企业精益人力资源管理培训课件

第十二章企业精益人力资源管理人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，其中包括人力资源的预测与规划，岗位分析与设计，人员的招聘录用、合理配置和使用，以及对人员的智力开发、培训、合理的薪酬、调动人员的工作积极性等。精益人力资源管理就是按照精益管理的原理和方法体系对人力资源进行管理，实现以相对较低的人力资源成本，以员工的高质量工作，快速的达成人力资源管理目标的人力资源管理模式。精益人力资源管理怎么就能以较少成本的人力资源投入，以员工的高质量工作，快速达成人力资源管理目标呢？这首先要源于精益人力资源管理的思想和战略。第一节企业精益人力资源管理的思想和战略一、企业精益人力资源管理的思想与精益战略思想一样，精益人力资源管理思想就是企业只要杜绝了人力资源管理中的无价值活动，就能实现人力资源系统的价值最大化，也才能为企业价值最大化目标的实现提供可能性。企业人力资源管理思想实现企业人力资源系统价值最大化的原理与企业精益战略思想实现企业价值最大化的原理相同，请各位读者参考阅读第二章企业战略的精益化之第二节企业战略思想的精益化。企业人力资源管理中有哪些无价值活动呢？首先，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。组织就是把与组织相关的人通过利害暨制度的安排，形成人与人之间的某种关系，并最终表现为组织的某种功能。组织主要包括组织结构和职责体系的确定。组织结构不同，组织就表现为不同的功用。如钻石和石墨都是由碳原子构成的，但由于碳原子之间的联系方式不同，钻石为金刚石结构，石墨为平面网状结构，一个是自然界中最坚硬的切割物，一种是工业润滑剂。一个企业的组织结构不当，员工数量和员工素质即使与其他企业没有不同，但表现出来的组织竞争力却差得很大。组织结构不当，企业便无法取得竞争优势，企业的人力资源投入也就无法获得应有的回报。职责不清，自然会带来组织的混乱而无法发挥组织的功效，同样人力资源的投入也无法获得应有的回报。因而，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。其次，用人不当是人力资源管理中位居第二位的无价值活动。用人不当包括两个方面，一是指企业用的人不适合岗位的要求，二是指用的人没有尽其才能。用的人不适合岗位的要求，自然就无法把工作干好，也就肯定给企业带来损失了。用的人没有尽其才能，自然是一种人力资源损失。第三，员工工作与生活不当也是人力资源管理中的无价值活动。员工工作不当，犯错误就会给企业带来损失，企业自然就无法低投入、高质量地达成人力资源管理目标。虽然企业不应干涉员工的生活，但员工生活不当，也会给企业带来损失。比如员工参与犯罪会给企业带来声誉的负面影响，员工生活不检点会把某种不利的身心状态待到工作中，等等。因此员工的工作与生活不当都是企业无价值活动产生的重要原因。最后，企业文化不精益是人力资源管理中无价值活动产生的最基本根源。企业文化是企业主流的价值观念和主流的行为方式的总和。如果企业的主流价值观念不精益，主流的行为方式不精益，企业自然就无法精益起来。二、企业精益人力资源管理的战略如何杜绝人力资源管理中的组织不当、用人不当、员工工作与生活不当呢？这就需要：在恰当的时间，通过恰当的组织、恰当的用人、员工的精益培养和企业精益文化的塑造，最终达成以较低成本的的人力资源投入，以高质量的员工工作，获得最大的人力资源管理效果。以上所描述的就是精益人力资源管理的战略，也可以称为JIT人力资源管理。JIT人力资源管理就是企业人力资源管理战略的精益化，也就是精益人力资源管理的战略。要实现JIT人力资源管理就需要：选择恰当的组织结构，恰当用人 ,精益型管理人员培养和企业精益文化建设。第二节选择恰当的组织结构企业的组织结构大体上有直线 -职能制、事业部制、矩阵组织形式、模拟分权管理组织形式、中国象棋式、双太子式、无线扁平式、网络式和倒金字塔式。-职能制直线-职能制又称“生产区域制”或直线参谋制。这是在“直线制”和“职能制”的基础上发展起来的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级领导的参谋或助手，对下级同业务职能机构进行业务指导。它把企业管理人员分为两类：一类是行政指挥人员，对下级进行指挥，对该单位工作直接向上级负责；一类是职能管理人员，他们是各级领导的参谋、助手。这种组织形式既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导，吸取了直线制和职能制的优点。它的缺点是横向协调困难。此种组织结构适合于单一产品的小型组织。二、事业部制这是目前国内外大型企业集团普遍采用的一种组织结构，其特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部。这些事业部在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，都对公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上也拥有较大的自主权。事业部制实行“政策制定与行政管理分开”的原则。总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总目标和长期计划，并对各部的经营、人事、财务等实行监督；各事业部则在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的主动性，并可以根据自己生产经营活动的需要设置组织机构。事业部制的优点是：(1)有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构。(2)有利于加强事业部领导者的责任心，发挥其积极性和主动性，增强适应能力。(3)有利于提高经济效益。由于事业部实行独立核算，自负盈亏，促使各事业部都去开发市场，研究市场需要有利可图的新产品，调整产品生产结构，以适应需求变化。(4)有利于培养和考察管理人员。它能使各事业部领导者从公司整体出发来组织本部门的各项管理业务，使管理人员的领导素质得到培养和提高，同时，也便于对他们进行考核。事业部制也有缺点，一是职能机构重叠，管理人员多；二是不利于事业部之间的横向联系。此种组织形式适合多产品、多区域的大型组织。三、矩阵组织形式这是把多个管理部门按横行纵列组合成长方形矩阵结构。这种组织形式中的每个管理人员要接受所属部门的垂直领导，又要接受横向部门的领导，既加强了部门间的横向联系，提高了工作效率，同时把不同部门的人员组织在一起，有助于沟通信息和激发创造性，有利于专项工程或新产品的开发试制。但这种组织形式易形成双重领导、部门之间关系复杂、职责不清等弊端。此种组织适合项目型组织。四、模拟分权管理组织形式这种组织形式，是把企业分成若干模拟存在的“责任单位”，并视他们为相对独立生给经营者，给予一定的自主权。各责任单位之间进行内部交易，结转划拨，实行“内部结算”制，各“责任单位”负有模拟性的盈亏责任。这种组织形式的优点是有利于调动这些“单位”的积极性和主动性，缺点是管理比较复杂。此种组织适合在一些生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性强的企业，既不宜采用直线-职能制的组织形式，又不宜采用事业部制的组织形式。