第章作为决策者的管理者

作为决策者的管理者第07章第三篇计划美国兰德公司认为:世界上100家破产倒闭的企业中，有85家是因为企业管理者决策不慎造成的。因此说一人一事系于整体，每招每式关乎全局。一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。HP21991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”

引例1：巨人集团的兴衰3引例2：阿斯旺水坝

70年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝，它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的“绿洲”失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；4由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80％，有时甚至达到100％。这一切，使得埃及付出了沉重的代价。引例2：阿斯旺水坝5什么是决策？决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。广义狭义决策决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择7.1决策制定过程6识别问题确定决策标准给标准分配权重实施方案拟定方案分析方案选择方案评价决策效果7.1决策制定过程7步骤1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异电脑太慢了！问题特征管理者意识到问题存在迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源8步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序9电脑采购决策的指标和权重指标 权重存储量 10电池寿命 8携带重量 6保修 4显示质量 310步骤4：开发备备择方案案确定可行行的备择择方案列出可以以解决问问题的备备择方案案，无需需进行评评估步骤5：分析备备择方案案评价备择择方案的的优缺点点基于步骤骤2和步骤3评价备择择方案解解决问题题的能力力。11根据决策策标准对对不同笔笔记本电电脑的价价值评估估12步骤6：选择备备择方案案选择最优优方案选择得分分最高的的方案步骤7：实施备备择方案案把备择方方案付诸诸行动把决策传传达给有有关人员员并获得得他们对对决策的的承诺，，将决策策付诸行行动13根据标准准和权重重对不同同笔记本本电脑的的评价14步骤8：评价决决策结果果通过方案案产生的的结果判判断其合合理性选择方案案的实施施对问题题解决的的有效性性如何?如果问题题没有解解决，问问题出在在哪里?15决策制定定过程16二、作为为决策者者的管理理者6-17计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织直接向我汇报的职员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？组织直接向我汇报的职员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？领导我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？领导我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？控制需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？17制定决策策：理性性、有限限理性和和直觉理性假设设管理者所所制定的的决策是是前后一一致的，，是追求求特定条条件下价价值的最最大化完美理性性决策者者隐含的的假设是是：是完全合合理的，，客观的的，合乎乎逻辑的的已经仔细细审视问问题、查查明所有有可行的的选择有清晰具具体的目目标将会选择择那些使使组织利利益最大大化的方方案而不不是个人人利益在在先18理性假设设19有限理性性管理者理理性的做做出决策策，但同同时也受受到自身身信息处处理能力力的限制制有限理性性决策者者隐含的的假设：：没有搜索索出并了了解所有有的备择择方案将满足于于能解决问问题的第第一种解解决方案案而不是考考虑所有有的方案案，选择择最优方方案进而而使产出出最大化化对制定决决策的影影响承诺升级级：在过去决决策的基基础上不不断增加加承诺的的现象，，尽管有有证据证证明已经经做出的的决策是是错误的的20直觉决策策一种潜意意识的决决策过程程，基于于决策者者的经验验以及积积累的判判断21直觉是什什么？资料来源源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,““TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.22决策的分类决策条件的可靠性确定型决策风险型决策不确定型决策决策问题的重复性程序化决策非程序化决策决策起点不同初始决策追踪决策决策主体不同个人决策集体决策决策发生的层次战略决策管理决策业务决策战术决策决策的类类型231、根据决决策的层层次⑴战略决策策:长期性的的，方向向性的。。涉及组组织的方方方面面面。例如如组织目目标、方方针的确确定、组组织机构构的调整整等等。。⑵管理决策策:是组织内内贯彻的的决策，，执行战战略的具具体决策策。例如如：生产产计划、、设备更更新、新新产品定定价等。。⑶业务务决策:也称执行行决策，，是日常常工作中中为提高高生产效效率、工工作效率率而作出出的决策策。