第8章市场竞争战略课件

案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

来源：《广告主》

在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2023/1/41案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2023/1/42作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2023/1/43九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2023/1/44除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手第一节竞争者分析

一、识别竞争者一般而言要将产品和市场两方面结合起来考虑。

1.识别竞争的依据⑴是否提供相似产品或服务，是否具有相近价格，是否具有相同目标顾客；⑵结合产品细分和市场细分来进行分析。2023/1/45第一节竞争者分析一、识别竞争者2022/12/2952.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2023/1/462.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的二、竞争者的目标分析通过了解竞争对手所处的生命周期，市场地位、经营状况和财务状况，从而了解竞争对手的发展动向。因此应关注以下几方面：（1）竞争者市场目标组合的重点。如获利能力，提高市场占有率，现金流量，技术领先和服务领先等。（2）竞争者的市场目标及其行为变化。关注竞争者目标及行为的变化，从而进行应对。（3）竞争者的市场目标差异。不同的目标会影响其经营模式。2023/1/47二、竞争者的目标分析通过了解竞争对手所处的生命周期，市场地位三、竞争者的战略分析竞争者的战略越相似，竞争就越激烈。通过了解各竞争者的产品质量、特色、服务、定价和促销策略等，来判断其采取的战略。但不同的战略群也可能存在竞争。如，不同的战略群具有相同的目标顾客等。2023/1/48三、竞争者的战略分析竞争者的战略越相似，竞争就越激烈。202案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2023/1/49案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的四、分析竞争者的优势和劣势企业掌握竞争者的优势与劣势，才能有针对性制定应对的竞争战略。一般要关注对手以下的因素：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发能力、资金实力、组织、管理能力等方面。2023/1/410四、分析竞争者的优势和劣势企业掌握竞争者的优势与劣势，才能有五、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。

①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。

对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶暴)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。

是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2023/1/411五、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。⒉选择型五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力（强弱）。⒉竞争者与本企业的相似性。⒊竞争者的行为模式。（如，遵守行业规则或不遵守行业规则，形成不同的信誉。）⒋竞争者的地位与影响。不同的市场竞争地位的类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。2023/1/412五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力（强弱）。第二节基本竞争战略根据波特的观点，竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。p1342023/1/413第二节基本竞争战略根据波特的观点，竞争战略有三种：成本领先一、成本领先战略成本领先战略：通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（通常以较低的单位产品价格为价格敏感的客户提供标准化的产品）实施成本领先战略的主要途径：

1、通过规模效应降低产品成本

2、通过加强管理降低动作成本

3、通过技术创新产生技术效率

4、通过扩大市场提高市场效率成本领先战略的优缺点：p1342023/1/414一、成本领先战略成本领先战略：通过有效途径降低成本，使企业的二、差异化战略差异化战略：指为企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。战略的核心是让产品对顾客具有某种独特性，因而要关注顾客需求和偏好的变化。实施差异化战略的主要途径：

1、有形差异化：产品的外形、图案、尺寸、包装、售后服务、耐用性等。

2、无形差异化：考虑社会因素、情感因素和心理因素影响顾客对产品或服务的选择。（商人买奔驰汽车是为了体面）差异化战略的优缺点：p1352023/1/415二、差异化战略差异化战略：指为企业产品与竞争对手产品有明显的三、集中化战略集中化战略包括差异集中化和成本集中化两种。（P134图8-2）差异集中化：为寻找目标市场上的差异化优势。成本集中化：为寻找目标市场上的成本领先优势。实施集中化战略的主要途径：

1、单纯集中化

2、成本集中化

3、差异集中化集中化战略的优缺点：p1352023/1/416三、集中化战略集中化战略包括差异集中化和成本集中化两种。（P第三节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2023/1/417第三节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2023/1/418二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2023/1/4194.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业三、提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。

◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2023/1/420三、提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入。2022/12第四节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争超越市场领先者位的企业。2023/1/421第四节市场挑战者战略◆市场挑战者：2022/12/292一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标①产品创新。②价格低廉。③服务优良。