五、中国象棋式这是本书作者根据中国国情研究并提出的中国企业快速发展壮大成为世界级大型企业的组织类型。如图12.1。海尔就是采用此种模式，首席执行官张瑞敏是统帅，总裁杨绵绵是首相，有众多企业内外的谋士（顾问），各军种-车马炮（领兵大将、高级专业管理人员和高级专业人员）齐全。此种组织结构适用于图谋快速发展成为世界级规模和水平的企业。图12.1中国象棋式组织形式（六）双太子式双太子式是本书根据中国国情研究并提出的中国企业快速发展壮大成为世界级大型企业的又一组织类型。如图12。联想集团就是采用此种模式，“皇帝”就是柳传志，杨元庆和郭伟是两个太子。两个太子通过拼命发展自己所分管的产业，以通过业绩来争夺皇位而把各自分管的集团公司快速发展起来。最后皇帝择优选一个为新皇帝，老皇帝转为太上皇。此种组织适合于一把手年龄偏大、心气很大但血气不足的企业，也适用于一把手很忙顾不上经营的企业。图12.2双太子式组织形式（七）无限扁平组织形式无限扁平组织形式是一种适合信息社会的企业组织形式。信息网络的发展使得企业可以通过信息中心无限地扩大有效管理下属的人数，这样企业就不再存在传统的金字塔层级结构了，组织结构也就无限扁平了。在“无限扁平”的组织结构中，直线管理人员极少向下属员工发号施令，管理部门变成员工的信息来源，成为整个企业内部沟通活动的协调机构或员工的问询处。各个基层单位与公司总部联机，并不是为了向公司总部管理人员请示汇报，而是为了从公司总部获取特殊信息，以便更好地做好经营管理工作。计算机控制的中央问询系统不仅可指导简单、重复、常规的经营活动，例如快餐馆的经营活动。也同样可指导人员推销、新闻报道、飞机驾驶、经纪活动等工作。“无限扁平”组织形式的主要特点是各个基层单位可在限制性条件或决策规则的约束之下独立经营，企业内部的沟通主要是各个基层单位与总部信息中心之间的相互沟通或各个基层单位的内部沟通，各个基层单位之间的横向联系并不重要，甚至并不存在。企业采用“无限扁平”组织结构，可减少管理层次，降低行政管理费用，提高管理效率和劳动生产率。在这类组织结构中，无数员工或无数基层单位可直接向标准位管理人员请示汇报；管理人员可使用计算机和通信系统，安排员工工作时间，指挥大批员工工作，为员工提供信息和反馈；管理人员可使用实时联机监控系统，加强质量管理工作和劳动生产率考核工作；第一线人员有更大决策权力，可完成传统组织结构中由中层管理人员负责大大部分工作任务。因此，传统工业组织结构中的许多管理层次就可以完全取消。无线扁平组织结构适合许多服务性企业。例如，快餐公司的采购中心可为几百个快餐馆订货，一个通信卫星跟踪系统可指挥并协调世界各地无数飞机的客运工作或无数集装箱船的货运工作。案例12.1美林的无限扁平组织结构在金融服务业，美林公司在美国的480多个办事处都与公司总部的主机联机，17000多名经纪人都能直接与公司总部的专家联系。采用电子计算机和电信技术成果，美林公司既能充分发挥大型金融企业的竞争实力和规模经济效果， 又能使每位经纪人按照客户的需要，做好金融服务工作。（八）网络组织形式网络组织形式是适应网络社会的又一组织形式。如果高度分散经营的基层单位必须经常直接联系，企业会采用网络组织形式如图 12.3所示。图12.3网络组织形式在网络组织结构中，不存在或几乎不存在正式的权力机构或“发号施令”等级层次。各个基层单位（网络节点）相互提供信息。除此之外，各个基层单位完全独立经营，跨国科研、诉讼、投资银行业务、审计、咨询、技术开发等合作项目的组织形式与真正的网络组织形式非常接近。在这类组织结构中，各个独立的基层单位基本上掌握整个组织积累的全部知识。在大部分时间内有很大自主权，不必接受正式权力机构的管辖。如果这类组织有一个中央机构，这个中央机构并不产生信息，而是从各个基层单位收集信息，为各个基层单位交换信息。在各个基层单位，可能存在有限的几个管理层次。如果各个基层单位必须接受中央权力机构的领导，这个权力机构往往是一个特设委员会、特别工作小组或协调委员会。在网络组织结构中，各个基层单位有很大自主权。然而，要提高整个网络的经营效率,各个基层单位必须保持密切的联系，相互交换信息，共享资源。网络组织结构具有小型、灵活、高度分散经营等特点。许多企业为了充分利用自己的智力才能，以较少量投资，获取较高投资收益率，都尽力寻找世界上最杰出的联营单位，委托其他企业或个人完成一部分工作任务，以便减少本企业经营风险，减少本企业成本费用，更迅速地为顾客提供更优质的产品和服务，提高顾客的消费价值。越来越多的企业既不搞大而全，也不搞小而全，既充分发挥自己的专长，又充分利用其他企业或个人的专长。因此，采用网络组织形式的企业将进一步增加。网络组织形式和“无限扁平”组织形式有明显的区别。在网络组织结构中，所有基层单位都由通信网线路联结起来，相互之间的沟通更加密切。然而，各个基层单位都相当独立，主要按照共同商定的目标或业绩标准，进行经营管理。网络基本企业和各个合作企业不存在上下级权力关系。各个合作企业可自筹资金，为不同的客户服务，甚至为网络基本企业的直接竞争对手服务。奎因认为，如果各个基层单位的专业知识和技能非常重要，基层单位之问或基层单位与网络基本之间的联系主要是间断性信息联系，或者基层单位经营灵活性和创造性比基本单位的效率更重要，网络组织形式就比较有效。不少企业管理学家认为这类组织形式将是企业的主要组织形式。案例12.2美国安达信公司的网络组织结构美国安达信公司为世界各地客户提供会计、审计、税务、管理咨询等专业服务。该公司的51000多名员工分布于54个国家和地区的243个办事处，每个办事处都尽量减少管理层次。安达信公司使用光纤传像系统，将世界各地的办事处连接起来。这个光纤传像系统可传递数据和音像。该公司还为主要客户建立数据库，储存客户有关资料，并为员工配备审计案例磁盘（镭射固定存储器），磁盘上存储最新的税务、客户、特殊问题解决方法、财务会计准则、法庭判决、职业守则等资料。随身携带这个磁盘，审计人员就能随时查阅整个图书馆资料。止匕外，各个办事处还可通过光纤传像系统，直接检索公司总部数据库有关资料。达达信公司每位专业人员既可通过“电子布告”，公布疑难问题，向其他专业人员询问解决方法，也可通过公司总部精心编制的“主题文件”索引，在计算机系统中输人某一问题的独特解决方法，供其他专业人员参考。采用实时信息系统之后，每一位专业人员都能充分地利用整个公司积累的知识， 迅速地解决客户面临的经营问题，为客户提供更优质的服务。近年来，在计算机软件开发、出版、生物技术、建筑、投资银行等行业里，出现了一大批网络式联营集团。在这些网络中，各个知识密集型联营单位基本上独立经营，充分发挥各自的专长，集中精力做好某一项或某几项工作，例如采购、设计、生产、装配、广告、销售、维修等工作。信息和市场需求是将各个联营单位联结起来的主要纽带。与大型企业网络组织中的基层单位相比较，各个联营单位的规模较小，更专业化，经营活动更灵活。虽然各个联营单位高度分散经营，联营集团仍然可根据成员单位的需要，在一定程度上协调和控制成员单位的经营活动。（九）“倒金字塔”（T型）组织结构对顾客来说，服务人员是服务性企业的代表。服务性企业必须依赖第一线服务人员向顾客表明本企业的特殊能力，为顾客提供优质服务，使本企业取得竞争优势。然而，在传统的组织结构中，服务人员却处于整个企业的最底层。现在，不少管理人员已经认识到一线服务人员是本企业最重要的员工，所有直线管理人员、操作系统、辅助人员都必须为一线服务人员提供优质服务。因此，管理人员要重新设计企业的组织结构，采用“倒金字塔”如图12.4所示的“金字塔”和“倒金字塔”组织结构。