、反应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。接触期反应期交战期归纳期行动期

图3-4学习循环图企业要创造条件激励学员从接触期、反应期、交战期或者归纳期往行动期转变在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历接触期、反44第一节

第三节第二节培训需求分析系统

第四章培训需求分析培训需求分析方法培训需求分析的成果：培训计划第一节第三节第二节培训需求分析系统45

第一节培训需求分析系统培训与开发(上)课件46培训需求分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。环境经济法律组织分析目标资源资源分配替代方案工作分析员工如何才能有效进行工作替代方案人员分析知识技术态度期望绩效目前绩效替代方案是否需要培训是否需要培训是否需要培训是否是是否否培训需求分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组47一、组织层面的培训需求分析

培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效即未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的最好办法，确定在哪个部门、哪些业务、哪些人员需要培训。培训需求的组织分析涉及到对组织目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析。（一）组织目标

组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。（二）组织资源

组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金影响培训的宽度和深度，培训需要时间保证，人力则决定了培训是否可行和有效。一、组织层面的培训需求分析48（三）组织特征

组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特征。系统结构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变以及有否相应的培训需求等。文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行为和价值观等。文化特征分析能使培训组织者深入了解组织，而非仅仅停留在表面。信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作形式或方式。（三）组织特征49（四）组织所处的环境

当组织进入新的市场、从事新的业务时需要培训。当国家政府颁布新的法律时，进行相应培训也是必不可少的。二、工作层面的培训需求分析

培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某以工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求弥补不足。

（四）组织所处的环境50

培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开：（一）工作的复杂程度

主要是工作对思维的要求，是抽象还是形象还是兼而有之；是需要创造性思维还是按标准执行。（二）工作的饱和程度主要是工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等。（三）工作内容和形式的变化

随公司经营战略和业务的不断发展，各部门工作内容和形式是变化的，需要从发展的角度分析工作层面的培训需求。培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开：51组织的培训需求组织整体需求业务单位需求员工个人需求图4-3组织培训需求组织、工作、人员三个层面的培训需求分析是一个有机系统，缺一不可。对组织而言，应确定三方的共同需求区域，并以此作为组织培训的目标。组织的培训需求组织整体业务单位需求员工个人图4-3组织培52第二节培训需求分析方法培训与开发(上)课件53分析需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，而是整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。下表4-1列出了来自人员、工作和组织三个层次的主要培训需求信息源。结合培训需求信息源，培训需求分析方法可分为传统的和新兴的两大类。

分析需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，而是整理和分析这54表4-1主要的培训需求信息来源

需求来源组织内部组织外部人员个人1.准备受训的员工2.领班3.高级管理人员4.培训人员1.其他组织的培训者2.外部顾问群体1.工作群（如人事部等）2.专业群（如高级经理等）1.职业或行业协会2.培训刊物出版商工作1.人事的改变（如新招募、晋升等）2.绩效标准的改变3.设备的改变4.效率指数的改变（如材料损耗、维修品质等）1.职业或行业协会2.外部顾问3.政府法规组织1.组织任务的改变2.组织结构的改变3.新产品的开发4.组织气氛1.政府的有关规定2.外部顾问3.外界竞争的压力4.环境的压力（如政治、经济、人口、科技等）表4-1主要的培训需求信息来源

需求来源组织内部组织外55一、传统的培训需求方法（一）访谈法

访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。可以与企业管理层面谈，了解组织对人员的期望，也可以与有关工作负责人面谈，从工作角度了解培训需求。访谈提出的问题可以是开放性的，也可以是封闭性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的也可以使非结构式的。一般情况下两种方式结合，以结构式为主，非结构式为辅。一、传统的培训需求方法56访谈时应注意以下几点：

（1）确定访谈的目标，也就是明确“什么信息是最有价值的、必须得到的”。（2）准备完备的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨论关键的信息、防止访谈中心转移是非常关键的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。访谈时应注意以下几点：57（二）问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。当需要培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，就可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以进行面谈和电话访谈时由自己填写。

编写问卷的步骤：

（1）列出希望了解事项的清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定的比例。（3）对问卷进行编辑，并最终成文。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查（二）问卷调查法58问卷调查法的优点：