2.挑战对象（p140）

①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2023/1/422一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标2022/12/2922二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2023/1/423二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2023/1/424⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品第五节市场跟随(模仿)者战略◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、模仿者。一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]二、距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]三、选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]四、改进跟随P1422023/1/425第五节市场跟随(模仿)者战略◆市场跟随者一、紧密跟随者20第六节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小市场，不对任何企业产生竞争。2023/1/426第六节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件市场补缺二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略[10种]1.最终用户专业化。

--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。

--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。

--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。

--专门为某一特定客户服务。5.地理区域专业化。

--专为某一地区、地点服务。2023/1/427二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略[10种]1.最终用户6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。

--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2023/1/4286.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2023/1/429[案例]本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略2

为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。

相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2023/1/430为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性

东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2023/1/431东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2023/1/432二、雅马哈的进攻2022/12/2932

雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。

雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2023/1/433雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”

雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。2023/1/4341982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”

在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

2023/1/435三、本田的反击在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从

本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。

1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。2023/1/436本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并

在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。2023/1/437在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。

根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。2023/1/438四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了501983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”

对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。2023/1/4391983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，

雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。

从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。2023/1/440雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫

雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到1984年4月的一年时间里,雅马哈拍卖了160亿日元的土地、建筑物和设备。[问题]

1.雅马哈被本田击败的原因有哪些?

2.本田属于何种反应类型的竞争者？

3.本田成功进攻东发的条件是什么？

4.本田成功反击雅马哈先决条件是什么？

5.本田采用了何种进攻战略？

6.本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？2023/1/441雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到198[参考答案]1.答案要点：

①产品品种的开发能力弱；②产品大类单一(仅有摩托车)；③设立新工厂(规模快速扩张)；④轻敌(过分自信)。2.答案要点：

本田属于强劲(凶猛)型竞争者。2023/1/442[参考答案]2.答案要点：2022/12/29423.答案要点：

①日本摩托车行业处于成长期,企业发展空间大;

②东发经营消极，缺乏创新，是一个“名不副实”的市场领导者，给本田扩张造成了大好机会。4.答案要点：

①把握了反击时机(雅马哈耗尽巨资时候)

和进攻速度；②准确地运用了进攻战略。2023/1/4433.答案要点：②东发经营消极，缺乏创新，是一个“名4.答案5.答案要点：正面进攻战略。负债经营→扩大规模→

→降低成本→降低价格→扩大市场份额

6.答案要点：①正确分析企业所处的市场地位；②善于将进攻目标、进攻时机、进攻方式

和进攻实力等方面进行综合考虑；③制定切实可行的进攻方案；④注重将进攻战略和积极防守有机结合。2023/1/4445.答案要点：2022/12/2944谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷45骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣46案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

来源：《广告主》

在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2023/1/447案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2023/1/448作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2023/1/449九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2023/1/450除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手第一节竞争者分析

一、识别竞争者一般而言要将产品和市场两方面结合起来考虑。

1.识别竞争的依据⑴是否提供相似产品或服务，是否具有相近价格，是否具有相同目标顾客；⑵结合产品细分和市场细分来进行分析。2023/1/451第一节竞争者分析一、识别竞争者2022/12/2952.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2023/1/4522.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的二、竞争者的目标分析通过了解竞争对手所处的生命周期，市场地位、经营状况和财务状况，从而了解竞争对手的发展动向。因此应关注以下几方面：（1）竞争者市场目标组合的重点。如获利能力，提高市场占有率，现金流量，技术领先和服务领先等。（2）竞争者的市场目标及其行为变化。关注竞争者目标及行为的变化，从而进行应对。（3）竞争者的市场目标差异。不同的目标会影响其经营模式。2023/1/453二、竞争者的目标分析通过了解竞争对手所处的生命周期，市场地位三、竞争者的战略分析竞争者的战略越相似，竞争就越激烈。通过了解各竞争者的产品质量、特色、服务、定价和促销策略等，来判断其采取的战略。但不同的战略群也可能存在竞争。如，不同的战略群具有相同的目标顾客等。2023/1/454三、竞争者的战略分析竞争者的战略越相似，竞争就越激烈。202案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2023/1/455案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的四、分析竞争者的优势和劣势企业掌握竞争者的优势与劣势，才能有针对性制定应对的竞争战略。一般要关注对手以下的因素：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发能力、资金实力、组织、管理能力等方面。2023/1/456四、分析竞争者的优势和劣势企业掌握竞争者的优势与劣势，才能有五、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。