与传统的组织结构相比较，“倒金字塔”组织结构有以下 5个特点。.从金字塔组织结构转变为倒金字塔组织结构，管理层级顺序发生变化在传统的组织结构中，高层管理人员远离服务工作第一线，很难为服务工作做出正确、及时的决策。“倒金字塔”组织结构，高层管理部门不再是金字塔组织结构的最高一个层次，也不再是决定服务性企业竞争策略能否成功的一个层次。前台服务人员直接为顾客服务，他们的工作实际最终决定服务性企业能否盈利，能否取得竞争优势。因此，前台服务人员应成为倒金字塔组织结构的最高一个层次，管理人员和职能部门的员工必须支持前台服务人员的工作，为优质服务提供必要的条件。.服务工作决策权从管理部门和职能部门转移到服务工作第一线在面对面服务过程中，服务人员必须善于根据顾客的特殊要求，迅速地做出各种决策＜因此，管理人员应授予服务人员必要的决策权，将服务质量管理职责从高层管理部门转移到服务工作第一线，使每位服务员都成为服务工作“管理人员”。在服务过程中，每位服务员都应有权在其他员工的帮助之下，或独立地确定恰当的服务方法，满足顾客的需要和愿望。管理人员应鼓励、支持并指导服务人员为顾客提供优质服务。同时，管理人员的作用和管理方式也发生了相应的变化。直线管理人员仍规定主要业绩考核标准，参与服务体系设计工作。但是，软件专家和其他信息技术专家（通常称作“参谋人员”）编写并解释“直线”经营管理决策程序，决定许多信息的形式和内容，回答服务人员提出的常规性操作问题，代替直线管耿员指导日常经营活动。计算机程序设计人员在软件设计过程中，必须像直线管理人员那样对许多复杂的经营管理问题做出敏锐的判断。传统的中层“直线”管理人员在“倒金字塔”组织结构中变成分析人员、辅助人员、协助人员、催办人员、信息供应人员、绩效评估人员。中层直线管理人员发挥传统的“参谋人员”作用，可协助更多服务人员做好各项工作，减少组织结构中的等级层次。但是，他们仍然需做好其他直线管理工作。服务人员和技术系统无法解决的问题，仍需中层直线管理人员做出最终决策。3．减少管理层次，组织结构扁平化服务工作决策权由管理部门和职能部门转移到服务工作第一线，强化一线员工的自主管理和团队精神，必然要求服务性企业减少金字塔组织结构中的管理层次，以便上下级之间的沟通，让员工充分了解和掌握企业信息、更多地为企业承担创造和寻求市场机会。减少管理层次，不但可使管理人员直接从服务人员那里了解市场信息，迅速地根据市场的需要，做出各种经营管理决策而且可以分散决策权力，降低管理成本，使服务性企业真正做到以市场为导向。但是，高层管理部门仍然应负责制定企业的总战略、确定企业的商业任务和服务概念。4．组织运行立体化传统企业的业务流程是必须按先后顺序来进行，各业务节点与外界联系不强，各职能部门和业务环节也是割裂开的。这种单层次的单线运行业务线路对外信息反应迟钝，对内往往会因某一业务节点的障碍而受到影响，导致工作中容易发生摩擦与推诿现象，严重的会导致业务丢失或错失发展机遇，从而影响管理的效率并加大协调成本，现代经济的运行特点正在抛弃这种单线运行组织。新的组织中，企业的相关部门和人员是通过互联网或内联网立体联在一起，处在基本地位的管理中心与各团队保持着密集的多边联系。管理中心与团队之间架有立体通道，可实现管理中心与团队、团队与团队之间的实时沟通，使企业能集中最优势的资源来共同处理企业各项业务和各类问题，达到企业目标。5．组织范围模糊化传统组织结构一般将其管理职能关注于企业内部或部门内部的运作上，对外界的信息较少涉及，组织边界分得一清二楚。随着全球经济一体化进程的加快，市场空间已大大突破地区和国家的界限，企业已融人世界经济一体化的循环之中，顾客的消费需求内涵和外延的变化也突破了企业的传统管理边界。他们要求企业将其产品、销售、服务等内容向其全方位开放；以团队为业务中心的日常经营管理运行方式，大大模糊了企业职能部门的边界。管理职能界定僵化、以对内服务功能为主的传统组织结构难以满足经济环境和消费者的需求，企业生存和发展的本能需要寻求一种以服务为中心的、灵活高效的、开放式的、并可随时按市场需求做调整的管理绢织。第三节恰当用人恰当用人包括两个方面，一是用恰当的人，二是人尽其能。一、用恰当的人有的人工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系：有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。企业应该通过实际的观察，结合员工的长处给予适当的工作，再从他们的工作过程中观察他们的处事态度、速度、准确性、成果，只有这样才可真正测试出下属的潜能。也惟有如此，企业才能灵活、有效、成功地调动、管理员工，促使企业蒸蒸日上。用恰当的人包括三个方面，一是用其所长，二是发挥个性，三是合适最好。（一）用其所长清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以管人。”其实每个人都是一个人才，关键是看怎么使用。企业首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不能把每个人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。（二）发挥个性个性是一个人的性格特点，人与人的差异主要是性格的差异。研究表明，当员工的个性与工作相匹配时，满意度最高，离职率最低，也最少提工资要求，最努力工作；也就最精益的人力资源管理。人大致可以分为 6种个性类型，分别是：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。现实型的人喜欢需要技巧、力量和协调性的体力活动。他们的个性特征是害羞、坦诚、持久、稳定、顺从和实际。与这类个性相适合的工作包括机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主等。研究型的人喜欢需要思考、组织和理解的活动。他们的个性特征是分析性、创造性、好奇心和独立自主。与这类个性相适合的工作包括生物学家、经济学家、软件工程师、数学家和新闻记者。社会型的人喜欢从事帮助他人和提高他人的活动。他们的个性特征是喜欢交际、友好、合作性和善解人意，与这类个性相适合的工作包括社会工作者、教师、顾问和临床心理学家。传统型的人喜欢规范、有序和清楚明了的活动。他们的个性特征是顺从、高效、实际、缺乏想像力和灵活性。与这类个性相适合的工作包括会计师、总经理、银行出纳员和档案管理员。企业型的人喜欢有机会影响他人并获得权力。他们的个性特征是自信、有雄心、精力充沛、盛气凌人。与这类个性相适合的工作包括律师、房地产经纪人、公共关系专家和小企业主。艺术型的人喜欢模糊不清的、非系统化的活动，他们可以进行创造性的表达。他们的个性特征是想象无秩序、理想主义、情绪化和不切实际。与这类个性相适合的工作包括画家、音乐家、作家和室内装饰师。例如，社会型的人应该从事社会型的工作；而传统型的人应该从事传统型的工作，等等。另外，个性可以用一个圆圈来表示。圆圈上的个性按顺序出现：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型，然后回到现实型。研究表明，在圆圈上两种个性距离越近，它们之间就越协调。相邻的个性是最相近的。因此，一个现实型的人做一项研究型的工作比从事社会型的工作更适合，也更快乐。（三）合适最好小才大用，大才小用。