企业如何构建高效的培训体系课件

:2013-9-121企业如何构建高效的培训体系1企业如何构建高效的第一部分：培训的作用与体系构成1、为何要培训2、当前企业培训面临的困境3、培训体系的构成要素第一部分：培训的作用与体系构成1、为何要培训3培训在企业中的作用企业培训提高企业竞争力降低成本，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升为企业挖掘自身资源稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合企业持续发展培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以企业战略实现为目的！3培训在企业中的作用提高企业竞争力降我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行当前企业培训面临的困境我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程培训执行培训企业培训现状分析培训中的主要问题.00665培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）企业培训现状分析培训中的主要问题.00665培训效果无法评估

6企业规范的培训体系结构培训的组织管理体系培训需求管理体系培训师队伍开发和管理体系培训课程管理体系培训考评和评估管理体系培训理念体系6企业规第二部分：培训组织与责任分配1、培训政策方针2、全员投入部门与个人在培训中所扮演的角色1）培训责任划分2）角色分配3、企业培训组织模式1）职能型组织模式2）事业部组织模式3）企业大学（省略）第二部分：培训组织与责任分配1、培训政策方针8培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。培训政策方针一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师8培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部培训组织体系建设角色扮演最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学培训组织体系建设角色扮演最高管理层培训经理培训管理开发制定、10各级管理者：员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动培训责任划分10各级管理者：培训责任划分11讲师：课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究培训责任划分11讲师：培训责任划分12员工：提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯主动做新人辅导员，实施在岗培训培训责任划分12员工：培训责任划分构建分层分类的培训开发系统，重点关注20％核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。培训组织体系建设培训部职责1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场技能培训等。尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制构建分层分类的培训开发系统，重点关注构建基于任职资格标准的课培训组织体系建设（一）——组织模式组织模式一：直线职能型机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部技术组市场组管理组师资管理组教材管理组……利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向；企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。培训组织体系建设（一）——组织模式组织模式一：直线职能型机构培训组织体系建设（二）——组织模式（续）机构负责人管理线技术线市场线……课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组利：统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。弊：要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。组织模式二：准事业部型培训组织体系建设（二）——组织模式（续）机构负责人管理线技术直线职能型各层面工作与职责企业培训与开发机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体系，制定教材管理制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。直线职能型各层面工作与职责企业培训与开发课程开发部教学资源培企业培训与开发机构负责人技术生产线管理产品线办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。产品线。。。准事业部型各层面工作与职责企业培训与开发技术生产线管理产品线办公室配合企业发展战略，组第三部分：企业培训体系的开发1、企业培训开发运作系统2、培训需求分析1）培训需求信号2）培训需求分析的信息来源3）培训需求调查原则4)培训需求调查方法5）培训需求问卷的调查范例6)基于素质模型的培训需求分析及范例3、培训的时机4、培训方式的选择1）培训的对象2）培训的的内容第三部分：企业培训体系的开发1、企业培训开发运作系统培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业培训开发运作系统1、流程图培训需求分析培训准备根据培训确定培训目标培训资源发展培训实施培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标20培训课程系统—培训需求分析培训需求的信号20培训课程系统—培训需求分析培训需求分析—培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题培训不能解决所有问题21培训需求分析—培训需求信号培训需求信号培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：策略发展个有效培训需求分析的主要任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些有效培训需求分析的主要任务培训任务1：培训任务2：培训任务324人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析—培训需求评估分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例24人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性26培训需求分析—需求分析的信息来源其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析直接信息：26培训需求分析—需求分析的信息来源其他信息来源熟悉公司组织结构熟悉公司的组成和员工设计合适的调查方法来帮助确认培训需求确认是培训需求还是其他问题决定培训好是维持不变为弥补差距设计培训开展、进行培训评估培训结果对比培训后确认的问题有原有确认问题如有必要调整和修正培训课程27培训需求分析—培训需求分析的步骤

熟悉公司组织结构27培训需求分析—培训需求分析的步骤

培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观28培训需求调查的基本原则2829常用的需求调查方法职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈（访谈）、观察员工自我申请29常用的需求调查方法30常用的培训需求调研方法优劣对比收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中30常用的培训需求调研方法优劣对比收集方法被培训者参与程度管