①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。

对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶暴)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。

是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2023/1/457五、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。⒉选择型五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力（强弱）。⒉竞争者与本企业的相似性。⒊竞争者的行为模式。（如，遵守行业规则或不遵守行业规则，形成不同的信誉。）⒋竞争者的地位与影响。不同的市场竞争地位的类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。2023/1/458五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力（强弱）。第二节基本竞争战略根据波特的观点，竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。p1342023/1/459第二节基本竞争战略根据波特的观点，竞争战略有三种：成本领先一、成本领先战略成本领先战略：通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（通常以较低的单位产品价格为价格敏感的客户提供标准化的产品）实施成本领先战略的主要途径：

1、通过规模效应降低产品成本

2、通过加强管理降低动作成本

3、通过技术创新产生技术效率

4、通过扩大市场提高市场效率成本领先战略的优缺点：p1342023/1/460一、成本领先战略成本领先战略：通过有效途径降低成本，使企业的二、差异化战略差异化战略：指为企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。战略的核心是让产品对顾客具有某种独特性，因而要关注顾客需求和偏好的变化。实施差异化战略的主要途径：

1、有形差异化：产品的外形、图案、尺寸、包装、售后服务、耐用性等。

2、无形差异化：考虑社会因素、情感因素和心理因素影响顾客对产品或服务的选择。（商人买奔驰汽车是为了体面）差异化战略的优缺点：p1352023/1/461二、差异化战略差异化战略：指为企业产品与竞争对手产品有明显的三、集中化战略集中化战略包括差异集中化和成本集中化两种。（P134图8-2）差异集中化：为寻找目标市场上的差异化优势。成本集中化：为寻找目标市场上的成本领先优势。实施集中化战略的主要途径：

1、单纯集中化

2、成本集中化

3、差异集中化集中化战略的优缺点：p1352023/1/462三、集中化战略集中化战略包括差异集中化和成本集中化两种。（P第三节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2023/1/463第三节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2023/1/464二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2023/1/4654.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业三、提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。

◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2023/1/466三、提高市场占有率⒈加强广告宣传和促销的投入。2022/12第四节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争超越市场领先者位的企业。2023/1/467第四节市场挑战者战略◆市场挑战者：2022/12/292一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标①产品创新。②价格低廉。③服务优良。

2.挑战对象（p140）

①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2023/1/468一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标2022/12/2922二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2023/1/469二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2023/1/470⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品第五节市场跟随(模仿)者战略◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、模仿者。一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]二、距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]三、选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]四、改进跟随P1422023/1/471第五节市场跟随(模仿)者战略◆市场跟随者一、紧密跟随者20第六节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小市场，不对任何企业产生竞争。2023/1/472第六节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件市场补缺二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略[10种]1.最终用户专业化。

--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。

--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。

--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。

--专门为某一特定客户服务。5.地理区域专业化。

--专为某一地区、地点服务。2023/1/473二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略[10种]1.最终用户6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。

--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2023/1/4746.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2023/1/475[案例]本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略2

为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。

相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2023/1/476为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性

东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2023/1/477东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2023/1/478二、雅马哈的进攻2022/12/2932

雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。

雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2023/1/479雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”

雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。2023/1/4801982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”

在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

2023/1/481三、本田的反击在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从

本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。

1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。2023/1/482本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并

在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