（1）灵活的形式和广泛的应用面。可以普查或投票的形式面向不同层次的对象征求意见。（2）多样的提问方式。如多项选择、填写、简短问答、优先排序等样式。（3）自主性。填写者可以随时随地有时间的情况下完成。（4）成本较低。（5）便于总结和报告。问卷调查法的不足：（1）缺少个性发挥的空间。（2）要求科学的问卷内容设计和明确的说明。（3）深度不够。（4）返回率可能较低。问卷调查法的优点：59（三）观察法

观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是明确所需信息，然后确定观察对象。观察法的一个最大缺陷是当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能会与平时不同，这会使观察结果产生很大的偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，当然这需要很多时间。

（三）观察法60运用观察法应该注意以下几点：（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。（2）进行现场观察不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于较易被直接观察的工作，不适合技术要求较高的复杂性工作。运用观察法应该注意以下几点：61（四）关键事件法

关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取重大客户、重大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事故数量过高等。关键事件法要求管理人员记录员工工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。

（四）关键事件法62进行关键事件分析时应注意以下两方面：（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）（2）对记录进行定期的分析，明确员工在能力知识方面的缺陷，以确定培训需求。进行关键事件分析时应注意以下两方面：63（五）绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此，对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。

运用绩效分析法需要集中把握以下四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意希望达到的业绩。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到理想的业绩水平。

下图4-4显示了绩效分析的一般流程（五）绩效分析法64绩效分析绩效现状期望绩效客户需求竞争压力员工因素文化与领导技术因素公司自身需求团队因素管理制度及流程确定培训需求绩效差距原因绩效差距分析图4-4绩效分析的一般流程绩效分析绩效现状期望绩效客户需求竞争压力员工因素文化与领导技65（六）经验预计法

有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。对于预计到的培训需求，可在培训需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。（六）经验预计法66预计培训需求有以下途径：

（1）把同行业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然，为防止同类问题的发生，可据此确定本企业的培训目标。（2）每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。它意味着让新员工熟悉企业环境，包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的工作要求与期望等。因此。可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。（3）新设备或新程序的引进。让培训成为所有新技术、新工艺的一部分，以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。（4）提升和晋级。对已被确定要提升和晋级的员工，根据新岗位和新工作的要求进行培训。（5）组织重组和变革。预计培训需求有以下途径：67（七）头脑风暴法

头脑风暴法的步骤：

（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一般十几人为宜）。（2）让这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许进行批评或反驳。观点越多思路越广，越受欢迎。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以确定当前最迫切的培训需求信息。（七）头脑风暴法68（八）专项测评法

专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表进行有效的测评需要大量的专业知识。用于培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公司变化的心理反应以及对接收培训的应对准备等。使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时间和经费的限制。（八）专项测评法69表4-2上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况培训需求分析方法占被调查公司总数比例（%）问卷调查69观察法21绩效考评记录53与高级管理层面谈79与主管及有关责任人面谈74其他10表4-2上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况培70二、新兴的培训需求分析方法（一）基于胜任力的培训需求分析法

胜任力是指员工胜任某一项工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。基于胜任力的培训需求分析的步骤：（1）职位概描将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。（2）个人概描依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人概描提供了员工胜任力的记录。

二、新兴的培训需求分析方法71

职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变的容易了。同样，组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任力结构相呼应，并由此可以有效的预测组织范围内的未来培训需求。基于能力的培训需求分析优点：（1）培训需求分析更精确。

对职位和个人胜任力进行规范评价，为培训需求分析和预测提供可行而有效的依据或标杆，最大限度地减少无谓的培训。（2）有助于培训有效性的评估。

胜任力的分析和评价为测评培训的学习效果提供了标准，同时，工作职位的胜任力评价也为因培训而产生的“行为变化”提供了标准。（3）可使拥有能力的人得到正式认可。职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变的72（二）任务和技能分析

