σ管理法培训课件

——追求永久卓越的阶梯中国培训师大联盟刘立户6σ管理法研讨会本次培训的主要内容本次培训中要用到的一些专业基本概念“6σ管理法”的起源为什么要叫做“6σ管理法”？“6σ管理法”基本内容“6σ管理法”的实施流程实施“6σ管理法”的工具与指南扩大和整合“6σ管理法”系统培训中用到的思想与概念1进动的概念：在三维空间中，在自转的同时向着既定的方向前进管理工作中，同样存在进动的现象培训中用到的思想与概念2全面质量管理（TQM）：全员的质量参与与改进活动我们国家从80年代初期开始进行的质量活动，其中包括QC小组等使用的工具有“树图”、矩阵图、常规控制图等目前实施的企业主要有国有控制企业等等培训中用到的思想与概念3和的天才（Geniusoftheend）？世界上伟大的公司在同时追求着看上去无法兼容的意愿和能力：稳定与革新框架与细节创造性与理性推理……和的天才我们能够减少错误直至接近无差错改进员工的工作流程与程序评价和分析我们能做什么？提高顾客满意度我们同时能够更快地完成任务控制完成工作的方法使用创造性的方法突破极限获得更多的利润持续地改进和提高培训中用到的思想与概念4什么是质量的基本概念？质量的误区在那里质量就是美好的东西，他们昂贵耀眼、光彩夺目、不但具有价值，而且代表身份与地位（——合乎标准）质量是无行的抽象名次，无法评估与测试（——质量评估包括产品服务项目的成本、生产线工作程序分析、工作成果报告与奖惩）质量有经济成本（——第一次就把事情做对，永远是比较便宜的）认为所有的质量问题都是在上造成的（——管理层的质量观念）认为质量是质量管理部门的事情（——是企业所有人的事情，特别是企业的管理层）培训中用到的思想与概念5概率论以及“种型分布”（正态分布）统计、标准差以及方差的概念什么是“”西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。培训中用到的思想与概念6ABC法则：对于所有的成本因素进行分类，A类为价值大数量少的因素、B类为价值中等数量中等的因素、C类为价值小数量多的因素在控制成本时，A类首选，利用“戴明”进行攻关；然后再对剩余的因素进行分类，再对A类进行控制统计的的质量量控制制质量管管理的的核心心在于于预防防，即即质量量是预预防出出来的的，而而不是是检验验出来来的。。SQC技术：：统计的的质量量控制制（StatisticalQualityControl）在任何何工作作程序序中，，对于于事先先可能能发生生的变变数现现进行行定义义，然然后一一边进进行，，一边边测量量变数数值；；如果果有任任何变变数超超过控控制之之外，，立即即加以以矫正正；如如果所所有的的变数数都在在预定定的范范围内内，那那么结结果也也必定定和预预期的的相符符。在这种种变数数统计计表上上，有有一个个上限限和下下限，，代表表工作作程序序中所所容许许的误误差范范围，，这个个范围围就是是控制制的目目标。。培训中中用到到的思思想与与概念念7零缺陷陷的质质量管管理第一次次就把把事情情做对对既然多多数公公司在在薪水水管理理上能能够做做到““零缺缺陷””，那那么，，质量量管理理的执执行标标准也也就可可以是是“零零缺陷陷”；；使用SQC技术，，是的的每一一个员员工都都明确确什么么是““零缺缺陷””的工工作原原则；；通过管管理工工作，，使得得每个个员工工都知知道自自己的的工作作标准准；（（5S）如果要要达到到预期期的结结果，，就必必须在在每个个细微微的工工作细细节上上都要要循规蹈蹈矩，，一丝丝不苟苟。质量工工作的的本质质什么是是不简简单，，把一一件简简单的的事情情成千千上万万遍地地做好好，就就叫不不简单单。