24高层中层基层战略决策战术决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层层次的决决策类型型示意图图252、根据决决策主体体（1）个体决策策：组织中中决策如如果是由由一个人人做出的的，即是是个体决决策；（2）群体决策策：组织中中决策如如果是由由一个群群体共同同做出的的，即是是群体决决策。26群体决策策的优点点：“三个个臭皮匠匠顶个诸诸葛亮””；增加加方案的的可接受受性；提提高方案案的合法法性群体决策策的缺点点：耗时；；少数人人统治；；屈从压压力；责责任不清清。群体决策策的改进进：头脑风风暴法；；名义群群体法；；德尔菲菲法；2、根据决决策主体体（续））273、根据问问题的重重复性程序化决决策重复的决决定，可可以由一一个常规规的方法法处理程序化决决策是针针对例行行的、重重复出现现的活动动而言的的。如管管理者日日常遇到到的产品品质量问问题、设设备故障障、现金金短缺、、供货商商未按时时履行合合同等问问题。非程序化化决策具有唯一一性和不不可重复复性的解解决方案案根据问题题制定解解决的方方案金融危机机下的企企业经营营策略等等建设三峡峡大坝283、根据问问题的重重复性(续)政策关于结构构优良问问题通用用指南接受所有有客户退退回的商商品程序一系列相相互关联联的步骤骤，管理理者可以以处理结结构良好好的问题题按照退货货文件完完成所有有的步骤骤规则一种明确确的陈述述，告诉诉管理者者能做什什么不能能做什么么超过$50.00的退款必必须经管管理者批批准;购买时没没有使用用信用卡卡则退还还现金29程序化决决策非程序化化决策组织层次次顶层底层结构良好好的结构不良良的问题类型型©PrenticeHall,20026-30问题类型型、决策策类型、、组织层层次之间间的关系系：301、结构良良好问题题是与程程序化决决策相对对应的结结构不良良问题是是与非程程序化决决策相对对应的4、采用程程序化决决策有利利于提高高组织效效率。因因此，只只要有可可能，管管理者的的决策都都应该程程序化。。3、现实社社会中，，完全程程序化或或完全非非程序化化是两个个极端，，绝大多多数决策策位于这这两者之之间2、低层管管理者主主要处理理熟悉的的、重复复发生的的问题高高层管理理者主要要面临结结构不良良的问题题31确定性决决策是指在稳稳定（可可控）条条件下进进行的决决策。决决策者知知道每个个方案只只有一个个确定的的结果，，最终选选择哪个个方案取取决于各各个方案案结果的的直接比比较。4、根据决决策信息息可分为：：确定型决决策、风风险型决决策、非非确定型型决策32二、线性性规划模模型的构构建例1.某企业可可以生产产A、B两种产品品。生产产单位产产品A和B所需要的的机器、、人工、、原材料料的数量量，每天天可用资资源总量量和各种种资源的的价格，，都在下下表中给给出。已已知产品品A的售价600元，B的售价400元，市场场需求旺旺盛。问问：如何何安排生生产能使使企业的的利润最最大？项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)1181300133（1）决策变变量。要决策的问题题是A、B两种产品的产产量，因此有有两个决策变变量：设x1为A产品产量，x2为B产品产量。（2）约束条件。生产这两种产产品受到现有有生产能力的的制约，用量量不能突破。。生产单位A产品的需耗用用机器6台时，生产单位B产品不需耗用用机器8台时，机器台时总量量为1200，则机器台时时约束条件表表述为:6x1+8x2≤1200同理，人工和和原材料约束束条件为:10x1+5x2≤100011x1+8x2≤130034（3）目标函数。。目标是利润最最大化，用Z表示利润，则maxZ=600x1+400x2-30x1-40x2-200x1-100x2-11x1-8x2（4）非负约束。。甲乙产品的产产量不应是负负数，否则没没有实际意义义，这个要求表述述为x1≥0，x2≥0综上所述，该该问题的数学学模型表示为为maxZ=359x1+252x26x1+8x2≤120010x1+5x2≤100011x1+8x2≤1300x1≥0,x2≥0S.t.35风险性决策（随机决策））指决策者不不能知道哪种种自然状态会会发生，但能能知道有多少少种自然状态态以及每种自自然状态发生生的概率。36最大可能决策策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3概率（pi）大批量（S1）500300－250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100*100最大可能为需需求小，按最最大可能考虑虑，应采用小小批量生产。。最大可能决决策用于一种种状态的可能能性明显大于于其它状态时时，如果几种种状态发生的的概率相差不不大，则不适适用。【例题】某工厂决定投投产一种新产产品。投产以以后销售情况况有好、中等等、差三种可可能，出现的的概率如下。。产品的生产产批量有大中中小三种选择择。不同的生生产批量在不不同的市场销销售情况下企企业的收益如如下表：。37期望值决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值概率（pi）大批量（S1）500300－250－65中批量（S2）30020080126*小批量（S3）200150100120选择期望值最最大的决策为为最优决策中批量的决策策为最优决策策。38不确定性决策策：是指决策方方案面临多种种自然状态，，而决策者可可能不知道有有多少种自然然状态，即便便知道，也不不知道每种自自然状态发生生的概率。它它与风险型决决策相类似，，只是它对未未来可能出现现的自然状态态，不像风险险型决策那样样可以预知。。这类决策问问题常常存在在多种不可控控因素，实施施结果的风险险更大。391.