这是对培训需求经验预计法的进一步发展。这种方法对引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常适合。任务和技能分析的步骤：（1）确认一项职务或工艺。（2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务。（3）把每个任务分解成若干项子任务。（4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务。（5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。（6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。（二）任务和技能分析73表4-3任务和技能分析工作样例分析员___日期___岗位/职能任务描述设备/系统/资源所需技能文员编辑档案转接电话保管文具接待来访人员收发传真复印文件订餐个人电脑文字处理应用软件电话传真机复印机餐厅、饭店名册打字速度电脑系统操作了解商业信函写作电话接听技巧传真机使用复印机使用表4-3任务和技能分析工作样例74（三）缺口分析

培训是用来弥补缺口的，可以通过发现缺口来确定培训需求，即缺口分析。缺口可能显而易见，也可能很大，通过缺口分析我们可以知道需要进行多少培训（或者培训是否可以弥补缺口）缺口分析的过程：期望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平图4-5缺口分析过程（三）缺口分析期望达到所需的现有的图4-5缺口分析过程75第三节培训需求分析的成果：培训计划培训与开发(上)课件76一、培训目标的类别1.提高员工在企业中的角色意识2.获得知识，提高技能

（1）基本知识，如语言、数学等（2）人际关系技能（3）专项知识和技能（4）高层次整合的技能

3.态度动机的转变一、培训目标的类别77二、培训计划的类别

（1）长期培训计划

是从企业长期战略出发制定的相应的长远培训计划。长培训计划的设计基于掌握企业组织架构、功能与人员状况，了解企业未来几年的发展方向与趋势，了解企业发展过程中员工的需求，结合企业现阶段工作重点需求，同时明确有哪些资源可供利用。（2）年度培训计划年度培训计划概要地表现了企业本年度的培训主题，包括培训对象、培训内容、培训方法和方式，以及培训费用的预算，但不涉及单一课程的具体细节。年度培训计划的总体目标与企业长期培训计划保持一致，同时作为企业全年业务运营计划中人力资源计划的重要部分，应服务于企业的经营目标。

二、培训计划的类别78（3）课程计划

是在年度培训计划的基础上，就某一培训课程进行的目标、内容、组织形式、培训方式、考核方式、培训时限、受训对象、讲师等细节的规划。课程目标应明确完成培训后培训对象所应达到的知识、技能水平。（3）课程计划79三、培训活动计划过程中的注意事项培训的成功依赖于以下因素：

1.注意投入与效益产出的分析2.寻求获得高级管理层对培训的支持3.直线管理层对培训计划制定的参与除此之外，建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定意义。三、培训活动计划过程中的注意事项80第一节

第三节第二节新员工导向培训的概念与重要性

第五章新员工导向培训新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的过程与计划

新员工导向培训的新发展第四节第一节第三节第二节新员工导向培训的概念与重要性81

第一节新员工导向培训的概念与重要性培训与开发(上)课件82一、新员工导向培训的概念

新员工导向培训（employeeorientation）亦称岗前培训、职前培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。这种背景信息对员工适应新环境、做好本职工作起着导向性的作用。因此，导向培训是企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并融入企业组织中，使新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训。

一、新员工导向培训的概念83据美国一家咨询公司对全美12种行业的991家公司培训所作的调查，企业培训的内容及比例如下表所示：表5-1美国公司培训内容及比例培训内容培训比例管理技能77.1%新员工职前培训71.2%经营技术及其发展67.3%沟通技能58.2%专业技术、知识更新58.2%时间管理51.2%劳动安全50.4%新设备的操作与维修47.4%据美国一家咨询公司对全美12种行业的991家公司培训所84二、新员工导向培训的必要性

新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。组织社会化是指新员工转变为合格组织成员的过程。有效地社会化包括员工为胜任本职工作做准备，对组织有充分的了解以及建立良好的工作关系。新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。新员工进入企业往往面临着三个问题：

（1）进入群体的问题。是否为群体接受？是否安全可靠？（2）现实与期望的矛盾。（3）第一工作环境的问题。同事是否主动与新员工交往并指导其如何达到工作标准？第一项工作是如何分派的？二、新员工导向培训的必要性85为了解决上面三个问题新员工必须了解三个领域的信息：首先，企业的要求、期望、规范、传统和政策；其次，工作交往和沟通方面的行为，如允许的交往、工作气氛、与同事及上级的交往途径；最后，工作的技术或技能方面的要求。新员工导向培训的作用主要有：（1）帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境。（2）塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融入企业文化之中。（3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。（4）为人员配置和职业发展提供信息反馈。为了解决上面三个问题新员工必须了解三个领域的信息：86第二节新员工导向培训的主要内容培训与开发(上)课件87公司基本情况及相关制度和政策基本礼仪与工作基础知识部门职能与岗位职责及知识技能新员工导向培训的内容公司基本情况及相关制度和政策基本礼仪与工作基础知识部门职能与88一、公司基本情况及相关制度和政策（一）公司基本情况

