六西格玛管理的基本概念与核心方法

本资料来源SixSigmaOverview主要介绍内容什么是SixSigma？谁在用SixSigma？SixSigma产生的背景；SixSigma的若干基本概念SixSigma核心方法介绍；SixSigma的推行；SixSigma项目总结WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen&How5W1HSixSigma代表什么？SixSigma

的统计学概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56Sigma与缺陷的关系SigmaLevelDPMO2308,527366,80746,210523363.4ProcessCapability(Shifted1.5,long-term)注：如果过程始终没有漂移，则SixSigma的过程为<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigma99%的合格率是否足够？99%Good(2.8Sigma)Vs99.99966%Good(6Sigma)每小时丢失2万邮件每小时丢失7件邮件每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟不安全自来水每星期有5,000例不成功外科手术+每星期有1.7例不成功外科手术在一些主要机场每天有2个航班不能降下在一些主要机场每5年有1次航班不能下降每年有20万次配错药每年有68次配错药每月有7小时停电每34年有1小时停电谁在用SixSigma？SixSigma发展沿革80年代中期之前：在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法学；90年代中期到90年代后期：

一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标

的方法；在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足SixSigma方法实施的需要；今天：一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;GoalMethodologySystemMetaphors全员广泛参与Motorola—SixSigma的摇篮销售额增长5

倍，利润每年增加20%；通过实施SixSigma所带来的收益累计达14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；RobertW.Galvin19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法GE让世界了解解了SixSigmaSixSigma管理方法永永远地改变变了通用电电气公司。。所有的人人（从SixSigma管理方法的的热心者到到工程师、、审计员、、科学家，，甚至到把把公司领向向新环境的的高层领导导）都是SixSigma方法——公公司现在的的运作方法法的忠实信信徒；SixSigmahasforeverchangedGE.Everyone-fromthesixsigmazealotsemergingfromtheirBlackBelttours,totheengineers,theauditors,andthescientists,totheseniorleadershipthatwilltakethiscompanyintonewmillennium-isatruebelieverinSixSigma,thewaythisCompanynowworks——GEChirmanJohnF.WelchJackWelch对SixSigma的贡献将SixSigma作为公司总总增长目标标的一部分分来实施；；将SixSigma方法演变为为一个管理理系统，将将人事、财财务与其推推行和实施施的结果的的衡量紧密密地结合在在一起；首创了“冠冠军”、““最高级黑黑带”、““黑带”、、“绿带””，并以GE特有的方式式，推进SixSigma！目前我们采采用SixSigma方法实际上上就是：Motorola方法+GE推行方式；；“You’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.--对于质量行行动，你必必须以狂热热的激情来来参与”。。