31培训需求问卷范例解析31培训需求问32企业的自我分析计划职能绩效自查表项目543211政策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、职位图、工作手册及其他基本控制手段？3计划和方案：公司是否拥有各种必要的资料，用以编制1年、3年、5年的主要财物、营销、生产和其他计划及方案？4预算：是否每季检查和编制年度业务预算？是否定期起初同预算一致的各种报告，并在必要时采取修正措施？5现金需求：是否编制了现金需求计划，以便使组织能及时得到资金，满足可以预见的将来的现金需求？6市场：是否有恰当的市场营销分析，以便描述在未来几年中产品和服务的潜在销售量？7成长和发展：是否编制年个及时更新了有关成就和发展的恰当的计划和报告？8产品改进：有关产品改进的恰当的研究和计划方案的百年制工作进展得怎样？这些研究计划和方案的有效程度如何？能否及时更新？能否同长期目标相配合？9人员需求：旨在满足未来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？32企业的自我分析计划职能绩效自查表项目543211职责：是否每一部门都是围绕着一项大公司目标的实现而组织起来的？2权力：是否存在着一条从公司的最高层到基层的明确的权力路线？是否每个人都明确了解自己归谁领导，自己负什么责任，应当达到什么目标？3晋升：整个公司以及每一个部门的所有职位是否形成一个晋升的自然接替并按困难程度的增加顺序排列，以促进员工为了提升填补空缺职位而努力？4关系：是否所有的职能责任、相互关系和权力都已阐明？命令路线、咨询关系和信息传递渠道是否明确？5效率：组织是否创造出一种气氛，鼓励管理人员最大限度地提高绩效和效率并承担责任？6任务和责任：组织中每一个单位的目标以及每一个职位的任务和责任是否以书面形式予以规定？7合格条件的要求：是否为每一职位规定了合适的要求，如专业知识、技能和个人条件等？8工资报酬：是否按职位说明、等级及每一职位恰当的工资幅度规定工资报酬标准？9人力利用：每一主管人员和监督人员是否对他领导下所以人员的选择、工资报酬、培训生产率和士气等负最终的责任？是否最大限度利用了他们的最大能力、技能和兴趣爱好？10绩效评价：是否有效地贯彻执行了定期对各级管理人员的成绩效进行系统评价的方案？高级管理层对这种评价结果的恰当分析是否提出了要求，并加以利用？33组织职能绩效自查表

