工程施工管理规范 培训课件

工程施工管理规范

薛

庆2014年9月10日1培训目的1、结合公司项目管理模式，使相关岗位人员熟悉并掌握工程项目在管理过程中所涉与的相关规范和标准，提高员工的专业管理能力，提升公司的项目管理水平。2、贯彻外来技术性文件，促进大家在今后工作中向标准看齐，不断提高自身的主动学习能力，提高各项目部的标准化管理水平。3、结合集团对项目管理团队规范化管理的要求，使大家了解项目管理的工作流程、里程碑节点以与管理涉与的主要内容，为今后强化项目管理信息模块做好铺垫。2主要内容一、介绍工程管理规范的分类与组成二、介绍我公司涉与典型项目所涉与的管理规范要求三、介绍我公司涉与典型项目所涉与的技术规范要求四、工程管理流程与里程碑事件说明五、现场沟通和反馈3工程管理规范介绍建设工程项目管理规范GB50326-2006建设项目工程总承包管理规范GB50358-2005国家电网公司电力安全工作规程（电力线路部分）国家电网公司电力安全工作规程（变电站和发电厂电气部分）北京电力公司电力安全工作规程（电力线路部分）北京电力公司电力安全工作规程工作票填写执行规定4工程技术规范介绍电气装置安装工程接地装置施工与验收规范GB50169-2006电气装置安装工程电缆线路施工与验收规范GB50168-2006电气装置安装工程盘、柜与二次回路结线施工与验收规范GB50171-2012电气装置安装工程高压电器施工与验收规范GB50147-2010电气装置安装工程电力变压器、油浸电抗器、互感器施工与验收规范GB50148-2010电气装置安装工程母线装置施工与验收规范GB50149-2010建设工程施工现场供用电安全规范GB50194-93建筑电气工程施工质量验收规范GB50303-2002电气装置安装工程电气设备交接试验标准GB50150-2006光伏发电站施工规范GB50794-2012北京电力公司配电网“五统一”技术标准2007版本5工程管理流程与里程碑节点

招投标阶段（包括投标预算编制与其它投标文件准备）中标签合同阶段（包括接到中标通知书、合同前评审、合同签订）公司内部交接（公司内部交接手续、现场安全技术交底）施工前准备阶段（包括现场踏勘查活；设备、主材订货；现场交桩放线，临时围挡搭建等）设备进场与工程开工（包括变配电设备与主材进场，开箱检查验收，施工机械进场等）施工过程与中间检查（包括土建或配电施工，以与中间的安全质量检查）竣工验收阶段（指工程整体内外部检查验收）工程送电与交付（指工程移交用户，办理移交手续）工程质保阶段（指进入工程质量保修期，承担保修责任）工程终结（指单项工程全部工作完成，收付款工作全部完成，资料存档）6项目管理规范内容1.项目范围管理2.项目管理规划3.项目管理组织4.项目经理责任制5.项目合同管理6.项目采购管理7.项目进度管理8.项目质量管理9.项目职业健康安全管理10.项目环境管理11.项目成本管理12.项目资源管理13.项目信息管理14.项目风险管理15.项目沟通管理16.项目收尾管理7项目范围管理根本目的：以确定并完成项目目标为根本目的。管理对象：为完成项目所必需的专业工作和管理工作。管理过程：工程范围的确定、职责分工与组织工作安排、工程范围的控制。项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。项目分解至工作单元，每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。“沟通与反馈的重要性”。例如：公司内部工程交接会、现场工作交底任务单等，明确工程的范围和具体工作量，各部门的职责分工，合同预算的范围交底，合同进度与范围的动态调整、纠偏措施，并保留必要的调整过程记录。如奔驰项目工期紧迫，没有合理工期而且前期不可控因素较多情况下，要设立专门跟进小组，明确分工与责任，保持与甲方的沟通记录或会议纪要，尤其是甲方原因造成的工期拖延。8项目范围控制组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。在控制过程中应跟踪检查，记录检查结果，判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理，同时建立文档。（如工作日志，设计变更或现场变更等）变更管理要求：范围变更要求严格的审批程序和手续，调整相应的计划，对重大的项目范围变更，应提出影响报告。（如对工程质量和造价、进度的影响等）在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。项目结束后，组织应对项目范围管理的经验进行总结。即包含在单项工程整体总结中，自始至终体现项目可控、在控且管理规范化、系统化。9项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。对应项目的实施性施工组织设计。由项目经理编制，经主管技术负责人审核，交底后执行。实施性规划包括：项目概况；总体工作计划；组织方案；技术方案；进度计划；质量计划；职业健康安全与环境管理计划；成本计划；资源需求计划（人员、机械、设备配置计划）；风险管理计划（应急预案）；信息管理计划（各种资料记录）；项目沟通管理计划（过程沟通记录）；项目收尾管理计划；项目现场平面布置图；项目目标控制措施；技术经济指标。项目经理签字后报组织管理层审批；与各相关组织的工作协调一致（符合专业间的衔接规律与节点要求）；进行跟踪检查和必要的调整；项目结束后，形成总结文件。10项目管理组织配置原则：1.结构科学合理；（结合公司的经营管理模式）2.