培训中中用到到的思思想与与概念念8“戴明明”圆圆环－－四个个阶段段1、P（Plan）计划2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Action）行动APCD公司管管理与与经营营“戴明明”圆圆环－－八个个步骤骤分析现状，发现问题Why为什么What目标Where地点Who谁负责When时间How手段Howmuch质量（数量）分析问题中的各种因素分析影响地主要原因针对原因采取解决措施按照措施计划执行检查，把执行结果与目标比较总结成功经验，然后标准化把没有解决的问题转入下一个PDCA循环中去培训中中用到到的思思想与与概念念9头脑风风暴非常规规物理理环境境下的的、非非理性性的思思考手手段，，并通通过思思考得得出相相应的的结论论以及及解决决方案案。什么是是绩效效管理理？绩效考考核与与绩效效工作作绩效管管理与与绩效效工作作绩效管管理：：一个持持续的的交流流过程程，该该过程程由员员工与与其直直接主主管之之间达达成协协议来来保证证完成成，并并在协协议中中对未未来工工作达达成明明确的的目标标和理理解，，并将将可能能受益益的组组织、、经理理以及及员工工都融融入到到绩效效管理理系统统中来来。培训中中用到到的思思想与与概念念10绩效考考核与与绩效效管理理绩效管管理不不是：：经理对对员工工的要要求或或者是是做某某事迫使员员工更更好或或更努努力地地工作作只是在在公司司绩效效低下下时使使用一月一一次或或半年年一次次的填填表工工作绩效管管理是是：期望员员工完完成的的实质质性的的工作作职责责员工的的工作作对实实现公公司目目标的的影响响以明确确的条条款说说明““工作作完成成得好好”的的标准准工作绩绩效如如何衡衡量员工与与主管管之间间共同同努力力以维维持、、完善善和提提高员员工的的绩效效寻找影影响绩绩效的的障碍碍并与与员工工共同同解决决培训中中用到到的思思想与与概念念11什么是是评估估？是Measure还是evaluation?评估：：评价价估量量，对对方案案进行行评估估和论论证,以决定定是否否采纳纳——Evaluation一般用用在对对方案案的评评审，，包括括从各各个角角度进进行评评价、、论证证等度量：：测量量、测测度——Measure用于数数据的的获得得以便便进行行分析析培训中中用到到的思思想与与概念念12服务行业业以及服服务型的的企业？？——联想公司的的转型什么是企业业经营中的的服务或者者是服务型型的企业？？公司中不直直接参与有有形产品生生产和设计计的部门，，包括营销销（销售和和市场）、、财务、采采购、客户户服务、后后勤、人力力资源、行行政等，他他们集中体体现了公司司的服务能能力。服务部门的的劳动力已已经从70年代早期的的65%上升到了90年代的80%，而且还在在增长。企业中的服服务现象研究表明，，在服务部部门或服务务流程中，，由于质量量低劣造成成的损失占占总支出的的50%，，而生产部部门中，这这种损失仅仅仅占20%。对服务流程程的分析表表明，只有有不到10%的“业业务周期””时间用于于真正重要要的、对顾顾客有用的的服务，其其余的时间间均被等待待、返工、、绕圈子、、检查等一一些不重要要的活动所所占用。经营类型与与质量管理理类型纯生产型的的企业——TQM经营型的企企业——ISO9000服务型的企企业——6σ管理法培训中用到到的思想与与概念13培训中用到到的思想与与概念14工作的原则则：有效、、简单任何的改革革与改进，，最为基本本的原则就就是在有效效基础上的的简单化，，而我们管管理工作的的目标不是是把事情越越做越复杂杂、而是越越做越简单单。我们管理工工作中的复复杂化现象象：报告越写越越多……文字和数字字越来越多多，而图形形越来越少少沟通越来越越多、效果果越来越差差……培训中用到到的思想与与概念15标准化作业业、5S管理、生产产线和工作作流程对于一项任任务，将目目前认为最最好的实施施方法作为为标准，让让所有做这这项工作的的员工都执执行这个标标准，并不不断完善它它，整个过过程称之为为标准化人员：组织机构图图、工作说说明书、规规章制度、、员工守则则设备：操作说明书书、保养标标准、鉴定定标准、安安装标准物料：物料构成表表、验收标标准、图