JackWelchJackWelch对SixSigma领导者的要要求在工作中必必须能释放放巨大能量量和热情——一个个真正的领领导—从从经营角角度来理解解工作，而而不仅仅把把自己看作作“员工””；有能力使所所辖机构对对SixSigma产生兴趣——不是一个个官僚；了解SixSigma是为了在其其市场上赢赢得顾客和和实现GE的利润；不仅要从技技术背景上上精通SixSigma，同时还要具具备等同甚甚至更强的的财务背景景与能力；；要创造利润润，而不仅仅仅是技术术解决方案案；QualityisthenextartofproductivityJackWelchGE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花费3,000个项目11,000个项目目37,000个项目目47,000个项目目NoBelt,NoPromotion,NoBonus谁在用SixSigma方法？19871988~199519971999AlliedSignal?AndmoreonthewaySixSigma是时尚吗？？数量上：1995年年之后，采采用SixSigma方法的公司司数量呈指指数上升，，据99年年统计，当当时的世界界500强强中有近10%的公公司推行SixSigma；行业间：采采用SixSigma方法的公司司由原先的的电子行业业，目前已已经迅速拓拓展至汽车车、化工、、家电、家家化、甚至至服务业（（邮政、金金融）；地域跨度：：采用SixSigma方法的公司司从美国迅迅速推广至至欧洲、日日本；目前前在中国也也有许多公公司开始认认识SixSigma方法；运用SixSigma方法获得成成功的企业业的比例，，远远超过过TQM和ISO9000体系；SixSigma是一种挥不不去的“时尚”SixSigma产生背景质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质钱+=斤斤计较斤斤质量管理理理念的变化化20世纪40~50年代自动化、大规模生产20世纪60年代人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生质量发展规规律操作者的质量管理检验质量管理统计质量管理全面质量管理6质量管理阶段~19世纪末手工、作坊式的生产20世纪初机器化、批量生产20世纪80年代末信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用时间生产力发展的背景CostOfPoorQuality

—不良质量成成本概念的的深入讨论论传统的不良良质量成本本（COPQ）4~5%ofSalesRevenue浪费返工测试、检验验成本退货在线的不合合格品COPQ=实际成本-最低成本过多的库存存与对公司不不满意的客客户所消耗耗的时间开票错误计划的推延延没有按照既既有程序操操作没有完成销销售定单多余领域服服务的支出出用户的折扣扣过多的加加班过高的运运费用户抱怨怨的处理理过多的应应收帐款款放空的生生产能力力………..浪费返工测试、检检验成本本退货在线的不不合格品品重复的培培训没有必要要的程序序由于故障障而导致致的停机机不适合的的岗位描描述20~35%ofSalesRevenue4~5%ofSalesRevenue质量成本本的平衡衡点缺陷发生生率成本零故障成本本符合性成成本总成本平衡点456HighestQualityProducerisalsotheLowestcostproducerSixSigma……为什么你你要做？？为了面对对产品和和服务价格不断断下滑的现实；；为了能够够与世界界上最优优秀公司司成功地地竞争；在所涉及及的业务务单元，，建立标准的语语言和方方法以改进过过程；培养你的的下一代的的领导者者；SixSigma若干基本本概念SixSigma——基本概念念波动标准偏差差—Sigma水平长期与短短期Shift与Drift检验——不是是解决方方案SixSigma的关注焦焦点：Y=f（（x）CTx（（CriticalTo……）隐蔽工厂厂测量/指指标能力潜在最佳佳值缺陷/有有缺陷的的流通合格格率再次认识识波动：：Sigma传统概念念：门柱柱思维LSLUSLLossPerformanceMeasure性能被认认为是完完全不一一样的性能被认为是一样的LossLossNoLossSixSigma过程USLLSLWhatisCpkfortheSixSigmaProcess?长期与短短期即便是最最佳的过过程随着着时间的的推移也也会存在在波动；；通常，长长期过程程波动是是短期过过程能力力1.5的修正正值；一能力为为6的短期期过程，，其长期期能力为为4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.ShiftPredictionTimeDriftPredictionTime检测用一分钟钟阅读下下面的文文件，并并计算第第6个字字母出现现的次数数。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement记录您的的答案：：数量:_________练习一个关于于“电影影院经理理与观众众”的故故事总经理和和客户的的想法？？Question:您期望在在周报告告中看到到什么样样的信息息(measures)?