有明确的管理目标和责任制度；（经营、安全、质量、进度等）3.成员具备相应的职业资格；（职业资格证书，企业发展资质需求）4.保持相对稳定，根据实际需要进行调整。（合理配置，动态调整）项目团队建设需满足的要求：1.团队意识，和谐一致，高效运行。2.建立协同工作的管理机制和工作模式。3.建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、与时和有效地传递。4.项目经理对项目团队建设负责，培育团队精神。11项目合同管理组织应建立合同管理制度，设专门机构与人员负责合同管理工作。合同评审：在合同签订之前进行，审查招标文件和合同条件，包括工程实施范围即合同预算范围，具体工作量和工作界面划分等。合同实施控制：合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理、合同索赔管理。合同交底的重要性和必要性。明确合同主要内容、主要风险、特殊问题和注意事项、实施计划和实施责任分配等。合同变更和索赔管理：1.预测、寻找和发现索赔机会。重点关注经常出现的索赔项目，过程记录，阶段性结算，竣工结算补全。2.收集索赔的证据和理由。洽商与时确认，附带洽商预算。3.与时提交索赔意向和报告。合同履行结束后也要进行评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。形成系统的案例分析，不断完善和改进合同管理技巧。12项目采购管理设置采购部门，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，符合进度、安全、环境和成本管理等要求。产品供应和服务单位应通过合格评定。采购过程中应按规定对产品或服务进行检验，对不符合或不合格品应按规定处置。采购资料应真实、有效、完整，具有可追溯性。采购计划和采购信息要明确数量、技术标准和质量要求。订货交底并保存记录。采购工作应采用招标、询价、比价或其他方式。重要性：注意采购包括设备与材料采购，还有劳务、专业分包方面的采购，都需要制定相应的管理规定和要求。只有加强管理，减少不合理采购支出费用，才能最大限度地提高项目的利润率。13项目进度管理项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。项目进度计划编制要结合项目合同文件、资源条件与内外部约束条件进行编制，确保工程项目的整体周期顺利完成。单项工程要编制倒排工期表，并按顺排节点明确负责人和计划完成时间，并组织监督控制与调整。项目部与负责人要重点关注各单项工程的进度实施情况，尤其是大型或重点工程。进度控制过程中的关注点：1.工程量的完成情况；2.工作时间的执行情况；3.资源使用与进度的匹配情况，即进度与成本控制的关系；4.进度控制与调整的措施5.进度控制调整后的经验总结和问题分析。14项目质量管理（一）质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。质量管理要加强人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。质量策划，确定质量目标；编制质量计划；实施质量计划；总结项目质量管理工作，提出持续改进的要求。注意质量管理不能单纯局限在产品质量上，更要关注管理工作的质量和效果。质量管理体系的建立是帮助组织提高管理水平和能力的工具，不是负担。要正确理解和严格贯彻运用。项目经理部应定期对项目质量状况进行检查、分析，收集质量管理信息，提出质量管理报告，包括质量改进措施。管理要求：组织要了解项目管理中的质量信息，重视相应措施的配套落实，加强质量管理措施和技术措施的培训和学习，制定质量培训计划，检查质量培训效果。15项目质量管理（二）产品采购的质量控制要求：1.明确采购程序、确定采购要求、选择合格供应单位，以与采购合同的控制和进货检验。2.项目要明确产品订货要求、技术标准（审定的设计图纸，注意有效文件的管理，图纸收发登记管理）。3.通过组织形式（订货技术交底会并形成会议纪要）向相关方明确并传达订货技术生产要求和行业验收标准。4.加强进场检验管理（必要时对关键产品和关键部位，要进行生产过程旁站检验），注意收集安装过程中的质量信息，并与时反馈和处理并形成书面可追溯性记录。5.加强内部竣工验收和外部行业验收的管理，保持相关记录。监视和测量装置的管理和运用：检定合格有效，注意日常维护和正确按规定使用。质量技术规范的管理：掌握行业技术规范和相关标准，加强学习和过程中严格执行，记录检查信息，与时反馈，正确处理，不断总结技术质量管理经验。16项目职业健康安全管理管理方针：安全第一、预防为主、防治结合。项目经理负责项目职业健康安全的全面管理工作。专职安全管理人员须持证上岗。项目实施前，编制安全技术措施，内容全面，措施有针对性，关键是把注意事项和具体措施要向现场全体人员进行充分交底，并保存书面的交底记录。各层级的安全检查人员应定期对项目的实施过程进行安全管理检查，分析不安全行为和隐患存在的部位和危险程度，与时提出处理意见。（注意安全检查时，要结合安全技术与质量的关系）每次检查结束后要与时向上级提交安全检查报告（可以采取定制格式与现场图文照片的形式）。注意安全检查的范围（相关方的理解）。安全事故处理原则:“四不放过”项目现场的安全管控点：消防设施、动火作业、孔洞防护、用电管理、高处作业、高空坠物和坠落、物体打击、机械伤害、交通行车等等。项目部与专职安全管理人员要不断总结安全管理经验、警钟长鸣。