1.公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标、经营范围，公司的性质，公司的优势和面临的挑战。2.公司的组织结构与部门职责。3.公司的产品及市场。4.公司的经营理念、企业文化和价值观、行为规范和标准，也包括公司的优秀传统、创始人的故事、公司标识的意义等。5.公司的主要设施。一、公司基本情况及相关制度和政策89（二）公司相关制度和政策

主要指公司人事制度与政策。主要有：

工资构成与计算方法、奖金与津贴、福利、绩效考核办法与系统、晋升制度、员工培训和职业发展的政策，也包括更详细的劳动纪律、上下班时间、请假规定、报销制度、安全制度、保密制度等。（二）公司相关制度和政策90二、基本礼仪与工作基础知识

这部分内容对企业特有氛围的养成与维护有着特别的意义。新员工了解并运用以后，也能够较快的融入企业的氛围之中。

主要包括：

1.问候与措辞。2.着装与化妆。3.电话礼仪。4.指示、命令的接受方式。5.报告、联络与协商。6.与上级或同事的交往方式。7.个人与企业的关系。让员工认识到，企业的成长与个人的成长是联系在一起的，每个人要在不断提升个人素质的同时为企业创造利益。二、基本礼仪与工作基础知识91三、部门职能与岗位职责及知识技能1.部门职能

主要包括部门目标及最新优先事项或项目、与其他职能部门的关系、部门结构及部门内各项工作之间的关系等。2.岗位职责及知识技能

主要包括工作职责说明书、工作绩效考核的具体标准和方法，常见问题及解决办法、工作时间和合作伙伴或服务对象、请求援助的条件和方法、加班要求、规定的记录和报告、设备的领取与维护等。三、部门职能与岗位职责及知识技能92具体包括：1.新员工的岗位在整个企业及部门中的位置，工作岗位的职责和权利。2.岗位基本工作的工作流程。3.岗位日常工作需要联络的部门，联络的途径、工具及形式等。4.机器设备、工具的使用方法与保养办法及相关制度。5.与岗位、工艺相关的指标及控制方法。除以上三个方面的内容，还要注意1.要让新员工了解企业正在开展的活动，并让其融入其中。2.在新员工导向培训中，通过各种活动让员工真正感受到企业文化，理解、融合、支持并创造企业文化，因为只有企业文化才能维持员工持久的热情和积极性。具体包括：93第三节新员工导向培训的过程与计划培训与开发(上)课件94一、导向培训的一般过程1.导向培训的计划阶段制定培训计划时需要考虑以下几个问题：（1）导向培训活动的目的；（2）导向培训内容与形式需要考虑的问题及范围；（3）导向培训的时间跨度及科目安排的具体时间；（4）公司导向培训的主题、部门与工作的目标；（5）人力资源管理部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作；（6）有关公司胜任力特征或模型的资料（如果有的话），或者公司对员工的基本要求；（7）人力资源管理部门跟踪工作所用的审查清单；（8）员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制作与设计。新员工文件袋包含内容：公司最新组织结构图，未来组织结构图；公司区域图；有关本行业、本公司或本工作的重要概念和术语；胜任力特征；政策手册副本；工作目标及工作说明的副本；工作绩效评价的表格、日期及程序副本；其他表格副本，如费用报销等；在职培训机会表；重要的公司内部刊物样本；重要人物及部门电话、地址等一、导向培训的一般过程新员工文件袋包含内容：952.导向培训的组织实施阶段人力资源管理部门新员工用人部门

总体负责员工导向培训的组织、策划活动、协调和跟踪评估以及公司层面的导向培训活动。

主要负责新员工有关本部门和岗位导向培训。公司层面的导向培训活动主要包括公司概论、公司政策和规章制度、企业文化和员工行为规范等2.导向培训的组织实施阶段人力资源管理部门新员工用人部门963.导向培训的跟踪评估阶段