纸纸方法：生产标准（（作业指导导书）管理理标准（作作业程序））环境：5S标准、ISO标准、国家家标准、平平面布置图图标准标准准的的种种类类标准程序类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（维护保养）管理制度与方法规范类标准成品规格图纸标准工时标准预算与成本各种计划书经营方针与目标培训训中中用用到到的的思思想想与与概概念念166σ管理理法法与与ISO90006Sigma强调调测测量量产产品品质质量量和和改改进进过过程程工工程程，，并并推推动动过过程程改改进进和和成成本本节节约约。。ISO9000:2000强调调解解决决质质量量系系统统缺缺陷陷和和产产品品/服务务的的不不符符合合要要求求。。ISO可以以帮帮助助我我们们证证明明我我们们正正在在做做什什么么，，而而6Sigma则可可以以帮帮助助我我们们实实施施改改正正这这些些问问题题的的过过程程培训训中中用用到到的的思思想想与与概概念念17甘特特图图与与目目标标管管理理核心心流流程程以以及及项项目目管管理理排队队论论、、运运筹筹学学以以及及核核心心流流程程培训训中中用用到到的的思思想想与与概概念念18MicrosoftProject2000和“6σ管理理法法””MicrosoftProject2000是微微软软公公司司的的项项目目管管理理软软件件，，能能够够对对项项目目的的控控制制与与管管理理以以及及运运作作进进行行管管理理，，它它的的使使用用需需要要一一定定的的技技巧巧与与项项目目管管理理基基本本知知识识培训训中中用用到到的的思思想想与与概概念念18潜在在性性质质量量和和实实际际的的质质量量潜在在性性质质量量被被视视为为所所能能产产生生的的最最大大增增值值可可能能性性；；实际际的的质质量量是是每每一一单单位位的的投投入入所所创创造造的的实实际际价价值值；；潜在在性性质质量量和和实实际际的的质质量量的的差差额额便便是是浪浪费费成成本本。。“6σσ管管理理法法””的的起起源源“6σ管理理法法””的的起起源源故故事事1970年，，一一家家日日本本公公司司在在美美国国收收购购摩摩托托罗罗拉拉的的一一家家制制造造类类星星射射电电源源电电视视机机工工厂厂的的时时候候，，他他们们迅迅速速地地决决定定并并彻彻底底改改善善工工厂厂的的运运营营流流程程管管理理模模式式。。在在日日本本人人的的管管理理下下，，这这间间工工厂厂的的次次品品数数量量迅迅速速地地降降低低到到原原来来的的二二十十分分之之一一。。日日本本人人用用的的是是同同样样的的设设备备，，员员工工，，技技术术和和设设计计，，显显而而易易见见问问题题出出在在摩摩托托罗罗拉拉的的管管理理上上，，连连摩摩托托罗罗拉拉公公司司的的管管理理人人员员也也不不得得不不承承认认自自己己的的管管理理陈陈腐腐。。摩托罗拉拉和“6σ管理法””於1987年，Motorola建立了「「6σ」的概念念，基於於统计学学上的原原理，「「6σ」代表著著品质合合格率达达99.9997%或以上。。换句话话说，每每一百万万件产品品只有3.4件次品，，这是非非常接近近「零缺缺点」的的要求。。「6σ」计划要要求不断断改善产产品、品品质和服服务，他他们制定定了目标标、工具具和方法法来达到到目标和和客户完完全满意意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。。摩托罗拉拉和“6σ管理法””在过程上上他们提提供了黑黑带(BlackBelt)和绿绿带（GreenBelt）的有有经验工工程人员员和顾问问推行整整个计划划，并成成为品质质改善的的先锋。。Motorola的的「七步步骤方法法」（Seven-StepMethod），，「不断断改善」」（ContinuousImprovement））和客户户完全满满意（TotalCustomerSatisfaction））都是取取材自TQM（（全面优优质管理理概念））。