您正与家家人朝着着影剧院院方向走走去…Question:您用什么么标准来来选择电电影院?您想看的的这部电电影正在在您附近近的几家家电影院院同时放放映，这这几家电电影院离离您的住住所距离离相近，，且票价价、座椅椅也完全全一样。。您是一个个经营得得非常成成功并且且拥有很很多员工工的影剧剧院的总总经理。。您将外外出三个个月。外外出期间间您要求求您的部部下每周周一给您您一份周周报告。。总经理和和客户的的想法为什么存存在如此此多不同同的思考考?问题原因症状结果Yx电影院经经理的思思考票房收入入;小吃的营营业收入入;劳动力的的成本;利润报告告;其他………观众的思思考好的爆米米花；地板上是是否有口口香糖？？清洁的卫卫生间；；排队购票票是否方方便；好的、有有趣的、、娱乐电电影节目目……=?ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollowSixSigma关注的焦焦点Y=f(x)SixSigma魔术：Y=f(x)常识：输出是输输入的函函数魔术：哪个输入入是最显显著的？？输入与输输出之间间的关系系是什么么？SixSigma过程：建立输入入与输出出之间的的关系，，并对其其进行优优化和改改进Theprocessexpertisoftenconsideredamagician.隐蔽工厂厂-HiddenFactoryHiddenFactory步骤1确认步骤2分析修复？压块离线维修增值VA不增值NVA、浪费WasteSixSigma衡量指标标-Capability能力——Capability过程规格格与过程程波动之之间的比比例通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level和Z-score来描述能能力为什么要要衡量能能力？使得资源源的配置置建立在在数据的的基础之之上！（这不是常常见的做做法！）量化缺陷陷率确认改进进机会对能力进进行评估估，使得得组织能能预见所所有产品品或服务务的真实实质量水水平确认过程程问题的的本质--聚中或发发散CapabilitystudiesareaSixSigmadeliverable.过程能力力的计算算CapabilityComparesDesign&ProcessWidths.Short-TermCapabilityIndicesLong-TermCapabilityIndicesTUSLLSLProcessWidthDesignWidth+3s-3sSixSigma衡量指标标-Entitlement潜在最佳佳值在过程运运行时间间周期内内，过程程处于最最佳性态态时的能能力；换换言之，，在现有有条件下下过程所所具有的的最佳运运行能力力；实际操作作中，潜潜在最佳佳值可通通过以下下方式来来估计：：最佳的、、短期的的过程能能力观察察值；最佳的、、短期的的、相似似过程能能力的观观察值；；滤掉特殊殊原因波波动的过过程绩效效；Cp与EntitlementCp是一描述述潜在最最佳值的的好指标标潜在最佳佳值-Entitlement–观察得到到的，过过程短期期绩效的的最佳表表现改进机会会-Opportunity–所观察的的过程长长期绩效效与潜在在最佳值值之间的的差异SixSigma项目–通过驱使使长期绩绩效朝着着短期潜潜在最佳佳值方向向发展，，以减少少机会012345-1-2-3-4-5ShortTerm(Entitlement)LongTermSixSigma衡量指标标–Dpu什么是有有缺陷的的—defective？？某一产品品或部件件至少含含有一个个缺陷什么是缺缺陷——defect？？过程的输输出不符符合所定定义的规规格（长长度、颜颜色、光光泽等））单位缺陷陷数—DefectsperUnitDpu的进一步步说明单件产品品的缺陷陷率（DefectsperUnit）：每件产品品的平均均缺陷数数；DiscNumber123451ODDimensionX2IDDimensionX3Flatness4RoughnessXX5Coercivity6CarbonThicknessXX7LubeThickness8GlideHeightXTotalDefectsperDisc31210单件产品品的缺陷陷率-DPU：：7Defects/5units=1.4DPUSixSigma衡量指标标–Yield传统合格格率的计计算FTY––最终测试试的成品品率或首首次成品品率FTY是到达最最终测试试环节具具有缺陷陷产品数数量，同同时也体体现了检检测这些些缺陷的的效能高的FTY表示过程程失控或或无效/低效的的测试FTY不是6σ的衡量指指标SixSigma衡量指标标–YieldIPYold（In-processyield）--过程中的的成品率率许多组织织仅对有有缺陷的的产品计计数有时也计计算返工工的数量量SixSigma衡量指标标–YieldIPY6σ--SixSigma过程中成成品率SixSigma对缺陷计计数而非非对有缺缺陷的产产品计数数返工是一一种缺陷陷！