行为层次及绩效层次侧重于评估导向培训的内容是否必要和全面，是否容易理解，能否激发新员工的兴趣和热情，导向培训活动安排是否高效和经济每一次培训后都必须进行评估，从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估学习层次反应层次侧重于评估导向培训主要内容的理解和掌握情况侧重于评估导向培训后员工的工作行为及工作表现3.导向培训的跟踪评估阶段

行为层次及绩效层次侧重于评估97二、导向培训活动的具体计划美国科宁公司的导向培训计划1.导向培训的目的（1）在公司员工的三年内主动离职率降低17个百分点。（2）把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。（3）在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对职工的期望高度统一的认识。（4）建立起一种对公司及其外围团体亲善、合作的态度。2.导向培训的准备（1）材料分发：录用之后尽早下发培训材料。主管领取《主管人指南》，新员工领取培训计划。（2）报到前：主管与新员工接触，并准备好办公设备。二、导向培训活动的具体计划983.导向培训的实施第1天：新员工与主管共进早餐，办理人事手续，参加“科宁公司与你”的早餐讨论会，阅读《工作手册》，参观公司并被引见给同事。第1周：新员工主要与主管一对一面谈，学习在工作中做什么、怎么做及为什么做，回答《员工手册》中的问题，参与主管帮助制定的目标计划。第2周：新员工开始承担正式任务。第3至第4周：新员工参加一个社团的讨论会和关于新员工福利的讨论会。第2至5个月：主管对新员工进行工作检查，新员工要回答《工作手册》中和讨论会上的问题。第6个月：新员工与主管一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查。获得第一阶段职前教育证书。第7至第15个月：第二阶段职前教育，进行专业培训、目标管理检查、工作绩效检查和工资检查。3.导向培训的实施994.导向培训的成本收益估计

科宁公司实施导向培训后，经统计，新员工主动辞职率降低了69%，由此产生的收益达8.52亿美元；学习掌握专业知识、技能的时间由6个月缩短为3个月，由此产生的收益达4.89亿美元。两者合计收益为13.41亿美元。科宁公司实施导向培训的成本仅为培训、教学人员和组织者的工资及材料消耗共1.71亿美元。可得成本收益率为8：1.4.导向培训的成本收益估计1005.导向培训的成功经验从科宁公司导向培训的成功可概括出以下几条经验：（1）新员工最初工作的60~90天的印象会保持下去。（2）第一天最关键。（3）新员工对组织整体有浓厚兴趣。（4）让新员工对导向培训负主要责任，通过指导的方式学习。（5）直接上级对职前教育的最终成败负责。（6）充分的导向培训是提高生产率的重要手段。5.导向培训的成功经验101第四节新员工导向培训的新发展培训与开发(上)课件102一、职业发展计划的制定职业发展计划作为新员工导向培训中的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型员工人数而定。若在5人之下，可由新员工所在部门经理和主管和公司高层管理者与新员工个人分别面谈交流，共同制定其职业发展计划。若在5人以上，可采用工作室的形式，与员工共同制定职业发展计划。一、职业发展计划的制定103二、员工导向培训方式的多样化若企业聘用的是较长时间的知识型合同工，应该在保持传统导向培训的同时，注重对其职业发展计划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训办法中贯彻执行。若是短期用工的高等学校的实习生，仍需要对其进行导向培训。这种培训不同于固定合同工或知识型员工的导向培训，它具有短、平、快的特点。

二、员工导向培训方式的多样化104短期用工的高等学校的实习生举例——

上海波特曼酒店对实习生的培训

上海波特曼酒店会对实习生进行为期一天的培训，培训内容主要有两个方面：一是丽茨-卡尔集团的历史和理念。二是实习工作将怎样完成，主要包括工作的目标和要求、工作的职责、工作原则与行为等。短期用工的高等学校的实习生举例——105第一节第二节常用的在职培训方法第六章在职培训与脱产培训常用的脱产培训方法第一节第二节常用的在职培训方法第六章在职培训与脱产培训106第一节常用的在职培训方法培训与开发(上)课件107一、师带徒