都不是理想的用人准则，企业应招募合适的人才，文化程度过高，不见得就合用。案例12.3松下幸之助的用人观谈到如何招募企业或部门所需要人才的问题时， 松下幸之助说：“在松下创业的时代，很幸运没有招不到人的问题，当然进他们企业或部门，都不是学校第一二名毕业的高材生。说真的，如果那些高材生进来，反而会使企业感到困扰，因为他们的水准太高了。所以只要适合企业或部门的就可以，那时这种人的招募比较容易，所以没有求才难的问题，当时教育尚未十分发达，大部分是国小毕的，初中毕业的很少，如果要雇佣高中毕业生，就较为费力。”松下开始创业是1910年，一直到1934年，才有能力雇佣专科学校的毕业生，才有把握人家可能愿意受雇于他们企业，其间经过了大约15年。在1934年第一次雇佣了两名专科毕业生。在此以前，最高学历的是高中毕业生，不过，这已绰绰有余了。各企业或部门的情况有所不同，老实说，人员的雇佣，以适用企业或部门的程度就好，当然较高水准的人会认真工作的也不少，可是很多会说： “进这种烂企业或部门真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说： “这里还蛮不错的。”而尽心地为企业或部门工作，那不是更好吗？所以招募过多高水准的人也是不行的。“合适”这两个字是很要紧的，合适的企业或部门，招募合适的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽然不能达到 100%,但70%大概不成问题。达到70%,有时候反而会觉得更好，100%的招募到人以后，或许会发生意想不到的困难，有时候困难或不如意的事情，反而会带给你意想不到的幸运。这真是非常有趣的，然而人生偏偏就有这种情形。二、人尽其能人尽其能就是把员工的能量和潜能充分的发挥出来，以实现最大的人力资源效益，即用最少的人力资源成本获得最大的人力资源效果。（一）激发和满足下属的各种需求从根本上来说，需求是员工的工作源泉，员工的工作动力，无一不是由其需求引起，也无一不是指向其需求的。企业首先不能无视或简单否定员工的各种合理需求。在实际工作中，有些企业对员工采取“只要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，尽管有的员工工作努力，成绩公认，但在提升、晋级评优和个人生活等方面得不到相应的满足，久而久之，员工就会感到企业已失去了满足自己需求的希望，而变得消沉空虚起来。对此，企业一定要端正认识，不能一味责怪或埋怨员工。其次，要注重激励和满足员工的各种正当需求。科学测定表明：一个人平时表现的工作能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着50%的差距。因此,企业要通过不断为员工树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等办法来激发员工的工作干劲。同时，要通过制度管理等多种有效措施，对员工实行奖优罚劣，让员工的精神需要和物质需要尽可能得到合理满足，并不断引起其需求满足向前发展，以保持其工作的活力与冲劲（二）唤起员工适度的工作危机感市场经济的趋利性，使一些人变得越来越现实，认为人生在世捞不到权，就要捞点钱,捞不到权和钱，就要捞点闲，致使一些人在工作上不是自我加压，自寻动力，而是满足于应付交差，能推则推，能拖则拖，不求有功，但求无过，把精力和时光用在牌技、球技、舞技、歌技、酒技、侃技和拍技的提高上，把会玩、能玩当作一种时尚和潇洒，以致玩风渐长，玩劲渐增，工作的事业心和责任心渐差。毛泽东同志说：“人没有压力是不会进步的。”企业要善于利用管理这根“杠杆”，特别是当前机构改革、管理人员分流、竞争上岗等契机，去唤起员工的工作危机感，让员工在思想上真切地感受到压力，让那些混日子过的员工真正懂得：“今天不好好上班，明天就可能无班可上”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作。”通过给员工创造一个竞争的环境，借助竞争给员工以经久不息的参与动力，鞭策员工倍加珍惜现有的工作岗位，促其尽职尽责做好工作。（三）为员工提供发挥作用的舞台一些员工之所以精神颓废、无所寄托，在工作上感到心灰意懒、无精打采，主要是看到有的企业在用人上不是凭德才、凭实绩、凭公认，而是唯亲、唯顺、唯礼、唯关系，使之深感怀才不遇，有劲无处可使。“用人不公是最大的不公”，“人才的浪费是最大的浪费”，绝不能用“闲杀”等办法，把那些德才兼备、群众公认、有水平的同志“凉”在一边，而应用其所长将他们放到最能发挥作用的岗位一展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作时间太久，使其能力达到饱和办法，将其调换工作岗位，加大其工作难度，使其在新的挑战压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们提供一个能真正发挥自己潜能，表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体员工从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。（四）激发员工的潜能工作过程中，有无成就感是决定一个人对本职工作热爱程度的一个关键因素。一个容易取得成就的岗位，带给人的是活力、是激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。企业应大力激发员工的潜能和从事工作的积极性。第四节精益型管理人员培养精益型管理人员就是工作消耗少、工作质量高、工作速度快的管理人员。简单的说，精益型管理人员就是工作多、快、好、省的员工。他们消耗的资源少，但贡献大。比如，以青岛港许振超为队长的桥吊队，创造出每小时381自然箱的码头装卸效率，2004年被交通部认定为当时的世界最新记录。许振超就是精益型管理人员的典范。根据价值（净贡献）=贡献-消耗，精益型管理人员就是价值大的管理员工。系统论认为一个系统的生命力（竞争力）取决于其对其生存所依赖的母系统的价值大小，也就是净贡献大小。一个企业的生命力（社会地位）取决于其对社会的价值（净贡献）大小。君不见都是大型企业，海尔的价值在老百姓和国家领导的心目中就要远远高于某些大型房地产企业的价值。究其原因，是因为它们对社会的贡献不同。只有员工都是有价值的，作为员工集合体的企业才有价值。因此精益型管理人员是精益型企业的基础条件。精型管理人员培养具体包括：塑造直感性人格、快速认同企业的发展方略、将指令变成一个具体可实现的工作目标体系、简化工作流程和实施SST空制与OE鹤理。一、塑造直感性人格全球知名的MBTI应用专家、演讲者和培训师奥托・克劳格在其畅销书《赢在性格》1中把人划分为感觉型的人和直觉型的人。感觉性人格通过感觉器官忠于原貌地观察并描绘世界，因此工作十分细致，但往往缺少战略眼光。直觉性人格通过直觉来感知世界并得出一个事物就是什么的结论。直觉性的人格由于只是感知，有时能抓住事物的本质，因此很快出成果；但也有时由于过于武断而做出错误的结论，造成重大的损失。他们对树林看得非常清楚，但是却可能看不见树木。直觉型的人如果成为领导，往往能够抓住宏观大局。他们能够整合各种想法、可能和模式等，由此发动创造性的变革。管理人员是企业的骨干，应该既要能把握企业的发展方略（直觉性人格），又要能够细致的安排工作（感觉性人格）。