RTY（（RolledThroughputYield））--流通合格格率RTY是描述任任何产品品具有零零缺陷的的可能性性；RTY是所有子子过程成成品率的的综合结结果Justaconstante=2.718282…Remember:focusonthedefects!RTY和dpu––推导RTY与dpu之间的关关系是建建立在描描述二次次分布的的Poisson近似方程程之上。。Poisson方程是：：此处“r”表示某一一特定缺缺陷的数数量，我我们期望望预测它它的成品品率该方程被被用来计计算某单单元出现现具有特特定数量量缺陷的的概率。。例：如如dpu=0.5，，则单元含含有3个个缺陷的的概率为为：当r=0时，该方方程就可可计算具具有零缺缺陷的概概率（记记住：0!=1）），该方程转转化为：：Case：传统合合格率的的计算在过程结结束处检检查发现现5个产产品不合合格，因因此传统合格格率=95/100=95%S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不不合格品品2个缺陷：返返工1个个缺陷：清清洁5个个缺陷5个个在检查点点S2发现2个个缺陷（（不合格格品）在检查点点S5发现1个个缺陷（（返工））在检查点点S7发现5个个缺陷（（清洁））秘密工厂厂-HiddenFactory这些都被被秘密工工厂消化化了SixSigma衡量指标标–DPMO&DPPMDPPM（DefectivePartsPerMillion））--每百万部部件中含含有缺陷陷的部件件数DPMO（DefectPerMillionOpportunities））---每百万次次机会中中的缺陷陷数#ProcessStepsSigmaLevelIncreasedcomplexityrequireshigherqualityRTY=.98RTY=.95RTY=.90Increasedcomplexityrequireshigherquality.机会-Opportunities机会：所所可能的的缺陷数数量1ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8个机会会8x5=40个机会每百万次次机会缺缺陷率-DPMO单个机会会缺陷率率-DPO：7Defects/40Opportunities=0.1751ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8x5=40个机会总缺陷数数为7单个机会会缺陷率率-DPO乘以100万,即为每每百万次次机会缺缺陷率-DPMO=0.175x1,000,000=175,000SixSigma方法介绍绍SixSigma方法的适适用领域域以最小的资资本投入，，用一系列列工具和方方法来有效效解决具有有复杂过程程的问题；；用数据来描描述问题，，并用数据据来验证改改进；影响业务的的实际问题题统计问题对业务产生生积极影响响的实际解解决统计解决SixSigma项目长期的约束束和控制计计划ThePracticalSolutionistheGoal!突破的不同同阶段-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl项目启动建立基准确定Y=f(x)优化Y=f(x)长期贯彻执行Breakthrough!DmAICSixSigma的主要工具具AdultLearningModelProcessMappingMultiVariVariableDOEEVOPProjectManagementCause&EffectMatrixCorrelationFractionalDOEResponseSurfaceDOEComputerToolsFishboneDiagramRegressionFulland2kFactorialDOEMultipleRegressionDescriptiveStatisticsLeanToolsHypothesisAdvancedDOETransitionPlansMSAANOVALogisticRegressionControlPlansStatisticalAnalysisFMEASPCCapabilityControlMethodsSixSigma工具箱MinitabisthetoolboxformostofthesetoolsMeasureImproveAnalyzeControl?DefineMIAC——漏斗效应ProcessMapC&EMatrixFEMA,MSAProcessCapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesisTestANOVAMulti-factorANOVA2kfactorialDOEFractionalFactorialControlPlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofingMeasureImproveAnalyzeControl3~6CriticalX’s4~8CriticalX’s8~15X’s30~50InputsReduceinputsbyidentifyingthesourcesofvariation.MostVariationisCausedbyafewX'sSixSigma所采用的主主要非量化化方法头脑风暴亲和图鱼刺图散布图过程制定流程图故障模式及缺陷分析Pareto图分析直方图质量功能展开???