人力资源计划、招聘和甄选课件

人力资源计划、招聘和甄选宁波索曼教育咨询有限公司徐子远人力资源计划、招聘和甄选宁波索曼教育咨询有限公司行政细节9:00a.m.---12:00a.m. 上课12:00a.m.---1:00p.m. 午餐1:00p.m.---4:00p.m. 上课课间安排一~二次休息培训地点:宁波索曼教育

咨询有限公司培训时间:7月20日行政细节9:00a.m.---12:00a.m. 培训目标理解人力资源计划的内容讨论各种招募和甄选方法理解如何在企业的招募实践中获得竞争优胜为各种不同的面试，做好充分的准备在面试中，得心应手地运用各种技巧（比如：发问，倾听）对各种不同类型的面试，信心十足地操作培训目标理解人力资源计划的内容人力资源计划人力资源计划（HRP）是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源计划非常重要，因为实施企业战略的主要问题就是人力资源问题，尤其是稳定的劳动力问题。人力资源计划就是要使组织内部和外部人员的供给与特定设计组织内部预计的职位空缺相吻合。人力资源计划人力资源计划（HRP）是系统评价人力资源需求，确人力资源竞争优势三个关键点可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。人力资源竞争优势三个关键点可通过劳动力市场获取竞争优势，把握HRP重要性外部环境在变化组织内常出现职位空缺现象避免匆忙招聘大量员工没有计划，HR活动就是一个大杂烩优化人员结构营造新的企业文化HRP重要性外部环境在变化HRP与组织规划协调关系

制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目

编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析

预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRPHRP与组织规划协调关系制定战略规划制定经营规划编制HRP的层次性──5个层次环境层次组织层次部门层次HR数量层次具体HRM活动层次HRP的层次性──5个层次环境层次HRP模型HRP模型人力资源计划职能岗位职务计划人员补充计划培训发展计划人力分配计划等人力资源计划职能岗位职务计划人力资源预测技术零基预测自上而下法预测变量的使用人力资源预测技术零基预测定性预测方法“天才方法”──个人或小组直觉预测方法内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往FacetoFace，易受其他成员影响。Delphi法──专家直觉预测法（思想库法）内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。定性预测方法“天才方法”──个人或小组直觉预测方法定量预测方法：方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，做成图，了解趋势进行预测。方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。例：某公司车床数与所需操作工人数之间关系如表所示，问车床达到650台时，需多少操作工？定量预测方法：方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据将企业的业务量转换为人力的要求量。某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或运行成本＝员工数量×人均成本重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的要求量。方法3：转换比率分析法：外部HR供给预测主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。外部HR供给预测主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成内部HR供给预测基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。常见方法有：技能清单法、接班人计划、人员接替计划法。内部HR供给预测基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。技能清单法内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前接班人计划专门用于管理人员。内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。接班人计划接班人计划专门用于管理人员。接班人计划特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2图例说明：0：可马上提升1：一年内可提2：两年内可提接班人计划图示事业部A部门B部门C部门图例说明：接班人计划图示人员接替模型基元：外部招聘现有人员AB可提升人员FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)人员接替模型人员接替模型外部招聘现有人员F减少HR过剩的方法分析减少HR过剩的方法分析裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。

效果：在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。不成功原因是什么？裁员裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观自愿提前退休存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担心低于社会得到保障线。自愿提前退休存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且1998年8月之前开始到6月份就有1／3工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25％，以吸引雇员留下。评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。案例：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人减员和再雇佣程序万一经营环境要求减员公司将根据下列因素作出决定，如个人能力，绩效，服务期限，技能和日常记录。这些因素也会于公司前雇员的再雇佣。减员和再雇佣程序万一经营环境要求减员公司将根据下列因素作出决为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。有缺点吗？如何克服？外包（outsourcing）为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验避免劳动力短缺方法分析避免劳动力短缺方法分析优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。有缺点吗？如何克服？雇用临时雇员优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、用那些指标来衡量人工成本效益税前收益/员工总数税后收益/员工总数销售额/员工总数税前收益/人工成本税后收益/人工成本销售额/人工成本用那些指标来衡量人工成本效益税前收益/员工总数惩戒程序员工如果违反劳动合同或公司的规章制度将受到惩戒程序的约束。主要包括：1.