因此如果是感觉性的人格，就需要向直觉性的人格发展；如果是直觉性的人格，就要向感觉性人格发展。总之就是要培养直感性人格。直觉性人格要向直感性人格发展，就需要具有细致的品质，如何做呢？方法有很多，如果可能，可以去大型企业干一段时间。因为大型企业一般在各方面都有很细致的要求，这样你只要能够在大型企业立得住，一般就具有感觉性人格了。当然也可以参与一些细致的工作，比如编写质量手册中的程序文件，或者练练书法，雕刻，等等。感觉性人格要向直感性人格发展就需要培养大局观。常言道习惯决定性格，这就要从2005年版奥托・克劳格、珍妮特・M.苏森、希尔・路特莱奇：《赢在性格》，浙江人们出版社2005年版案例12.4偏好感觉的人和偏好直觉性的人偏好感觉的人：喜欢一个具体的问题和一个具体的答案；如问别人时间，他希望听到“3:45”，而不是“差不多4点了”或“到该走的时间了”。喜欢集中注意力做当前的事情，一般不琢磨下一步是什么；而且你愿意去做而不是去想一件事。最喜欢那些看得见的工作和摸得着的成果。坚信“东西不坏，只管用"，不明白为什么有些人喜欢什么东西都要拿来改动一番。接受信息时喜欢有条理有顺序，而不是过于跳跃和随机。认为太多幻想是不太健康的，搞不懂那些整天想象而无所事事的人。从头至尾地阅读杂志或报告，不明白为什么有些人可以从任何他们喜欢的地方开始读起。当得不到明确的指令时或听到有人说“这是大体的方案一一以后我们再细化它”时，倍感困惑；有时自己听到的是明确的指令，而别人只当它们是宽泛的建议，那更糟！•说话做事认真，追求务实，一步一个脚印。•首先见到树，其次看到林。工作中最关注自己的或所在部门的事儿，然后再关心这些事儿在大格局中的方位。・“眼见为实”，比如有人会说“东西到了”，但对你来说，只有当东西到了你的桌子上时，才是真的“到”了。偏好直觉的人：经常在脑子里同时想几件事情，朋友和同事常抱怨你心不在焉。对未来未知的各种可能性感到极为刺激，而不是惧怕；一般，会对去哪里感兴趣，而不是现在在哪里。认为细节很烦，没意思。相信时间是相对的；除非在自己到之前会议或聚餐已开始，否则不能算自己迟到。乐于研究事物是怎样运作的。喜欢猜文字游戏（甚至可以站在那儿做）。发现自己喜欢探寻事物背后的联系，而不只是停留在它的表面；你总是问：“那意味着什么呢？”趋向于以笼统的方式回答问题；你不明白为什么那么多人跟不上自己的思路,当人们要自己做详细解释时，感到不耐烦。更喜欢憧憬如何消费下一个月的工资，而不是坐在那里计算如何平衡收支。二、快速认同企业的发展方略只有快速认同企业发展方略的管理人员才能快速的与企业融为一体，才能最少摩擦、最少矛盾、最少内耗，才能快速、少投入、高质量的工作，才能成为精益型管理人员。快速认同企业的发展方略具体包括四个方面：一是要认同企业的发展愿景，二是要认同企业的发展路线，三是要认同企业的工作理念，四是要认同企业文化。（一）认同企业的发展愿景愿景的字面意思是愿望的景象，愿景就是一个人或一个组织在意识中形成的个人或组织目标实现后所产生的一种个人愿望实现的美好景象。在一个优秀的企业里，必将要求员工与企业步调一致、同仇敌，汽，确立共同的愿景。员工与企业的目标分散，即使每一个目标都是对组织有利的，各个目标之间总会互相减消，从而各个个体之间的力量也会随之消减。（二）与企业的组织发展路线一致有了愿景，实现愿景的道路会有多条，常言道：“条条大道通罗马”。每个企业都会选择一条实现愿景的道路，也就是组织发展路线。认同企业的发展路线，这就会在日常的工作中，表现出与具有相同发展路线的上司和管理人员具有相同的工作大局观。常言道：“道不同，不相为谋”。道相同，自然在工作方案拟定等等方面，表现出与上司和其他管理人员相同的价值取向，结果是增强了内聚力、降低了内耗。（三）与企业的工作理念一致工作理念就是人们对如何干好工作所抱有的坚信不疑的信念，比如，”先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的工作理念。案例12.5先有市场，再建工厂一一海尔的企业拓展理念“先有市场，再建工厂”指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。 1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立， 都是这一理念的印证。“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始， M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求， 这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低， M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军， 而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销， 2001年6月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。与企业的工作理念一致，在工作上就会表现出与上司和其他管理人员相同的行为模式，而相同的行为模式自然就会形成一种工作上的“心心相印”和“步调一致”，自然就使企业具备强大的竞争力。（四）认同企业文化每一个企业在其形成和发展的过程中都会产生自己明确的文化体系或不成文的无形规则，体现出企业的信仰、价值观和行为态度等等。企业文化与企业的关系是十分密切的，在多个方面反映着企业的价值观、行为规则等内容，因此快速认同企业文化在某些方面就等同于认同企业的发展方略。只有认同企业文化，也才能与被企业文化所同化的多数同事彼此协调发展。三、将指令变成一个具体可实现的工作目标体系管理人员是要执行上级的指令的。要执行好上级的指令，首先，必须把这个指令变成一个可以实现的具体目标。工作目标清晰、具体了，又具有可实现性，才能干起来。否则,工作目标不清晰或不可行，就无法实施，一般是中途而废。其次，总目标明确后，就要把实现总目标分解为一个目标体系。将总目标分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标-手段链”。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。即把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，并对每个子目标的作业标准明确要求，就形成了包括总目标、子目标、工作标准、工作主体在内的组织目标执行系统。目标分解，总的来说就是围绕总目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。第三，要确定关键目标。总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓急分配资源来实现。人的精力和时间都是有限的，很难同时控制全部目标的实施。研究表明，一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有 20%的影响；剩下那20%的目标对总目标白^实现却有80%的影响。如果能做到集中精力抓好这20%的目标，同时兼顾其他目标就可以品尝到胜利的果实了。第四，目标要现实并具有挑战性，对人力物力要求要在所能承受范围之内，并且有一定的回旋余地。