形式主要是由一名经验丰富的员工为师傅，带一到几名新员工。通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。师带徒的主要程序：检验业绩发现差距口头传授亲手示范练习检查反馈一、师带徒检验业绩口头传授亲手示范练习检查反馈108师带徒优点:1.当师傅因退休、辞职、调动和提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。2.师带徒培训通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。缺点：1.该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，随着新技术和新管理方法在企业中的应用，不少员工可能会失去原有的工作，其他企业则可能认为员工技能太单一而不愿意聘用他们。2.师带徒是师傅与徒弟两个人之间的关系，“带会徒弟饿死师傅”这种消极观念会在一些培训者的头脑中作祟，在一定程度上影响技能的传授。师带徒优点:109Diagram正式的导师关系二、导师制非正式的导师关系导师制企业安排建立指导关系结构化、合约化有一定的持续时间涉及被指导人的核心胜任力和动态的能力也涉及对被指导者的职业生涯的指导对被指导者有深刻影响更侧重于对价值观的培养与职业发展的指导指导者与被指导者的私人行为，自行选择，没有制定目标Diagram正式的导师关系二、导师制非正式的导师关系导师制110导师制的优点为员工：提高知识技能以及职业晋升和流动的潜力更好的理解自己在组织中的角色培养对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力提高他们对职业的信心、满意度及认可程度导师制的优点111为组织：培养出符合自身发展要求的人才，最大限度地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动，也有利于降低人才招募和甄选的成本促使组织内知识和技能得到扩大和传播促进不同专业领域人员的沟通和交流，完善企业学习型组织的建设，发挥团队竞争优势提升组织发展所需的人才保障，解决引进人才的“水土不服”问题，缩短引进人才的“同化期”，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求。为组织：112为导师提供一个检验新想法的机会提升其他领域的知识水平重新激发对自己岗位的工作热情对学员的教导所取得的成就能为他们带来更多的满足感增强与他人分享知识和经验的能力为导师113在企业中实行的导师制主要分为新员工导师制和骨干员工导师制两种新员工导师制——帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位要求。骨干员工导师制——帮助骨干员工成长，挖掘他们的潜力在企业中实行的导师制主要分为新员工导师制和骨干员工导师制两种114三、工作轮换工作轮换亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。工作轮换的优点：1.工作轮换能丰富培训对象的工作经历，培训对象能在短时间内从事不同的工作。2.工作轮换能识别培训对象的长处和短处，通过工作轮换，企业能了解培训对象在不同工作中的表现、专长及兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长。3.工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。三、工作轮换115工作轮换的不足：

1.员工在每一工作岗位上停留时间太短、所学不精，以至2.于他们觉得自己更像参观者而不是该部门的一员。由于其工作水平不高，可能会影响整个工作小组的效率由于他们的工作都是临时性的，可能会在工作上敷衍了事在轮换过程中，其他员工可能会对其产生不满，而将来该人可能会成为他们的老板，可能影响将来的工作关系。工作轮换的不足：116提高工作轮换有效性，应该注意以下几点：首先，在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力及其需要、兴趣、态度和职业偏好，从而选择他适合的工作。其次，工作轮换的时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间。最后，工作轮换涉及的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。提高工作轮换有效性，应该注意以下几点：117四、教练教练方法是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。企业教练着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练。企业教练不是解决问题的人，而是为培训对象提供一面镜子，使培训对象洞悉自己。教练需要做到：一是指导培训对象作出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；二是指出培训对象所不能或没有设想到得状况等；三是持续的引导与客观意见的反馈。四、教练118教练必须具备的技能：1.聆听的能力2.发问的能力3.区分的能力4.回应的能力企业中适合采用教练培训的人员有：1.希望提高工作绩效，使工作更有效率，向往成功的人2.希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人3.长期在工作压力下生活的人教练必须具备的技能：119五、行动学习

由于团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训，这就是最实际的行动学习。在职培训可以让同部门的、跨部门的员工参加，甚至还可以让客户和分销商参加而不需要他们支付任何培训费用。五、行动学习120第二节常用的脱产培训方法培训与开发(上)课件121一、演讲法