第一次书面警告Firstwrittenwarning;2.

再次书面警告Finalwrittenwarning;3.

解雇Dismissal惩戒程序员工如果违反劳动合同或公司的规章制度将受到惩戒程序的离职面谈目的：

离职面谈提供了确定离职人员离开公司的个人动机以及识别根本原因和可能的补救措施的机会。这种补救措施可能对于员工个人，但更重要的是对于组织的。离职面谈目的：离职面谈1、公司情况什么是你决定离开公司的根本原因可以做些什么来改变你的想法

……2、新的职位你以后到哪里工作?他们哪一点吸引你?……3、其它在我们公司你最喜欢的是什么你最不喜欢公司的是什么为帮助公司做得更好有哪些事我们应该知道……离职面谈1、公司情况现代人力资源战略管理在不同企业战略下，辨识人力资源管理的主题和关键点；在企业的不同战略阶段确定不同的人力资源管理的问题；以员工的特征符合战略需要为基础，为特殊的战略作出人力资源的特殊贡献；通过选择人力资源管理模式来取得组织的竞争优势现代人力资源战略管理在不同企业战略下，辨识人力资源管理的主题招聘、甄选和解聘招聘(募)(Recruitment):(遴)甄选(Selection):解聘(Derecruitment):招聘、甄选和解聘招聘(募)(Recruitment):招聘的目的提供一个潜在的合格劳动力(PQAS)的“Pool”，以便让组织从中进行挑选；以便挽留正在被录用的人员。招聘的目的提供一个潜在的合格劳动力(PQAS)的“Pool”招聘活动的构成要素工作分析招聘人数地点类型外部招聘渠道：主动求职者职业介绍所学校方法：广播、电视报纸、杂志企业兼并招聘活动：面试职务扩展工作变动……内部招聘渠道：提升、调换方法：张贴广告雇员介绍战略和人力资源规划法律责任潜在的合格人才库(PQASPool)外部环境招聘活动的构成要素工作分析招聘外部招聘招聘活动：内部招聘战略招聘渠道人才招聘会就业服务中心

刊登招聘广告

员工推荐猎头公司网上招聘内部搜寻校园招聘安置退役军人

自己做猎头

招聘渠道人才招聘会就业服务中心刊登招聘广告员工推荐猎头公哪种渠道最佳？哪种渠道最佳？哪种渠道最佳？哪种渠道最佳？招聘渠道分析（1）招聘渠道优点缺点适用于刊登招聘广告

招聘会

就业服务中心。猎头公司招聘渠道分析（1）招聘渠道优点缺点适用于刊登招聘广告招聘会招聘渠道分析（2）招聘渠道优点缺点适用于院校招聘内部保荐

网上招聘自己做猎头招聘渠道分析（2）招聘渠道优点缺点适用于院校招聘内部保荐例：人力资源前期开发人力资源前期开发，可以定义为在校期间的大学生提供系统的培训、锻炼，使之将来工作时能适应企业的文化，更好为企业服务。好处：无论是从人才储备，还是从市场推广的角度讲都有利于公司的长远发展；缺点：大学生的忠诚度和经费例：人力资源前期开发人力资源前期开发，可以定义为在校期间的大公司一般的招聘程序当职位出现空缺时部门经理提出招聘申请推荐/提升本部门员工挑选公司内部员工向原解聘人员、再公开向社会招聘公司一般的招聘程序当职位出现空缺时部门经理提出招聘申请推荐甄选的目的为提供组织提供基本要素—人力资源:保证组织目标的实现；确保员工身上的财务投资得到偿还；按照组织和个人利益极大化来聘用PQAS。甄选的目的为提供组织提供基本要素—人力资源:甄选活动的组成部分潜在的合格人才库PQAS组织状态空缺职位报酬水平企业文化制定人员甄选的标准工作特征岗位描述岗位规范绩效标准工作设计甄选决策过程单一预测法综合预测法实用性记录个人特征KSAs个性兴趣爱好获取PQAS的信息应聘者申请表分析笔试绩效模拟测试面试履历调查体格检查甄选决策辞谢维持雇佣甄选活动的组成部分潜在的合格人才库PQAS组织状态制定人员甄应聘者申请表分析目的：检查候选人是否满足最低工作要求，挑选初步合格者准备进一步面试的问题CHECKLIST结构是否合理有否相应的职业资格、技能和经历工作年限和变动理由有否空白的时间段是否要核实候选人的学历应聘者申请表分析目的：笔试微软试题结构第一部分