过高的目标，使人感到可望不可即，同时会使人丧失信心，挫伤人们的积极性，给企业带来不必要的损失。同时目标也不能制定得太低，造成不必要的资源闲置。目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于提高执行能力。四、简化工作流程工作流程就是规范地、重复地、有序地进行一系列活动以完成某个任务的工作过程。就拿去如商店购物来看吧，大多数人的购物流程是：走进商店-挑选商品-掏钱付帐-离开商店。为什么要强调简化工作流程呢？原因是我们现在正处于一个技术变革的时代，环境变化非常快。原有的工作流程其实已经是不具有效率和效益了，因此要快速和投入少的工作首先就可以从工作流程着手，见效甚快。案例12.6福特汽车公司的工作流程简化位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。当时，公司应付账款部有 500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。促使福特公司认真考虑“应付账款”的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍多雇佣了 5倍的员工，5:500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的 14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：图一简化前的业务处理流程采购部 财务会计部 篙 货品验收部如上图所示，第一，采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；第二，供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;第三，供货商同时将产品发票送至应付款部门。针对上述流程，按流程简化的要求，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。简化工作流程之后的公司业务流程如下图所示：图二：简化后的业务处理流程采购部 财务会计部 卖方 货品验收部新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。简化工作流程的结果是：①以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项：零件名称、数量和供货商代码；②应付账款部门只剩下125位员工，这意味着简化工作流程为福特公司的应付账款部门节减了 75%的人力资源，而不是原计划的20%;③由于订单和验收单的自然吻合，应付账款部门员工不再需要负责应付账款的付款授权，付款也自然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。2五、实施SST空制与0£鹤理控制就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。控制失效将导致执行的失败，因此控制对任务的顺利完成具有十分重要的作用。如何对活动进行有效的控制呢？海尔集团发明了一套SST空制和OE<@理法，十分有效。（一）SST控制SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母， SST就是为了保证工作流程的正常进行，而采取的责任追究措施，其含义是指各相关主体如果按照规定要求完成工作，就可以根据相关记录领取报酬和奖励；如果违反了规定，就要进行相应的赔偿；如果严重违反了规定要求，将被清理出，不再继续从事该项工作。案例12.7海尔的SST空制2000年版陈佳贵等：《企业再造：重组企业的业务流程》，广州：广东经济出版社2000年版索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。类别工作目标索酬S索赔S跳闸T物流与产品事业部产品事业部每年10月20日下午卜达下年度计划，每月15日下达下月计划，每周四12点卜达下周计划。2物流根据计划进行物资采购并配送货物到位，保障生产，供货保障率100%。物流按照计划的目标送货物到位，产品事业部按照约定的价格向物流支付货款。产品事业部下达计划拖期，按照合同约定物流向产品事业部索赔。物流送货/、及时导致产品事业部停产，产品事业部计算停产的损失，按照合同约定向物流索赔。生产能力平衡与实施对策不能按时完成、供货能力不足、分供方供货网络混乱、库存储备超标等情况出现，跳闸。资金流与物流应付闸口：执行三个月付款原则，帐目清晰，执行日付款规定，降低材料价格。应收闸口：执行应收帐款当月到期款的日收款，加速资金循环。税收闸口：降低企业整体税负率，争取政策，减少资金流出，依法纳税。对整合前的财务进行核对，每对下一户向物流索酬。对整合前的应收帐款每对清户，按照标准向物流索酬。减免税额的50%作为资金流的索酬。按照标准收取部分筹资费。预算内启款不付，资金流原因影响付款、超期入帐的，物流按标准向资金流索赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按标准向物流索赔日收款制度不执行、事业部日收款不能按时交纳而物流/、反映，资金流向物流索赔。日收款失控、亏损材料定价、超合理储备付款、不规范发票、不符合集团和国家规定的业务处理、经营指标随意调整等出现，跳闸。资金闸口：保证合按照销售收入发票业务员提供不

理的生产经营资金需要，降低资金使用成本。其他：培训、咨询会计核算、财务分析、会计监督等代理。进行一定额度的项目效益分成。及时、资金问题导致税款交纳不及时。物流按标准向资金流索赔。资金流筹款不利，导致无款支付，按照标准物流向资金流索赔代理/、按照标准执行，物流向资金流索赔。按照年度方针目标提高产品事业部人均劳动生产率：199处实际17l万元/人.年，2000年目标：206元/人.年。按照提高效率产生的效益进行效益分成。人力中心人事代理没有达到约定的标准，产品事业部按照代理服务标准向人力中心索赔：产品事业部违背人事代理政策，人力中心按代理索赔标准向产品事业部索赔。合同未签人数、未投保人数超过10%劳动争议败诉、档案丢失、员工满息度卜降5%、投诉超过两人等，跳闸。（二）0£鹤理要高效的执行任务，除了SST空制以外，接下来就需要OEC管理了。OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall （全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control （控制）Clear （清理）。OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。OECT理要做到：总帐不漏项；事事有人管；人人都管事；管事凭效果；管人凭考核总帐不漏项就是把企业内所有的事物，按事 （软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常的运行过程中， 所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。事事（物物）有人管，人人都管事 （物）。总帐中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员，并制定各级职位职责及每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。