项目543211环境：管理人员是否创造出了鼓励员工自愿维持高生产率的条件和环境？2士气：管理人呀是否认识到煤一个正常热敷内的普遍愿望是想“有所成就”？是否按此按排工作、付给报酬并为员工的晋升提供机会？3会议领导艺术：是否所有的管理人员都掌握召开解决问题的会议和小组会的技巧？4参与：高级管理层是否鼓励尽可能多的管理人员参与制定各自部门的全面管理、政策和工作日程？5培训：是否按照重要人员的个人需要，为全体重要人员制定并实施了良好的管理培训计划，以便提高他们的绩效？6人力利用：高级管理人员和监督人员是否在切实可行的前提下承认并利用下属的最高能力和兴趣爱好？7理解：管理人员是否可以肯定，组织中的每一个人都明确地理解他本人、他的团队以及整个组织的目标？8激励：管理人员是否及时估计到整个组织中提高成绩效的必要性并采取必须的改进措施？9晋升：高级管理人员和监督人员是否可以肯定，下属的所有晋升是以功绩、成就和预订的标准为依据的？10工作满足感：员工是否在工作中得到满足？他们在工作中的成就是哦否得到恰当的承认？34指挥职能成绩效自查表项目54项目543211咨询式管理：是否所有的重要的高级管理人员都有效地贯彻执行了咨询式管理和维持良好人际关系的原则？2观点：管理人员在目标、政治、计划、程序和日程等方面的观点是否协调一致？领导班子是否“以同样的材料为依据在同一时间和谐地唱一个调子”？3信息传递：向上、向下以及所有各级组织之间的信息传递情况是否令人满意？4灵活性：领导班子是否能否使自己迅速地适应于新的情况、新的趋势和新的管理问题？5解释：高级管理人员是否帮助监督人员和一般职工解释新的变革和新的事件对他们的影响？6认识差距：管理层是否充分认识到，把组织的目的和目标通知给员工，与使员工有机会参与制定目的和目标有着巨大的差距？7自我纪律：高级管理层是否这样设计和协调各种噶措施，使得部下能及时发现问题并予以纠正，以免发展到必须由高级管理层来纠正的地步？8平衡：各个部门的首脑是否在他们各自的专业领域同整个组织之间维持良好的平衡？9报告：各种高级管理人员和监督人员所做的全部管理报告是否很好地予以协调？10所有的职能活动和部门之间的作业是否由高级管理层很好地予以协调，以便使整个企业获得很好的成果？35协调职能绩效自查表项目54项目543211手段范围：管理层是否建立了所有必要的控制手段，以便保证实现董事会规定的目标？2职责：是否所有的管理控制手段和报告都直接同整个组织或一个经理人员最终负责的各职能部门的目标和标准有关？3顺序：是否所有的管理控制手段都是按照它们实现组织的的全面目标和政策的重要性顺序排列的？4数量少：管理控制手段及有关报告的数量是否已压缩到尽可能少的程度？5设计：目前正在使用的全部管理控制手段是否设计简单，易于理解，便于掌握和维持？6检查：高级管理层是否定期对每项控制手段和每项报告检查其必要性，并尽可能地消除不必要的部分？7形式：所有的管理控制首都电脑和有关的记录及报告是否采用最好的相关形式，以利于比较、说明和保持？8程序：对所有的管理控制手段和有关的记录和报告是否运用最有效的方法和程序进行编制和保持？9成本：现有控制手段和报告是否有足够的价值。值得为之花费成本？10各方利益：目前使用的控制手段是否保证在企业、员工和一般公众的利益之间保持平衡？36控制职能绩效自查表项目54按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：计划职能绩效：分组织职能绩效：分指挥职能绩效：分协调职能绩效：分控制职能绩效：分总分：分判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。37记分标准：按以下方法计算得分，并统计总分。37记分标准：项目543211是否经常考虑公司的发展，确认长期计划，并努力贯彻落实？2是否满怀信心地制定富有应变能力的经营措施，进行经营战略决策？3是否不满意公司的现状，积极进取，经常注意自我提高？4能否准确掌握公司的财物会计情况，定期进行资料分析和核查？5是否经常注意提高企业组织的能力，掌握企业动态？6是否洞悉经营方针、经营政策、经营计划的要点，并使部下周知？7是否了解综合经营计划，并作为本部门的计划具体落实？8是否能根据长期经营计划，相应地制定、执行和检查利润计划？9是否能根据长期经营计划，努力培养和确保本公司发展所需要的人才？10在本部门，能否授予部下与其所承担的工作任务相应的责任与权力？38管理者的自我鉴定项目54项目543211你是否能为自己承担的工作发挥创造性？2是否通过自学努力提高业务工作质量？3是否发生过因接受工作指示方法方面的原因而引起的失误？4是否有因工作的请示报告不及时而让上级催促的情况？5在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级反映？6是否有因擅自作主而影响合作的现象？7能否在规定的期限内完成任务？8能否在工作开始之前制定周密的计划，然后再开始工作？9能否总结以往工作的经验教训，并体现到今后的工作中去？10在公司内外有无在工作上给你帮助的智囊人物？39员工的自我鉴定项目54项目5432111能否每天听取有关人员关于工作情况的汇报，并给予适当的指示？12是否能通过自己在企业外部的活动取得信息，并正确传递给有关部门？13是否有提炼汇总来自有关人员的信息，并适当予以处理的能力？14是否能做到每月至少召开两次部门会议，努力促进信息交流？15是否以公司内外信息作基础，在正确分析后，明确提出活动方针？16能否很好地掌握与其他公司的竞争情况，并明确下达相应的指示？17为提高职工的工作热情，能否经常考虑福利保健问题？18是否经常培训部下，使其能在规定的时间内高效率地工作？19是否不仅指出部下的失误而且能帮助部下防止重犯类似错误？20能否将从领导角度进行的管理与部下的自主管理协调地统一起来？40项目54按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：你的得分：分判断标准：如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水平，只需在此基础上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。41计分标准按以下方法计算得分，并统计总分。41计分标准差距分析表业务内容任职要求现状改善目标培训需求培训方式培训负责人考核日期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习42差距分析表业务内容任职要求现状改善目标培训需求培训方式培训负43基于素质模型的培训需求分析能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。技能是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。43基于素质模型的培训需求分析能力素质模型是驱动员工产生优秀找出小王的培训需求44案例：小王是某公司的培训主管找出小王的培训需求44案例：小王是某公司的培训主管小王列出他认为工作所需的知识和技能，并标识它们的重要性（H－高，M－中，L－低）45小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H小王列出他认为工作所需的知识和技能，并标识它们的重要性（H－列出优先级46小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H列出优先级46小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自列出优先级后，对小王进行评估（1－差，5－好）47小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4列出优先级后，对小王进行评估（1－差，5－好）47小王技能需找出最需要改进提高的地方：48小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4找出最需要改进提高的地方：48小王技能需求表技能需求演讲3预参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（）辅导49小王喜欢怎样学习（“途径”）参加公司举办的培训49小王喜欢怎样学习（“途径”）50不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXX小王喜欢的学习方式50不知道小组X小王喜欢的学习方式看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳；真的到了非培训不可的时候了吗？