选择问题选择什么需要度量3.制定可操作的定义4.辩识数据的来源5.准备备采集和抽抽样的计划划6.提供、精细衡量系统SixSigma所用的主要要统计方法法MeasureImproveAnalyzeControl筛选关键输入(DOE)探寻相互作用(DOE)确定Y=f(x)优化输出控制X’s及观察Y’s建立长期稳定质量确认变量:图形分析确认变量:统计分析确认变量:方差分析准备实验设计（DOE）分析测量系统确定过程能力确认输入和输出测量系统分析过程能力分析假设实验方差分析回归分析实验设计响应曲面统计过程控制SixSigma的推行SixSigma推行的模式式市场的力量量-MarketForces变革的倡导导者-ChangeAdvocates倡议-Sponsorship阻力-Resistance执行管理层层倡导者中层倡导者者1st线倡导者冠军所有员工BB或MBBSponsorshipStrategyforSixSigmaDeploymentSixSigma推行的五个个阶段培训持续改进起步测量信仰者（总裁）；推动者（MBB）；高层管理者；定为战略；选择黑带；培训；初步结果恒心；恒心；恒心；………过程性能评估；确定目标；要求结果；成果+成果+……成功AnInfrastructureSupportSystemistheFoundationtoAssureSuccessSixSigma推行的线路路图有改进业务的愿望和需要1了解SixSigma的概要2认识SixSigma的力量和益处3聘请外部专家设定准则和培训4最高执行和管理层的培训5选择核心团队/或冠军6核心团队的培训7制定实施计划8开始推行，并构造基础9黑带总人数的重新确认10应用基础和支持系统11冠军的培训12确认第一波黑带的项目13确定参加第一波培训的黑带14培训第一波黑带并完成项目15选择下一波黑带和项目163rd2nd1stSixSigma—三年计划公布计划阶阶段推行阶段制度化阶段段保持阶段2~3个个月主要活动：最高领导层层意见的统统一；确定关键推推行领导；；最高管理层层的培训；；确定第一年年的推行计计划；建立推进战战略；第1版SixSigma手册；沟通计划管理层的承承诺；预算确定冠军人人选建立3年计计划主要活动：沟通计划的的执行；培训冠军；；确定项目；；培训第一波波黑带；基础设施的的完成；开始培训绿绿带；测量和跟踪踪系统的建建立；对中层管理理层开始培培训；所有员工的的基本培训训；第2版SixSigma手册；奖励主要活动：大规模的绿绿带培训；；供应商的介介入；完成全部数数量的黑带带和最高级级黑带的培培训；培养内部培培训的能力力；系统的细化化和改进；；客户全方位位的介入；；开始DFSS的培训；…主要活动：继续绿带培培训；完成DFSS的培训；继续对供应应商的推行行；系统的细化化和改进；；阶段性总结结；年度奖励；；质量绩效的的改进；…典型的SixSigma组织结构执行管理层冠军经理财务最高级黑带带或咨询公公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlCommunicationandCoordinationBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsSixSigma成功的关键键：培训领导者/冠冠军黑带培训内容时间SixSigmaOverview/Awareness1/0.5DaySixSigmaLeadership/ChampionTraining3DaysSixSigmaBlackBeltTraining4~5WeeksSixSigmaGreenBeltTraining2~3Weeks绿带Changedoesnothappenwithoutknowledge!