0£三理法由三个基本框架一一目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔对“人、事、物”进行管理的基本模式。目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。目标的实施首先是总目标运用方针目标管理的方法分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使企业的总目标落实到具体的责任人身上，而且现场指标具体可考核。比如，海尔的质量目标是零缺陷，但是如何实现呢 ?就要每个工序每个人都要确立零缺陷的目标，并按标准做，每个人、每个产品、每件事都达到零缺陷，才能最终实现零缺陷的目标。目标系统保证了企业所有工作，任何一件事，任何一件物品都处于有效的控制状态，使得每个人都清楚每天该干什么，干多少，按什么标准干，获得什么样的结果，从而保证各项工作都有目的性和有效率，减少了浪费和损失。日清控制系统日清控制系统是目标实现的支持系统，它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题出现积累，保证目标得到实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求干得更好。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的日清。管理人员将工作目标在月度的0EC空制总台帐中体现出来，每日列入工作计划，通过实施、检查、纠偏、审核、复审，检查完成情况并找出薄弱项或提高的方面及目标的要求；工人则通过 3E卡记录日清结果。二是职能管理部门按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在海尔，每一个部门、每一条生产线前都会发现有日清日高栏树立在那里，管理人员每两个小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。这是哪儿有问题，哪儿有成绩，每天都一清二楚。 OEC;理就是一个强大的推动力，它使海尔每天都是新的，人人只争朝夕。有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励政策上坚持公开、公平、公正的原则。通过电子“3E”卡实现适时有效的考核和激励，每天公布职工每个人的收入。 3E卡指“日清工作记录卡”，3E为每天、每人、每件事3个英文单词的开头字母。电子3E卡系统使用前由专人每天统计工人的产量、价值兑现，月底汇总，每班以 20人计算，每天3E卡汇总^需要100分钟，月底汇总需60分钟；系统使用后，数据采集系统直接统计工人的产量、价值兑现，月底自动汇总，形成工人的自动工资。工人通过信息平台，可以随时对本月内自己所有的产量、物耗、价值兑现进行查询、比较、分析。电子 3E卡将每个员工每天工作的七个要素 （产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动价值 ）量化为价值，每天由员工自行清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任、管理人员抽查，并公布职工每个人的收入，不搞模糊工资。而且有合理的计算依据，其公式为：岗位工资：点数 *点值*产量 +各种奖罚。电子3E卡使每个人每天的工作有了一个明了定量的结果，将按劳分配在实际操作中合理有效地体现了出来，体现了数据说话的公正性和权威性。在激励的方法上，更多地采用即时激励的方式。员工每人都有一本《质量价值手册》，手册汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，针对每一缺陷，明确规定自、互、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，管理人员当场撕价值券予以奖罚，由操作工人签收，而操作工互检发现的缺陷经管理人员确认后可当场奖励，同时对漏检的工人要予以处罚。激励的目的是使员工向自主管理过渡。0ECF理法在海尔实行后产生了明显的效果，任何人参观过海尔的生产厂房时，都会看到厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得象面镜子，机器设备无一丝灰尘；车间的生产井然有序。1991年，日本三菱公司准备到中国投资，在考察了 60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，这家公司的老板说了在海尔公司参观生产线时，趁人不备摸了一把备用的模具，竞没有发现一丝灰尘，毅然决定与海尔合作。海尔的0EC1理奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒：海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。正如张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单 ?能够把一件简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易 ?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”正是做好了简单的事情，产品质量得到了保证。第五节企业精益文化建设如果把企业比喻为一个大树，果实是企业的利润，员工是大树的叶子，部门是大树的枝干；文化就是大树的根系。根系不好，大树自然无法茁壮，且无法获得果实，甚至会死亡。什么样的文化可以称其为精益文化呢？精益的精包括高质量和少投入的内涵，益包括效益和更加。精益就是以越来越少的投入、越来越高的质量、越来越快地获得越来越多效益的意思。越来越高的质量就是要不断的挑战自我和世界、力争一流，因而精益文化的第一内涵是追求卓越。要实现追求卓越，就需要把工作做到尽善尽美，因此精益文化的第二内涵是尽善尽美。要实现不断的超越，就需要持续改进，这是精益文化的第三内涵。一、追求卓越追求卓越是精益企业的基本要求，因为只有追求卓越，才能保证企业资源的最佳使用，才能快速且投入少的将企业提升到更高的发展平台。随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加严峻。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不完善，就没有机会生存下去。如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。如果是第一位，那么就能自己掌握自己的命运。第四或者第五就得不断进行兼并，这样形势就很严峻。如果自己的业务是在第四位，那就得要找出使其强大的方法。要成为最强大的企业，必须在所从事的业务领域中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。未来商战的赢家：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。