51培训时机的选择：什么时候需要培训51培训时机的选择：什么时候需要培训案例：张强是公司的义务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉。你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？52培训不是“灵丹妙药”案例：张强是公司的义务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段53步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工作标准不当等）缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太少等）组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）培训不能解决的问题53培训不能解决的问题1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革54最需要培训的九种情况1、企业需要改进的工作业绩54最需要培训的九种情况培训对象是谁？培训内容是什么？选择什么培训方式？是内训还是外训？55选择什么样的培训培训对象是谁？55选择什么样的培训1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定56培训对象是谁？新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？1、所有人都需要培训56培训对象是谁？新员工的培训挑选被培训57新进人员培训基层人员培训基层主管培训中阶主管培训高阶主管培训培训什么内容？1、按人员的职能层次来划分培训内容57新进人员培训基层人员培训基层主管培训中阶主管培训高阶主管58阶层别培训课程系统架构问题分析与解决共识、应用课程管理知识与技能领导与团队沟通与人际关系个人培训内容系统架构58阶层别培训问题分析与解决共识、应用课程管理知识与技能领导入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识59新员工入职培训入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、确立真实的工作期望4、培养积极的态度、价值观5、使新员工养成良好的习惯入职培训的目的59新员工入职培训入职培训的效果60范例：基层员工：

负责生产、销售或服务的一线人员

基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训的内容1、追求卓越心态2、安全与事故防止3、减少浪费4、全员质量控制5、组织文化6、团队建设7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能10、时间管理11、个人电脑实务基层人员培训的要求：贯彻实用性原则60范例：基层员工：

负责生产、销售或服务的一线人员

基层员61

范例：基层管理人员：

是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的监工、领班等

基层管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品基层管理人员培训的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、基本的监督3、激励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反馈基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则61

范例：基层管理人员：

是对企业的生产、销售等经营活动起中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能62范例：中级管理者：

主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化2、部门工作计划的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则中层管理人员的培训目的：62范例：中级管理者：

主要包括由企63

范例：高层管理者

是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员

高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任和商法高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念63