17项目环境管理环境管理与环境布置，定期检查，加强协调，与时解决发现的问题，为施工创造良好的作业环境（土建交安条件）、卫生条件和工作秩序（尽量避免交叉作业）。对环境因素进行识别和控制，制定应急准备和响应措施，并保证信息畅通，预防可能出现的非预期损害。在出现环境事故时，应消除污染，并制定相应措施，防止环境二次污染。项目的文明施工：规范场容，保持作业环境整洁卫生，创造有序生产的条件，减少对居民和环境的不利影响。加强现场的文明施工检查，发现违反规定行为，与时制止并处置。（管理范围要明确，管理充分到位，各层级巡检人员职责要严格履行。）项目现场要严格执行环保部门和总包部门的管理规定，项目管理人员提前获悉，与时将要求传达到位，将应采取的措施、设施布置到位。18项目成本管理成本管理包括：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个方面。作为施工企业，各级管理人员必须要建立成本管理意识（会算账）。各单项工程须建立完善的成本核算过程管理体系，各个成本管控节点必须要强化管理，为企业的利润最大化奠定良好基础。（没有企业集体的利润就没有个人价值的体现和长期稳定的发展。）成本计划依据：合同文件、设计文件、市场价格信息、相关定额、类似项目的成本资料（通过比对和参考，找出自身不足，与时改进和完善）成本控制依据：合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料。企业建立成本核算制，明确成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任与要求，并设置核算台账，记录原始数据。坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则。成本分析与考核依据企业内部特点和经营模式，由专责部门来完成。19项目资源管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系。涉与人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。资源管理要与项目的计划需求相配套，实行动态管理，满足项目需求。1.人力资源方面：配套各种人员需求，加强日常的任职资格与证照管理，与时组织行业内部职业资格培训，注意实现“信息化动态管理”，完善基础性工作，为项目招投标和过程管理提供必要支持。2.材料管理方面：材料计划管理、动态调整与分配，现场验收与核算，节约和统计。分阶段材料计划，减少管理成本。3.机械设备管理方面：机械需求计划，掌握市场信息与配套积累，筛选有资格供应商，协调好购置与租赁的关系。4.技术管理方面：新产品、新材料、新工艺的应用，技术方案的革新，技术档案的管理，监视和测量装置的管理，组织开展各种技术培训活动等。5.资金管理方面：计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。20项目信息管理信息获得要与时、准确；信息使用要快捷、安全、可靠。信息要有时效性和针对性；有必要的精度；服务于项目，实现信息效益最大化。信息管理的对象：各类工程资料、工程实际进展信息、企业内部协调流转信息、外部信息流。工程资料的档案管理要符合有关规定（如监理资料、行业内部竣工存档资料等），宜采用计算机辅助管理。项目经理部根据实际工作需要，配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信息管理工作（如资料员）。信息流程应反映组织内部信息流和有关的外部信息流与各有关单位、部门和人员之间的关系，并有利于保持信息畅通。在信息计划的实施中，应定期检查信息的有效性和信息成本，不断改进信息管理工作。举例：公司内部的工程交接即合同交底、各项重点工作的推进与反馈、各级专题会的时效性和实效性、竣工资料存档完整性和与时性。21项目风险管理项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。项目风险识别：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。项目风险评估：风险因素发生的概率；风险损失量的估计；风险等级评估。其中风险损失量估计要涉与工期、费用和对工程的质量、功能、使用效果等方面的影响。风险响应的对策：风险规避、减轻、自留、转移与其组合等策略。风险控制：在整个项目进程中，应注意收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。对可能出现的风险进行监控，根据需要制定应急计划。22项目沟通管理项目沟通管理的重要性：采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通和协调。项目沟通与协调的对象：项目所涉与的内部和外部有关组织与个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务、行业管理单位以与其他相关组织。项目内部沟通的方式：授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励与电子媒体等方式。项目外部沟通的方式：电话、传真、召开会议（现场专题会）、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。23项目收尾管理项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。项目经理应与时组织项目竣工收尾工