21世纪的公司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——都将会被淘汰出局。追求卓越是精益企业的基本要求，因为只有追求卓越，才能保证企业资源的最佳使用，才能快速且投入少的将企业提升到更高的发展平台。二、尽善尽美尽善尽美的含义是“完美至极”。尽善尽美追求的是一种完美的境界，在工作中一丝不苟，不达到完美绝不罢休。完美可以说是人类追求的永恒主题之一，没有对完美的追求，人类的进步、社会的发展就是一句空话。在企业管理中。它表现为：通过不断制定并达到更高的目标，从而提供给顾客一个比以往都更接近真正需要的产品价值构造时，企业以及员工也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误，在持续改进中实现尽善尽美。当企业开始精确地确定产品价值构造、识别出产业价值链、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让顾客从企业拉动价值链时，奇迹就开始出现了。让价值流动得快一些总能暴露出价值链中隐藏的无价值活动。越是使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。例如，企业中的正规产品工作团队直接与顾客对话，会更精确地确定价值构造，也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。尽善尽美的概念是和社会的不断进步同步进行的，追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明，在精益体系中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值、杜绝无价值活动，作出的改进也可以迅速得到积极的反馈。尽善尽美是通过持续改进来实现的。三、持续改进持续改进应与企业的战略需要一致，持续改进的重点是方式、方法的改进，应尽量使它们简化、安全。持续改进的机制包括建议机制，授权提建议和做出改进的团队。公司各层都应支持持续改进。高层管理人员应强调其重要性并通过沟通、培训、会议等积极参与其中，要创造一种每个人都能提出自己关于改进看法的环境。（一）全员参与实施并进行持续改进，全体员工的参与是非常必要的。每个员工都应了解应做些什么及他们应如何与他人共同工作以实现既定改进目标。可通过使用公告牌、信件、会议、图表、图画等，使持续改进铭记在人们的头脑中。每个领域如质量、成本、送货、安全及信念追求的目标应明晰，例如:质量：质量规范、质量上限、顾客报怨数量、次品及返还数量；成本：生产、超时、库存、地面空间；送货：延迟发货、订货到送货时间、可靠性比例、销量、产量；安全：事故发生率、事故类型、出问题的领域；信念：旷工率、问题优先权。（二）培养能力企业中的每个员工都应具一定的持续改进的能力，能够识别并解决问题是持续改进能力的关键。当组成团队时，员工应学习如何发挥集体智慧并作为一个团队来实现改进。应认识到金钱并非促进人们创新和贡献智慧的唯一动力。环境应是一个欣赏并利用创新能力的环境。通过这样的环境，人们才能更轻松、安全、方便并获得有趣的工作带来的利益。（三）完善建议机制建议机制的作用在持续改进过程中是极其重要的。丰田、东芝等公司的员工每年提出的建议有上百万条，平均每人超过 50条建议，基本做到每人每周一条建议，参与率达 90%，采用率达到 80%。被采纳的建议为公司节约了相当的资金，更重要的是对于操作人员来说，由于工作变得更容易、更安全、更迅捷、更轻松、更精确和更方便，这种无形节省的价值是巨大的。公司的高层管理者应认识到建议的数量体现了公司的整体创造力及建议机制的重要作用，应创造一种让每个员工都受到鼓励和帮助以使其建议和改进成为工作重要的组成部分的环境。组织内部追求持续改进的团队可以扩展到外部组织。在持续改进过程中可以让其他厂商、供应商甚至是不相关业务的公司加入以不断改进。例如，在丰田，团队包括一些供应商，让他们共享持续改进的观念。通过团队活动，供应商可了解丰田的生产系统并学习到如何降低生产成本。（三）利用团队。建议机制主要关注的是个体活动，利用团队进行持续改进是另一个重要方面。利用团队进行持续改进的重点在于让团队在其工作领域里能够培养自己的创意以解决问题和做出改进。团队就像一个小公司一样运营，同时与公司的整体运营保持恰当的联系。每个团队都得到授权并用自己的过程衡量标准识别重点和实现局部改进。流程改变在执行前应得到主管的审核以确定它们对企业流程整体的贡献；执行后应进一步审核；如果成功，主管部门在流程规定中体现这些改变，修改后的规定成为标准操作程序。案例12.8佳能公司的小团队活动每个佳能工厂里都充满小团队活动，从生产线工人、车问到工厂经理至少必须参加一个团队。自我约束的团队独立开展活动，从选题到实际解决问题。质量、生产率、成本降低是常见的问题。团队在工作时间内每月正式聚会 2至4小时，工余时间会议花费的时间也由公司付酬。典型的一个小团队包括一个工作部门的员工；一些团队也由来自不同部门的成员或不同部门但做同一类工作的成员组成。这些团队在佳能特别有效。成员们共同分享对问题的理解，改进可同时在很多工作部门持续进行。组织内部追求持续改进的团队可以扩展到外部组织。在持续改进过程中可以让其他厂商、供应商甚至是不相关业务的公司加入以不断改进。例如，在丰田，团队包括一些供应商，让他们共享持续改进的观念。通过团队活动，供应商可了解丰田的生产系统并学习到如何降低生产成本。案例12.9精益管理中团队工作.生产精益企业中的生产班组就是一个生产团队。 如图12.4,由6条子线组合的U型生产线上的员工组成了一个生产团队。

图12.4U型生产线该生产线由6条不同的生产线（A-F）组成，各条生产线分别制造不同的齿轮。如果根据一月份的产品需求量，这个组合的循环时间是一个单位产品1分钟。而在这个循环时间之下有八名作业人员在这个工序中劳动 （参看图12.5）。在这里，每个作业人员的步行路线用带箭头的线画出。但是，一进入2月份，对该产品的月需求减少了，循环时间增加到一个单位产品1.2分钟。结果，把这个组合工序的全部作业重新分配后， 只需要6名作业人员。如图12.6,多余的2名作业人员可以离开生产线了。1n播讦时间=1分肿/I个 G件业入岛人数=1（人一・各作业人员的步行路娃图12.5一月作业人员之间的作业分配图12.6二月作业人员之间的作业分配由于是团队工作方式，大家是命运、利益共同体，个人业绩的考核、奖金的多少并不是只根据个人的工作，由于生产团队成员是多能工，所以团队成员的工作安排的变化，是非常容易做到的。比如二月份生产线减少2人，大家可以轮流离开生产线去支援其他团队，或去参加培训，或者休息。这都不影响其收入的多少。由于是团队工作方式，团队成员之间在生产过程中的具有高度的协作精神；在追求尽善尽美中，团队成员具有高度的认同并通过持续改善来实现这一永远的目标。.产品开发在精益产品开发过程中，“主查”负责一个人数不多的团队，然后团队被分配接受一个开发项目，负责到项目完成为止。这些雇员来自公司各职能部门一一市场评估、产品计划、造型、先期结构设计、细节设计、生产工程设计和工厂管理部门。他们保留与各自职能部门的联系一一这样做是至关重要的， 他们都明确地处于“主查”的控制之下。他们在团队中的表现由“主查”给予评定，并将影响到下一个任务的分配，这很可能是另一个开发团队。.销售比如日本丰田公司的花冠销售渠道，它通过78个经销商销售汽车，每个经销商大约有17个不同的销售点，其中约