范例：高层管理者

是指负责整个企业资源运用及经营成效的64选择什么培训方法角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习测验录象室内游戏室外游戏关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？64选择什么培训方法角色演习关键是使用各种培训方法达到所要如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。1、这次培训预算有多少？如果做内训，可能花费元如果做外训，可能花费元2、这次准备培训多少人？3、这种培训多次做有一次？4、有合适的培训员人选吗？5、有必需的培训资源吗？你的结论：内训外训65内训还是外训如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断66内容范围对象方法建立培训体系的实施步骤调研1设计培训体系2确定内部培训课程部分课程设计完成培训师选拔与培训部分培训课程实施剩余培训课程设计完成评估跟进系统设计完成实施培训管理计划交付人员辅导完成内部机制运作中的跟进服务提供其他培训资源咨询66内容范围对象方法建立培训体系的实施步骤调研1设计培训体第四部分：培训计划的制定1、培训计划的要素2、培训项目建议书3、年度培训计划的制定4、培训费用预算第四部分：培训计划的制定1、培训计划的要素培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算68培训计划的要素培训项目名称68培训计划的要素69年度培训计划实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要求公司战略明晰次年度经营计划分析年度人力资源计划分析外部行业环境变化对工作技能的要求行业环境的分析竞争对手的变化客户构成与希望的变化确定年度培训的中心目标与任务编制年度培训计划与费用预算执行员工个人明确学习的目的分析个人发展需要提出培训需求培训专项职能本年度培训工作总结本年度培训效果评估本年度培训工作经验与教训次年度培训工作面临的课题与建议对策各职能部门明确公司目标分析差距本部门本年度培训效果的年终评估确定部门需要的培训项目69年度培训计划实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要求公70培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。70培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应71培训经费管理培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训计划7、根据项目提取71培训经费管理培训经费提取方法：72培训效果评估培训何以成效不佳？比率（%）培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬58因时数不足无法完整的执行培训方案55现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以发挥的条件53员工本身缺乏动机47不够精确的培训需求分析40主管未能悉心支持培训方案35没有足够财力来执行培训方案3072培训效果评估培训何以成效不佳？731:学员的反应

2:对主要概念的理解3:行为的改变

4：业绩四级培训效果评估

731:学员的反应2:对主要概念的理解3:行为74 学员的反应

1:课程评估表2:培训导师的观察与建议

第一步:74 学员的反应1:课程评估表第一步:75对主要概念的理解

1:测验

2:角色演练3:学员培训报告

4:其他方式第二步:75对主要概念的理解1:测验2:角色演练3:学员培训76 行为的改变 实施-新计划1:培训导师2:直接主管3:人力资源部.个人行动计划公司内部辅导系统其他方式第三步:76 行为的改变 实施-新计划1:培训导师个人行动77 业绩

1:外部评估

2:内部评估

第四步:77 业绩1:外部评估2:内部评估第四步:78课后技巧应用实施程序

参加培训课程填写课程评估表制定行动计划实施行动计划人力资源部的责任学员的责任学员直接主管的责任78课后技巧应用实施程序参加培训课程填写课程评估表制定行79培训部的责任确保学员他填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实组织系统辅导

帮助学员重新加强已学到的知识79培训部的责任确保学员他填写行动计划80学员的责任制定行动计划应用所学知识并提供反馈制定新的行动计划应用所学知识并提供反馈80学员的责任制定行动计划81学员直接主管的责任

检查行动计划督导所学知识的实施辅导检查及了解进度评估业绩81学员直接主管的责任检查行动计划82& 培训和教育方面- 课程计划和实际实施的比较-, 参加人员总数，培训时间/ 人日/工作日统计- 退学比率- 课程评估- 培训效果评估

-$ 培训费用统计82& 培训和教育方面浙江宁波有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。在公司的经营中曾出现了三个问题：1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；3、可避免的事故发生率高于行业平均水平。为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；2、如何表彰绩效提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的的培训项目，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。总的培训成本：328360元、人均培训成本为587083培训成本与效益分析案例浙江宁波有一个木材公司专门生产承包总的年节约成本为：2208000元84收益分析中成本的确定经营结果如何衡量培训前结果培训后结果差异（+或-）费用镶板质量淘汰率2%的淘汰率，即每天1440块板1.5%的淘汰率，即每天1080块板0.5%，360块板每天7200，每年1728000环境卫生对包括20项内容的清单进行检查10处不合格（平均）2处不合格（平均）8处不合格无法表示可避免事故事故数量事故直接成本每年24次每年144万每年16次每年96万每年8次每年48万每年48万84收益分析中成本的确定经营结果如何衡量培训前结果培训后结果85企业内培训成功的关键v