5个九(99.999%)的的质量管管理他们提出出新设计计文化，，简化生生产步骤骤，采用用机械臂臂、通用用网络等等来达到到他们5个「九」」(99.999%)的品质要要求。1989年，Motorola更成功取取得「MotorolaBaldnigeNationalQualityAward」奖项。。1989年，BobGalvin又提出另另一个十十倍品质质改善的的要求，，并於1991年完成。。Motorola其中一个个成就就就是把以以前「3σ」（合格格率为99.73%）的品质质要求提提高至「「6σ」。他们们把传统统合格率率百份比比的要求求改变为为百万份份比。。质量管理理对成本本递减的的影响不同的σ级别的流流程6σ管理法的的目标六西格玛玛是通过过更好，，更快，，更节省省的原则则，提高高生产和和服务的的流程管管理质量量来减少少浪费从从而达到到增值的的效应，，例如如：六西西格玛强强调减少少次品，，降低流流程运作作时间，，和降低低成本等等。3σ的来历历休哈特特博士士创立立的3理论作作为过过程质质量控控制的的目标标，在在正态态分布布下落落入3范围内内的概概率为为99.73％，，超出出的为为0.27％，也也就是是说在在每百百万件件产品品中会会有2700件产品品不符符合规规格要要求。。6σ的来历历如果规规格范范围为为6，且分分布中中心与与公称称尺寸寸一致致，则则每百百万件件产品品中，，合格格率为为99.9997%，不合合格率率仅为为0.003%，每一一百万万种产产品中中只有有3.4件是次次品（（非常常接近近零缺缺点要要求））同时这这就意意味着着每10亿个测测量值值中，，可能能有2个产品品超出出规范范，可可见，，6就意味味着以以高标标准、、严要要求来来取的的高质质量。。您的企企业是是几？有人分分析我我国企企业现现有的的过程程控制制总体体来说说处于于3的管理理水平平，这这个估估计是是否包包括您您的企企业，，您可可以对对您的的企业业的生生产过过程测测量一一下，，可以以按以以下步步骤进进行：：收集数数据：：变压器器的绕绕组是是变压压器的的关键键部分分，根根据设设计目目标值值为60mm，上规规范界界限为为61mm，下规规范界界限为为59mm，对其其进行行测量量数据据如下下：60.660.360.460.759.860.460.460.659.560.360.360.460.060.460.660.660.460.359.860.360.459.860.460.060.460.660.460.360.660.3您的企企业是是几？绘制直直方图图：计算数数据的的DPMO（每百百万次次缺陷陷数））假定以以上数数据是是长期期的，，就是是说经经过几几个制制造周周期。。均值值＝60.3；标准准差＝＝0.29规范上上限处处Z值的估估计值值：规范下下限处处Z值的估估计值值：您的企企业是是几？您的企企业是是几？根据正正态分分布表表，2.42对应于于上规规范界界限处处的缺缺陷概概率为为0.00776；4.48对应于于下规规范界界限处处的缺缺陷概概率为为0.00000374。总缺陷概概率＝0.00776＋0.00000374＝0.00776至此，该该过程的的长期过过程性能能近似为为7760DPMO，相当于于3.9。别人是怎怎样做的的？“6σ管管理法””“6σ管理法””的六个个要素真实地以以客户为为中心一切以客客户满意意和创造造客户价价值为中中心我们知道道什么对对客户好好！我们按市市场需求求做事情情我们为客客户创造造价值6σ管理法中中：业绩衡量量是从客客户开始始的改进是由由对客户户满意和和价值的的影响程程度来确确定的“6σ管理法””的六个个要素由事实与与数据驱驱动的管管理方法法一切建立立在数据据与事实实的基础础上真正需要要什么数数据或信信息？如何统计计和分析析这些数数据？如何利用用这些统统计与分分析的结结果得到到效益“6σ管理法””的六个个要素流程的聚聚焦、管管理和改改进一切活动动都是流流程，所所有流程程都有变变异，6σ管理法帮帮助我们们有效减减少变异异。