企业六标准差的成功关键因素

1導入六標準差的最佳策略2大綱前言～企業的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例服務業應用實例結論3企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結4企業為何無法達成預期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落5企業為何無法達成預期的目標(續)知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制6六標準差的效益台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資7SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments8如何推行六標準差9SixSigma啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，SixSigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？□□依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？□□我們的企業現況已具備導入SixSigma的系統化架構？□□我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？□□10如何推動SixSigma

由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結合HR

進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6σ的公司11SixSigma專案執執行導導攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl12DMAIC應用的的工具具定義

量測分析

改善

控制

應用工具確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃

明確專案評估量測系統確定目前的標準差水準

設定改善目標確定可能原因證實潛在原因

確定關鍵的少數規劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質原因和最優化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA13SixSigma切入點點企業轉轉型當企業業工作作模式式有了了重大大改變變。企業策策略改善企企業的的關鍵鍵策略略或營營運弱弱點。。解決問問題企業內內的成成本、、流程程改善善或問問題的的解決決預防防。14行銷/銷售/顧客服務技術支援產品規劃產品製造品質&測試配銷計價/合約產品發展SixSigma在整體體企業業的運運用把Sixsigma充充分運運用在在核心心企業業流程程上將將會產產生極極大的的影響響。企業核核心流流程是是一套套相互互關聯聯及跨跨功能能的流流程，，此流流程會會對顧顧客滿滿意度度產生生極大大的影影響-無論論是正正面或或是負負面。。15設計的的6Sigma製造的的6Sigma商業的的6Sigma設計品品質解決長長期的的製造造議題題有效的的流程程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運用用SixSigma可運用用於所所有的的經營營體系系16如何有有效導導入6σ：發展定位：企圖願景

做對：的事情經營策略SWOTSWOT分析目標與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6σ全面導入績效指標6σ改善策略達成DMAIC│特徵化│最佳化│176σ執行範範圍可可大可可小第一年年6Sigma導入期期第二年年6Sigma推展期期第三年年6Sigma成熟期期第四年年6Sigma穩健期期GB專案試試行建構6Sigma與BSC基礎環環境建立6sigma系統的的信心心,奠定日日後推推動的的原動動力GB與BB執行DMAIC專案結合QS-9000系統落落實FMEA、MSA、SPC大幅改改善(70%以上的的幅度度)製程不不良率率培訓種種子教教官新產品品設計計流程程DFSS建立各作業業流程程改造造DMADV經驗技技術傳傳承協力廠廠商、、經銷銷商GB培訓改善協協力廠廠商不不良率率、成成本以以及交交期等等問題題廠內合合格GB佔3%廠內合合格GB佔15%；BB佔3%廠內合合格GB佔40%；BB佔10%廠內合合格GB佔70%；BB佔10%。協力廠廠2家各培培訓3%GB現況診診斷現有作作業流流程與與品保保系統統檢討討架構6σ基礎礎環境境與制制度6σ綠帶帶訓練練與專專案改改善驗證6Sigma專案成成效蒐集、、分析析6σ專案案數據據成立專專案改改善團團隊針對改改善專專案於於DMAIC各階段段定期期檢討討與輔輔導將專案案文件件化並並移交交給流流程負負責人人持續續控管管成果發發表6σ認知知與共共識課課程Champion訓訓練A：高階階主管管、設設計計、製製造、、品保保部主主管A+GB可能候候選人人、財務務、資資訊主主管診斷準準備事事項診斷報報告書書選擇5個改善善專案案根據專專案範範圍挑挑選GB候選人人建立6σ概念念6σ組組織與與角色色確認專專案成成員與與職責責(專案負負責人人與組組員)各階段段產出出報告告GB候選人人各組專專案負負責人人、財財務人人員、、流程程負責責人、、Champion各組發發表人人成效確確認報報告推動小小組名名單簡報評分表表共識階階段選案階階段訓練與與實務務改善善階段段成效確確認與與發表表階段段產出出參與人人員6Sigma導入期期推進進流程程選案原原則與與技巧巧結合合公司司策略略與目目標‧工廠部部門課課級(含)以上主主管919利用檢檢核表表工具具206Sigma的謬誤誤管理階階層只只說不不做因為對對Sigma的錯誤誤觀念念導致致扭曲曲DPMO的意義義只專注注在數數字的的變化化上而而非整整個流流程缺乏標標準產品樣樣本的的母體體過小小只是sigma水準的的集合合體忽略流流程的的1.5Sigma偏移6sigmavs成本交交換流程環環境的的缺乏乏短暫的的改善善成果果21導入六六標準準差的的成功功關鍵鍵因素素22SixSigma的成功功因素素建立左左列要要素以以提供供成功功的種種子以上的要素素必須針對對各個事業業部門一一一整合這些都是通通往最佳結結果的必要要條件其最具有效效力的成功功因素是來來自領導階階層的承諾諾領導階層的承諾企業流程架架構顧客與市場場的網絡全職的BB量化的數據據與衡量結結果策略整合激勵與責任任23最佳實務的的成功因素素執行關鍵的的主題及有有效行動使使其成為專專案關鍵主題動作公司的利益益/先找出公司司最需要改改善的要素素(診斷缺失)各部門分階階段執行需需要的訓練練並培育BB人員在實務中執執行統計分分析、監控數據據專人，至少一人人以上(負負責人)定期發表進進度，根據執行行狀況及執執行成果製製作獎勵制制度定期檢定及及控制是否否在原來的的理想範圍圍發展BigY使其可解決決企業議題題進而達到到企業績效效的最高價價值全職BB的參與系統化的訓訓練方法及及鑑定以科學基礎礎確認要因因並進行流流程績效控控管建立專案評評估系統建立快速發發展SixSigma的基礎建設設1.主題2.資源3.訓練4.程序5.評估6.基礎建設24關鍵因素～～執行力25執行力背後後的機制營運流程~協助員工設設定符合現現實的目標標，並將目目標與他們們能獲得的的報酬相連連結(與6σ改善專案精精神相同)把策略、營營運、改善善、獎酬、、績效目標標、人才培培訓鏈結起起來(與6σ整套運作機機制相同)26新聞資料摘摘自:工商時報10/2527企業長青的的4加2秘訣主要管理實務次要管理實務任選二項策略執行文化組織架構堅持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運作執行建立以績效為導向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構人才