演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。缺点：演讲法中培训对象是信息被动接受者，培训者与被培训者之间是单向沟通。优点：成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，师培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息。一、演讲法122

演讲法的典型形式是讲课。

演讲法的培训目标是教授基础知识及工作经验；培训对象是企业内部任何一位员工，甚至董事长、总经理；培训内容是与培训目标相关的具体内容；培训时间依据培训目的、内容、对象而定，一般不宜太长；培训地点多为宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。演讲法的典型形式是讲课。123演讲法需要注意以下两个方面1.准备环节（1）选择和确定培训师。这是该方法的关键，培训师是演讲法的灵魂人物，培训质量全由他把握。（2）授课准备。了解培训对象的基本情况，选择合适的教室、准备讲课内容资料等。2.实施环节主要包括演讲内容和演讲技巧。

演讲法需要注意以下两个方面124演讲内容实施时，应遵循授课的阶段性：（1）开始阶段—阐明培训的大致内容和重点。（2）重点阶段—强调课程的主旨和要点。（3）阐述阶段—举例印证主旨。（4）重复阶段—归纳或总结讲课内容。演讲技巧：

（1）培训师的第一印象，包括仪表、着装及音调等（2）引出主题的方式。（3）演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领。（4）听觉与视觉结合。（5）身体语言的重要性。演讲内容实施时，应遵循授课的阶段性：125二、案例研究法

案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训手法。案例研究法特点：

（1）小组是依据案例的不同而随机组成的。（2）每个小组培训项目的人数为4~8人，每个参加者要自始至终，不得中途退出。（3）每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能。（4）小组培训要集中解决某一个问题。二、案例研究法126三、情景模拟法

情景模拟法指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。常见的情景模拟方法有：（一）管理游戏法

管理游戏法是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。商业游戏有市场竞争模拟、经营决策模拟及对抗赛等。三、情景模拟法127商业游戏的优点：

情况逼真而富有竞争性，且成本低廉。每个人均需积极参与活动，并通过团队合作、检讨所拟策略与办法的得失来相互学习。应用这种方法，培训对象可以增进对制定决策的认识，开发领导能力、决策能力、合作及团队精神。缺点：

游戏和实施的费用比较高；在游戏中，决策者往往是在有限制的条件下制定决策，这在一定程度上影响了决策者创新或革新能力的充分发挥。商业游戏的优点：128（二）角色扮演法

角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。角色扮演法的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。（二）角色扮演法129（三）一揽子公文处理法一揽子公文处理法指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。公文处理培训主要侧重于培训学院的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，因此一般用于中高层管理人员的培训，并与其他方法结合应用。（三）一揽子公文处理法130四、行为示范法行为示范法指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法。行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。四、行为示范法131ThankYou!ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

培训与开发

TrainingandDevelopment

山东大学管理学院

刘冰

培训与开发

TrainingandDevelo目录334325第二章战略性培训与开发第三章培训中的基本学习原理第四章培训需求分析第一章现代培训与开发导论136

第六章在职培训与脱产培训第五章新员工导向培训目录334325第二章战略性培训与开发135第一节

第三节第二节第一章现代培训与开发导论现代培训与开发对人力资源管理部门的要求现代培训的发展趋势现代培训与开发在人力资源管理中的地位第一节第三节第二节第一章现代培训与开发导论136

第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

培训与开发(上)课件137第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从西方资本家所推行的“泰勒制”经梅奥的“人际关系”学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论，人力资源管理才进入了现代的领域—“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。现代培训与泰勒时代的“培训”的差异。1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。

第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

1382.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。

3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。

4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（IC）的途径。）2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战139第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求培训与开发(上)课件140现代培训面临着巨大的挑战。

首先，组织内部的挑战。企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏经验。其次，组织外部激烈竞争的市场形势。

因此，现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令”，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。现代培训面临着巨大的挑战。141培训师需要具备的关键性能力：

1.讲解或口头表达能力

2.沟通与交流能力

3.问题的发现与解决能力

4.创新能力

5.计算机遇多媒体应用及信息处理能力培训与开发(上)课件142

第三节现代培训的发展趋势培训与开发(上)课件143

一、培训组织的多样性

1.