需要得到高阶主管的强力支持v

部门主管扮演举足轻重的角色v

企业内部讲师的培养v

明确可行的培训目标v

教育训练与人事制度的密切结合v

运用多方资源推动培训85企业内培训成功的关键86企业培训资源管理系统内部培训资源标准化培训产品培养企业内部培训讲师经理人作为培训资源建立员工互助学习小组外部培训资源专业化培训机构咨询公司商业院校86企业培训资源管理系统内部培训资源外部培训资源87企业内讲师各层级管理人员资深专业人员实务工作负责人教育训练人员87企业内各层级资深专业实务工作教育训练88推行企业内讲师制度的优点

理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展88推行企业内讲师制度的优点89企业内讲师应具备之能力

专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力89企业内讲师应具备之能力90确认理想讲师的原则符合训练目标讲师的专长、经验讲师的专业性（训练）讲师的配合性90确认理想讲师的原则91各阶层训练内外部讲师比例

内部讲师外聘讲师基层人员以内部为主

基层干部70%30%中阶管理层20%80%高阶经营层

以外聘为主91各阶层训练内外部讲师比例

内部讲师外聘讲师基层人员以内部92选择合适的培训师纬度类型知识和经验培训技巧个人魅力卓越型非常丰富丰富高专业型比较丰富一般一般技巧型偏下丰富一般演讲型一般丰富高肤浅型偏下一般偏下讲师型一般偏下一般弱型偏下偏下偏下92选择合适的培训师纬度知识和基本情况专业机构的简介、培训课程、收费标准专业机构的信誉该专业机构是否能提供本企业所需要的培训课程需了解的问题贵公司曾为那些客户服务过？是那些方面的合作？贵公司是否提供过类似课题的培训服务？对于这些培训服务贵公司有什么经验？贵公司如何看待我公司的培训需求？我公司培训需求属于共性问题还是特性问题？如果是共性问题，贵公司近期内是否有相关培训公开课？贵公司将由谁担任我公司讲师？该讲师是否曾在我公司所在行业服务过？贵公司还有谁可以参加这个项目？为什么可以证明他们是最合适的人选？这些讲师目前是否还有其他的项目在进行？我们将怎样合作？贵公司会在项目开始前进行调研？将调研那些问题？这些问题对培训的开展有什么帮助？93选择培训合作伙伴的对比问题清单基本情况93选择培训合作伙伴的对比问题清单李经理：“张主管，明天上午你给我们部门安排一次销售技能的培训课。”张主管：“明天上午？时间这么紧，这不太可能！我知道你对培训相当重视，但目前我对你的培训要求、参加人员情况、你们的业务情况等等一无所知，让我们先当面沟通再商讨培训细节好吗？”李经理：“我们的要求很简单，因为明天公司各个办事处的业务经理、业务员都要回公司参加三天的产品知识培训，所以我们希望能够利用一个上午的时间，对他们进行一次系统的销售技能培训，让他们在公司培训完以后，回到办事处，将所培训的内容灵活运用，真正解决工作中的难题。”张主管：“我先写一个培训纲要给你，培训的日期能不能往后推迟，我想尽可能地依照你们部门的实际情况来安排这次培训课。”李经理：“这我们不管，培训是你们部门的事，培训日期不可以改，因为都已经安排好了。”

思考：1、是什么问题2、为什么发生3、解决的方法94这培训到底怎么做？李经理：“张主管，明天上午你给我们部门安排一次销售技能的培训Thankyou!Thankyou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