预见性地地积极管管理6σ管理法设设计的控控制是过过程的控控制，如如果从管管理层面面来说，，它必须须是预见见性的，，并积极极主动地地推动改改进。“6σ管理法””的六个个要素无间隙的的合作6σ管理法要要求无间间隙的合合作，打打破官僚僚，密切切团队之之间的关关系，进进而加速速业务的的改进。。追求完美美，容忍忍失误没有错误误的员工工不是好好的员工工，所以以犯错误误是可以以容忍的的；不能容忍忍的是，，同样的的错误犯犯两次6σ管理法词词汇差异：企企业业务务系统的的摇摆不不定和缺缺乏持续续性是一一种“差差异”缺陷：不不良的差差异对顾顾客是一一种负面面的影响响，我们们把这种种影响称称之为““缺陷””。组织流程变变量图X输入Y利润Y产品Y客户XXXY=f(X)输入、流程程以及输出出的变量含含义X可以代表：：为达到战略略目标而采采取的行动动工作的质量量影响客户满满意度的因因素流程变量：：招聘、绩绩效、技术术等Y可以代表：：利润客户满意度度业务总体效效益战略目标等等差异考核的关键键不是平均均水平而是是差异的统统计平均值的真真正意义统计和分析析差异我们之所以以承认差异异，目的就就是尽量控控制差异，，使之减少少没有差异LSLLowerSpecificationLimit指标范围低低限USLUpperSpecificationLimit指标范围高高限T平均值有差异有差异过程能力3σ过程能力=66800DPMO6σ过程能力=3.4Dpmo6σ管理法的改改进和管理理战略流程改进流程再造流程管理流程改进连续改进：：把简单的的事情一直直做好增长性的改改进：进动动流程再造重新建立新新的流程考虑的因素素：员工的技能能顾客的反应应和反映竞争对手其他的过程程配合……流程管理记录流程的的详细过程程清晰定义顾顾客需求、、及时更新新顾客需求求对产出、流流程活动和和投入的准准确衡量管理者使用用流程知识识和评估手手段对绩效效进行评估估，针对重重要的问题题以及机会会采取有效效行动采用流程改改进和流程程再造持续提高公司的的绩效、竞竞争力和获获利能力真正的循序序渐进6σ管理法组织织致力于将6σ管理法主体体与实践贯贯穿于企业业的日常管管理工作中中，并在流流程、绩效效和顾客满满意度上取取得显著改改进的公司司。6σ标准是最终终的目标有效简单小处着手，，推荐试点点建设有自身身特色的6σ管理6σ管理法、TQM新技术6σ管理法摒弃了全面面优质管理理方法TotalQualityManagement(TQM)中的繁复特特性。有专家计算算过，在全全面优质管管理方法（（TQM）中有400多种测量工工具和方法法，而6σ提炼了其中中流程管理理技巧的精精华和最行行之有效的的方法，以以造就精练练的高级流流程管理专专家（黑带带BlackBelts）而著名。。他们将最最先进的方方法和最新新的电脑技技术，应用用到一个简简单的流程程模式DMAIC中，以达到到每一个环环节的不断断改善（ContinuousImprovement）的目标，，从而达到到「零缺点点」的水平平。DMAIC模型定义控制衡量分析改进DMAIC详解DDefine

识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。MMeasure

测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准探测数据，帮助监测整个流程实施。AAnalyze

利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。IImprove

改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。并利用统计学方法衡量改善的效果。CControl