冠军的职责责开创丰富的的想象力；；选择有意义义的项目；；理解SixSigma工具和技术术的使用；；是黑带的支支持者、指指导者、管管理者和领领导者；确保项目是是有价值的的；保证利润的的增加；确定黑带、、绿带将来来的项目；；黑带的职责责传授SixSigma的理念和工工具；建立团队；；指导绿带、、队友利用用工具快速速有效地达达到改进目目标；与冠军一起起确定有价价值的项目目；与冠军一起起解决一些些有关资源源的问题；；向冠军汇报报项目进展展的情况；；绿带的职责责建立项目；；理解SixSigma的工具，建建立团队；；促进团队观观念转变；；把时间集中中在项目上上；降低成本；；与黑带讨论论项目的执执行情况及及今后的项项目；十二个成功功的关键要要素将6与业务的的发展战略略和取向紧紧密地结合合起来；将6定定位位为为““改改善善今今天天的的管管理理行行为为””；；6系系统统的的核核心心和和公公司司对对6的的景景愿愿要简简单单明明晰晰；；走属属于于自自己己的的““6””道道路路；；关注注短短期期的的结结果果；；关注注长长期期的的增增长长和和发发展展；；公布布结结果果，，接接受受失失败败，，并并从从中中获获益益；；适度度的的投投入入；；灵活活地地运运用用6工工具具；；整合合用用户户、、过过程程、、数数据据和和创创新新，，以以构构筑筑6系系统统；；明确确最最高高管管理理层层的的责责任任；；不断断学学习习；；项目目的的定定义义和和选选择择SixSigma项目目的的三三种种类类型型交易易类类-Transactional项目目主主要要涉涉及及在在服服务务性性行行业业或或活活动动中中的的信信息息流流、、书书面面工工作作或或决决策策过过程程；；例子子：：定定单单处处理理过过程程，，支支付付过过程程，，装装运运/接接受受，，采采购购活活动动，，业业务务/财财务务预预测测，，等等。。运行行类类-Operational项目目涉涉及及产产品品的的制制造造；；例子子：：印印刷刷线线路路板板、、计计算算机机、、照照相相机机、、发发动动机机等等设计计/工工程程类类-Design/Engineering项目目针针对对现现有有的的产产品品或或过过程程，，在在对对其其进进行行适适度度的的变变更更项目目涉涉及及新新产产品品或或过过程程的的设设计计SidebySideStackUp所涉涉及及的的许许多多人人及及其其作作用用通通常常跨跨越越不不同同职职能能部部门门问题题的的界界定定更更难难指标标很很多多或或没没有有现有有的的数数据据很很少少或或获获得得、、验验证证所所需需的的数数据据颇颇难难问题题的的输输入入因因素素可可能能在在测测量量阶阶段段就就很很明明显显存在在许许多多可可能能的的解解决决方方法法，，但但推推行行可可能能非非常常复复杂杂过程程无无法法触触及及缺陷陷、、成成本本、、返返工工、、周周期期时时间间可可能能不不被被定定期期的的跟跟踪踪所涉涉及及的的人人员员较较少少，，并并能能进进行行部部门门化化的的界界定定问题题较较易易被被界界定定指标标相相对对较较易易确确认认连续续型型和和属属性性型型数数据据能能够够稳稳定定地地获获得得，，且且容容易易被被验验证证问题题的的输输入入因因素素可可能能一一直直要要到到改改进进阶阶段段才才会会变变得得明明显显解决方方案能能够被被贯彻彻，且且验证证只需需在较较短的的时间间内就就可完完成过程可可被勾勾画出出缺陷、、成本本、返返工、、周期期时间间被定定期的的跟踪踪ManufacturingProjectsTransactionalProjects“不要去摘这些地方的苹果”—过分难和不现实的事情不是6可以解决的项目“去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”----经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目不宜作为6项目想办法去摘这些地方的苹果—即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；6项项目SixSigma项目难难度的的选择择SixSigma项目是是……在诸多多潜在在的改改进项项目中中列出出优先先顺序序，常常用的的备选选标准准有：：对客户户有益益；对公司司有益益；过程的的复杂杂性；；成本节节约的的潜力力；三种性性质的的项目目生产周周期质量/缺陷陷成本常见的的SixSigma项目用户抱怨应收帐款瓶颈返工消耗性交货期缺陷减少定单错误库存来料质量控制可靠性维护成本过多的测试和检验停机时间和低成品率……SixSigma项目的的特点点突破性性的改改进70%的缺缺陷；；财务绩绩效；；平均每每个项项目每每年可可创造造17.5万美美金；；项目周周期；；典型的的项目目周期期为2~4个月月，培培训时时间大大约为为4~6月月，黑黑带每每年完完成5个项项目；；问题陈陈述问题陈陈述的的目的的清楚地地界定定问题题所有人人员对对问题题的认认识有有一致致性问题陈陈述应应包括括:What?--哪些过过程或或产品品有缺缺陷?缺缺陷是是什么么?Where?--在哪里里观测测到的的?在在什什么产产品上上?When?--何时观观测到到的?有有否典典型性性?HowMuch?--多少产产品有有缺陷陷?每每件件产品品上有有多少少缺陷陷?趋趋势势如何何?HowDoIKnow?--什么标标准我我们没没有满满足?问题陈陈述问题陈陈述可可用如如下格格式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredToWhatExtentandIKnowThatBecause….”问题陈陈述:不应包包含造造成缺缺陷的的原因因不应包包含解解决问问题的的方案案应清晰晰简洁洁并有有针对对性AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.WhatisWrong&WhereDoesitHappen?一个好好的问问题陈陈述应应清晰晰地定定义：：WhatisWrong，，如：“用户户对我我们的的产品品不满满意………””“成品品率糟糟糕………””“可靠靠性不不够………””一个好好的问问题陈陈述应应清晰晰地定定义：：Wheretheproblemoccurs，，如：“亚洲的用户户对我我们的的产品品不满满意………”“3#生产线线的成成品率率糟糕糕………”“YUMA产品的可靠靠性不不够……….”WhenWasThisSeen?一个好好的问问题陈陈述应应清晰晰地解解释：Whentheproblemoccurred.“亚洲洲的用用户对对我们们的产产品不不满意意，开始于于1月月份……””“3#生产产线的的成品品率糟糟糕，，自从维维修以以后……””“YUMA产品自开始始生产产以来来可靠性性一直直不够够………”HowWidespreadistheProblem?一个好好的问问题陈陈述应应清晰晰地解解释：TheEXTENToftheproblem.“亚洲洲的用用户对对我们们的产产品不不满意意，开始于于1月月份以以来，用户抱抱怨已已经上上升了了15%……””“3#生产产线的的成品品率糟糟糕，，自从维维修以以后，FTY仅为81%…”“YUMA产品自开始始生产产以来来可靠靠性一一直不不够。MTBF为3,500个个小时时”WhatistheStandard?一个好好的问问题陈陈述应应清晰晰地解解释：HOWIKNOWthereisaproblem.“亚洲洲的用用户对对我们们的产产品不不满意意，开始于于1月月份以以来，用户抱抱怨已已经上上升了了15%，这是美美国用用户投投诉率率的一一倍”“3#生产产线的的成品品率糟糟糕，，自从维维修以以后，FTY仅为81%，其他生生产线线的FTY要超过过90%”“YUMA产品自开始始生产产以来来可靠靠性一一直不不够。MTBF为3,500个个小时时，用户的的规格格为5,000个小小时”界定项项目范范围缺陷是是否被被清楚楚定义义“14%的的产品品在最最终检检验中中因为为油漆漆层有有划痕痕而不不合格格”NOT：“最终检检验的的合格格率没没有达达到目目标”什么是是你的的目标标过程程哪个过过程中中产生生缺陷陷哪个是是造成成缺陷陷的过过程NOT：缺陷是是在哪哪个过过程中中被发发现的的HINT：：产品有有缺陷陷可能能是采采购过过程造造成的的是否需需要重重新定定义问问题?造成问问题的的缺陷陷是否否不止止一个个问题是是否是是由几几个不不同的的过程程造成成的Alargescopedprojectwillsignificantlyincreasethedifficulty.界定项项目范范围—常犯错错误项目范范围太太大解决世世界饥饥饿问问题症状:很很多输输出,目目标模模糊,问问题定定义不不清,过过程输输出无无法衡衡量解决方方法:分分解成成几个个项目目其它错错误:太简单单:问问题题和解解决方方案已已经知知道.地地上苹苹果BB项目一一般不不解决决管理理问题题投资项项目不不是BB项目与供应应商谈谈判而而降低低原料料价格格不是是BB项目过程或或产品品再设设计不不属于于BB项目直接指指标直接指指标用于衡衡量项项目是是否成成功的的标准准直接指指标必必须与与问题题陈述述相一一致,它它用来来跟踪踪项目目进行行过程程中的的情况况直接指指标/时间间图通通常有有基准值值（BaselineData）目标值值（TargetPerformance））实际值值（ActualPerformance））直接指指标例例子流通合合格率率(RTY,RolledThroughputYield)过程能能力(Cpk)单位产产品缺缺陷率率(DPU,DefectsPerUnit)ThePrimaryMetricishowthesuccessofyourprojectwillbemeasured.间接指指标间接指指标用于衡衡量由由于过过程改改变而而带来来的不不希望望发生生的后后果用来防防止将将问题题从某某一方方面转转到另另一方方面用来保证证项目成成功的真真实性有的项目目需要几几个间接接指标意见一致致将对项目目持怀疑疑态度的的人员包包括到小小组中来来,听听取他们们的意见见来确定定间接指指标TheConsequentialMetricsarewhatyouavoidharming.项目指标标的一些些例子降低过程程周期项项目直接指标标---周期时时间/产产量间接指标标---工时数数/产量量降低缺陷陷项目直接指标标---DPU,PPM,RTY间接指标标---单位产产品的成成本,单单位产产品生产产时间降低成本本项目直接指标标---非计划划停车时时间间接指标标---加班费费用过程改进进的量化化什么是过过程潜在在能力（（Entitlement）？？