:2013-9-1297企业如何构建高效的培训体系1企业如何构建高效的第一部分：培训的作用与体系构成1、为何要培训2、当前企业培训面临的困境3、培训体系的构成要素第一部分：培训的作用与体系构成1、为何要培训99培训在企业中的作用企业培训提高企业竞争力降低成本，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升为企业挖掘自身资源稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合企业持续发展培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，乃至行为。从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。最终以企业战略实现为目的！3培训在企业中的作用提高企业竞争力降我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行当前企业培训面临的困境我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程培训执行培训企业培训现状分析培训中的主要问题.0066101培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）企业培训现状分析培训中的主要问题.00665培训效果无法评估

102企业规范的培训体系结构培训的组织管理体系培训需求管理体系培训师队伍开发和管理体系培训课程管理体系培训考评和评估管理体系培训理念体系6企业规第二部分：培训组织与责任分配1、培训政策方针2、全员投入部门与个人在培训中所扮演的角色1）培训责任划分2）角色分配3、企业培训组织模式1）职能型组织模式2）事业部组织模式3）企业大学（省略）第二部分：培训组织与责任分配1、培训政策方针104培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。培训政策方针一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师8培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部培训组织体系建设角色扮演最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学培训组织体系建设角色扮演最高管理层培训经理培训管理开发制定、106各级管理者：员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动培训责任划分10各级管理者：培训责任划分107讲师：课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究培训责任划分11讲师：培训责任划分108员工：提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯主动做新人辅导员，实施在岗培训培训责任划分12员工：培训责任划分构建分层分类的培训开发系统，重点关注20％核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。培训组织体系建设培训部职责1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场技能培训等。尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制构建分层分类的培训开发系统，重点关注构建基于任职资格标准的课培训组织体系建设（一）——组织模式组织模式一：直线职能型机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部技术组市场组管理组师资管理组教材管理组……利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向；企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。培训组织体系建设（一）——组织模式组织模式一：直线职能型机构培训组织体系建设（二）——组织模式（续）机构负责人管理线技术线市场线……课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组利：统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。弊：要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。组织模式二：准事业部型培训组织体系建设（二）——组织模式（续）机构负责人管理线技术直线职能型各层面工作与职责企业培训与开发机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体系，制定教材管理制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。直线职能型各层面工作与职责企业培训与开发课程开发部教学资源培企业培训与开发机构负责人技术生产线管理产品线办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。产品线。。。准事业部型各层面工作与职责企业培训与开发技术生产线管理产品线办公室配合企业发展战略，组第三部分：企业培训体系的开发1、企业培训开发运作系统2、培训需求分析1）培训需求信号2）培训需求分析的信息来源3）培训需求调查原则4)培训需求调查方法5）培训需求问卷的调查范例6)基于素质模型的培训需求分析及范例3、培训的时机4、培训方式的选择1）培训的对象2）培训的的内容第三部分：企业培训体系的开发1、企业培训开发运作系统培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业培训开发运作系统1、流程图培训需求分析培训准备根据培训确定培训目标培训资源发展培训实施培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标116培训课程系统—培训需求分析培训需求的信号20培训课程系统—培训需求分析培训需求分析—培训需求信号培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题培训不能解决所有问题117培训需求分析—培训需求信号培训需求信号培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题组织需求：策略发展个有效培训需求分析的主要任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些有效培训需求分析的主要任务培训任务1：培训任务2：培训任务3120人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析—培训需求评估分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例24人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性122培训需求分析—需求分析的信息来源其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析直接信息：26培训需求分析—需求分析的信息来源其他信息来源熟悉公司组织结构熟悉公司的组成和员工设计合适的调查方法来帮助确认培训需求确认是培训需求还是其他问题决定培训好是维持不变为弥补差距设计培训开展、进行培训评估培训结果对比培训后确认的问题有原有确认问题如有必要调整和修正培训课程123培训需求分析—培训需求分析的步骤

熟悉公司组织结构27培训需求分析—培训需求分析的步骤

培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观124培训需求调查的基本原则28125常用的需求调查方法职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈（访谈）、观察员工自我申请29常用的需求调查方法126常用的培训需求调研方法优劣对比收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中30常用的培训需求调研方法优劣对比收集方法被培训者参与程度管

127培训需求问卷范例解析31培训需求问128企业的自我分析计划职能绩效自查表项目543211政策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、职位图、工作手册及其他基本控制手段？