监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO9000那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。生产管理中中的6σ开拓自己的的思维角度度（头脑风风暴）多数的问题题不是生产产问题在整个业务务流程中，，生产部门门仅仅是一一个积极地地参与者转变思想观观念从“认证标标准”到流流程的改进进让6σ管理适合你你DPMO的相对性先试点、再再推广“五大步””法的特点点业务就是由由流程和顾顾客需求构构成的复合合系统配置资源、、通过6σ管理改进获获得最大可可能的收益益利用适时的的数据，正正确选择方方案，减少少改进周期期时间准确定义6σ管理收益（（至少三个个Y方面）加强内部管管理，适应应变化6σ的一些局限限性哈默认为，，“将‘6σ’的定义扩展展为包括程程序的重新新设计和程程序管理，，就像把篮篮球定义为为棒球一样样。”在公公司中“6σ”的禁禁忌忌包包括括：：不要要过过度度吹吹捧捧6σ”的功功用用,要实实事事求求是是的的正正确确运运用用6σ的质质量量管管理理不要要将将之之视视为为提提高高业业绩绩的的唯唯一一工工具具,提高高产产品品质质量量要要综综合合考考虑虑;不要要将将之之应应用用在在所所有有商商业业问问题题上上；；主主要要用用于于可可以以用用数数字字度度量量的的过过程程控控制制；；不要要让让不不协协调调的的项项目目泛泛滥滥成成灾灾；；6σ管理理法法、、TQM6σ管理法全面质量管理TQM将流程改进、流程再造、流程管理结合起来，强调日常管理活动的责任：6σ管理是日常工作的主要部分之一在整合方面比较薄弱，多数是产品和制造部门在做工作，即忽视了“服务型公司”的理念领导亲自参与领导亲自参与较少通过密切关注客户、流程管理、流程改进、流程再造，合理利用数据和事实，实现和维持成功的业务管理稳定产品的质量（2000版已经有所改进）清晰的目标：6σ=3.4DPMO目标不足够清晰6σ管理理法法、、TQM6σ管理法全面质量管理TQM将流程改进、流程再造、流程管理结合起来比较注重技术企业全员的工作部门之间的隔阂影响结果绿带、黑带、黑带大师在培训管理上不是很明确注意所有的业务流程以产品质量为中心“6σσ管管理理法法””“6σ管理理法法””的的实实施施准准备备企业业发发展展战战略略的的评评估估战略略、、市市场场、、客客户户、、技技术术………适应应市市场场变变化化的的能能力力财务状状况、、市场场机遇遇……团队建建设、、股东东期望望……公司目目前的的绩效效评估估市场管管理与与控制制能力力利润达达成以以及服服务水水准企业管管理效效益技术的的开发发能力力团队的的素质质状况况……实施准准备评估公公司的的变革革能力力改进与与适应应变革革的有有效性性如何何？职能交交叉过过程的的管理理现状状？能够支支持或或反对对实施施6σ管理法法的因因素有有哪些些？评估公公司的的承受受能力力人员承承受能能力？？财务承承受能能力？？管理承承受能能力？？企业文文化的的承受受能力力？从成本本与收收益角角度进进行评评估潜在的的收益益问题题——估算的的准确确度问问题将所有有的成成本因因素进进行量量化的的难度度外部影影响因因素的的量化化难度度预计的的回报报时限限一般需需要半半年到到一年年的时时间来来完成成DMAIC活动实现与与项目目的具具体程程度相相关实施费费用问问题直接与与间接接的人人工费费用培训费费用改进活活动的的实施施费用用其他费费用从哪里里开始始？——三个层层次的的目标标业务转型企业的经营方式发生重大变动：组织机构再造、企业经营方向的调整、进入一个新的领域等战略改进注重关键的战略性或操作性弱点或机会：加速产品开发、实施ERP等解决问题解决高成本、返工、延误等问题：减少应收账款、缩短工作周期、提高资金周转率等实施切切入点点哪个部部门可可适应应实施施6σ管理法法？资源——谁是6σ管理法法实施施的最最好参参与者者？注意力力——承受关关注压压力的