悲观准则：最最坏的情况下下争取最好的的结果例1.某工厂决定投投产一种新产产品。投产以以后销售情况况有好、中等等、差三种可可能，但厂家家目前无法估估计这三种情情况出现的概概率。产品的的生产批量有有大中小三种种选择。不同同的生产批量量在不同的市市场销售情况况下企业的收收益如下表：：收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3MinMax(min)大批量（S1）500300-250-250100中批量（S2）3002008080小批量（S3）200150100100*按照这个准则则，最优决策策是小批量生生产40收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3MaxMax(max)大批量（S1）500300－250500*500中批量（S2）30020080300小批量（S3）2001501002002.乐观准则：最好的情况下下争取最好的的结果按照这个准则则，最优决策策是大批量生生产讨论：你认为为悲观和乐观观的决策准则则在实际决策策问题可行吗吗？有那些不不足？41收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值最大期望值概率（pi）1/31/31/3大批量（S1）500300－250183.33193.33中批量（S2）30020080193.33*小批量（S3）200150100150.003.等可能性准则则：假设等可能性性条件下，期期望值最大按照这个准则则，最优决策策是中批量生生产424折衷法(乐观系数准则则：)介于两个极端端（最大和最最小）的某一一位置寻找决决策方案，即即折衷法。它它的决策步骤骤如下：（1）找出各方案案在所有状态态中的最小值值和最大值；；（2）决策者根据据自己的风险险偏好程度给给定最大值系系数α(0<αα<1),最小值的系数数随之被定为为1-α。也叫乐观观系数，是决决策者冒险（（或保守）程程度的度量；；（3）用给定的乐乐观系数α和对应的各方方案最大最小小损益值计算算各方案的加加权平均值；；（4）取加权平均均最大的损益益值对应的方方案为所选方方案。43乐观系数准则则：乐观系数数α（0≤α≤1）收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250275*中批量（S2）30020080234小批量（S3）200150100170对于α＝0.7（1－α）＝0.3最优决策为大大批量生产CV1＝0.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=17044对于α＝0.5（1－α）＝0.5收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250125中批量（S2）30020080190*小批量（S3）200150100150最优决策为中中批量生产CV1＝0.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=15045对于α＝0.3（1－α）＝0.7收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250－25中批量（S2）30020080146*小批量（S3）200150100130最优决策为中中批量生产CV1＝0.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=130465后悔值准则：：它是用后悔值值标准选择方方案的方法。。所谓后悔值值是指在某种种状态下因选选择某方案而而未选取该状状态下的最佳佳方案而少得得的收益值。。步骤如下：：（1）计算损益值值的后悔值矩矩阵。方法是是用各状态下下的最大损益益分别减去该该状态下所有有方案的损益益值，从而得得到对应的后后悔值。（2）从各方案中中选取最大后后悔值；（3）在已选出的的最大后悔值值中选取最小小者，对应的的方案即为用用最小后悔值值法选取的方方案。47后悔值准则：：以最大后悔值值中的最小的的为最优决策策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3大批量（S1）500300－250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100Max(Si,Nj)500300100收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3Max(Si,Nj)大批量（S1）00350350中批量（S2）20010020200*小批量（S3）3001500300后悔值矩阵487.4决策风格思维方式反映映2件事情你通常使用的的信息来源（（外部的数据据或事实，或或者内在的来来源，如感觉觉和直觉）你通常是否会会以某种线性性方法（理性性的、逻辑的的、分析的））或非线性方方法（直觉的的、创造性的的、顿悟的））来处理这些些信息线性和非线性性思维49线性和非线性性思维线性思维模式式偏好于使用外部的数据和和事实，以及通过理理性的逻辑的的思维来处理理这些信息，，以指导自己己的决策和行行为。非线性思维模模式偏好于使用内在的信息来来源（感觉和直觉觉），以及通通过洞察力、、感觉和直觉觉来处理这些些信息，以指指导自己的决决策和行为。。50常见的决策制制定错误和偏偏见使用“经验法法则”或启发发法以简化决决策过程，但但不是绝对可可靠的。51常见的决策制制定错误和偏偏见选择性认知决策制定的错误和偏见自负可获得性沉没成本即时满足锚定效应证实取景效应后见自利性随即性典型性52决策的偏见和和错误自负偏见决策者时常高高估自己的知知识和能力，，或者对自己