选择题，问一些小问题，比如110010101-101010，2001年9月31日是星期几。共有10道。

第二部分回答题，前面是和数有关的：如1000!，非质数的排列。有两个大题。后面是几个简单的技术性问题，如网络中的七层协议，千年虫，数据结构等。

第三部分编程题，编程找出ABCDEF...按字母顺序的所有组合，用递归。

第四部分英语写作，写一份e-mail，翻译一小段中文。

第五部分写个人的一些情况，有好几道题，做过什么项目等。笔试微软试题结构模拟测试计划与组织能力(练习)判断能力/解决问题能力问题评估能力/分析能力团队合作能力……模拟测试计划与组织能力(练习)面试面试是一种两人或多人面对面以交流信息或做出判断为目的的会谈普遍使用的人员甄别手段，但并非最佳手段。它的有效性受面试组织方式的影响。面试面试是一种两人或多人面对面以交流信息或做出判断为目的的会面试的目的：A．让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候选人做出判断；B．让候选人对整个公司与工作做出判断；当然也不能忘掉其它目的；C．作为一次公关活动；D．保证任何应聘者都不会感到他受到了不礼貌或歧视的对待。E．作为人才储备，以备其它空缺出现时使用。面试的目的：A．让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候面谈前的准备明确目标确定岗位要求安排招聘流程评估简历评估和确定应聘面试人选制定面试计划确定面试策略和面试问题安排面试场所面试者的准备工作面谈前的准备明确目标制定面试计划设计与职位相关的问题以书面形式列出所有问题制定面试计划设计与职位相关的问题面试策略获取信息情景面试压力面试结构式面试面试策略获取信息结构化面试是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。目前所使用的正规的面试一般为结构化面试。结构化面试是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确结构化面试三个方面的含义一是面试程序的结构化，即在面试的开始阶段、核心阶段和结尾阶段，主试要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面试题目的结构化，即在面试过程中主试要考察哪些方面的要素，围绕这些待考察的要素主要提哪些问题，在什么时候提，怎样提，在面试之前都已设计好；三是面试结果评定的结构化，即从哪些角度来评判被试在面试中的表现，评定等级如何划分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应的规定，并在主试之间统一尺度。结构化面试三个方面的含义一是面试程序的结构化，即在面试的开始安排面试场所保证不受打扰让应聘者感到舒适时间充裕安排面试场所保证不受打扰良好的面试结构欢迎应聘者对面试过程作一个简要介绍向应聘者介绍本公司向应聘者询问了解应聘者是否适合所应征的职位向应聘者介绍他/她应征的职位允许应聘者向你询问问题结束面试良好的面试结构欢迎应聘者面试者的准备工作准备记录工具注意自己的形象准备:岗位描述新员工在公司中的位置工资和加薪机会福利情况工作环境简历Ex.7interviewassessmentform.xls面试者的准备工作准备记录工具Ex.7interviewa面试表格CandidateName:Interviewer:PositionTitle:UnitorProductGroup:Rate/ItemBelowAverageAverageGoodExcellentPreviousExperience

RelevanceToPosition

PotentialCareerProgression

JobStability

EducationBackground

LanguageAbility

ComputerSkill

Insights&Understanding

Maturity

Enthusiasm

Comment:

CurrentSalary:SalaryExpectation:AvailableDate:InterviewResultHire Reject FurtherInterview KeepForReferenceDate面试表格CandidateName:PositionTi如何排除应聘者内心的恐惧?总的来说，参加要求很高的面试，应聘者常常会极度亢奋。他们会非常紧张，能非常清晰地听见自己的心跳，感觉到手在颤动，手掌心里在流汗。减少应聘者的焦虑要求排除他们内心的恐惧。如何排除应聘者内心的恐惧?总的来说，参加要求很高的面试，应聘微笑，伸出手来欢迎他们微笑，伸出手来欢迎他们等都是减少恐惧的方法。但可惜的是，虽然这些方法做起来易如反掌，很多招聘者却不这样去做。他们紧盯着应聘者，长时间地不发一言，然后才开始他准备用于盘问一个犯罪嫌疑人的询问，逼得应聘者大汗淋漓。微笑，伸出手来欢迎他们微笑，伸出手来欢迎他们等都是减少恐惧的发问的方式封闭式提问开发式提问针对式提问假设性提问“投射式”提问诱导式提问重复式提问发问的方式封闭式提问假设性提问好的和不好的发问方式好的开发式问题封闭式问题针对式问题不好的诱导性问题“圈套”式问题多个问题同时发问好的和不好的发问方式好的不好的建设性发问的要点在提问之前，要充分明白自己的目的和目标准备一个提问的计划以一个易懂的方式来问避免使用行话在问另一问题之前，仔细听清前一问题的回答建设性发问的要点在提问之前，要充分明白自己的目的和目标行为描述面试的四个步骤：STAR行为描述面试的四个步骤：STAR巧妙地利用沉默20%的时间你讲，80%的时间应聘者讲巧妙地利用沉默20%的时间你讲，80%的时间应聘者讲结束面谈

结束面试时应感谢应聘者花时间与精力来参加面试。告知应聘者需要等多长时间才能得到回音。应聘者离开后立即完成面试中所作的笔记，以防忘记。结束面谈

结束面试时应感谢应聘者花时间与精力来参加面试。履历调查履历调查的两种用途：资料核实参考查询履历调查履历调查的两种用途：体检一种有争论的甄别方式体检一种有争论的甄别方式各种甄选手段作为绩效预测工具的有效性效度从5（最高）至1（最低）手段\职位\效度高层管理中、基层管理复杂的非管理职务常规作业职务应聘者申请表笔试绩效模拟测试工作样本面试履历调查体格检查各种甄选手段作为绩效预测工具的有效性效度从5（最高）至1（最请问错误招聘的成本和代价是什么？请问错误招聘的成本和代价是什么？错误招聘带来的后果1、成本上升（估计占该职位年薪的40-60%）招聘广告面试成本行政费用培训费用损失的机会错误招聘带来的后果1、成本上升（估计占该职位年薪的40-60错误招聘带来的后果2、士气低落3、公司声誉受到影响4、不断填补职位空缺，使领导忽视为公司目标而努力5、效益减低6、客户去到竞争对手错误招聘带来的后果2、士气低落人员更换成本离职成本=退工手续的成本+离职面谈的成本替代成本=广告+选择成本+测试成本+评估成本+其他安置成本培训成本=教材+培训费用+辅导费用+员工能达到公司标准前的所有工资福利人员更换成本离职成本=退工手续的成本+离职面谈的成本e时代的招聘管理空缺-->部门经理申请-->从数据库中提取职位信息-->部门经理修改-->经人事经理和上级审批-->人才储备库挑选候选人-->发布招聘信息-->应聘者信息直接转入应聘者数据库-->招聘管理工作：确定候选人、面试官、面试时间和地点、面试或笔试题目、面试评价表等-->通知候选人和面试官出席面试-->资料传给面试官-->面试官输入录用意见-->系统产生录用审批表-->应聘者的基本资料从应聘者数据库直接转入员工档案库。e时代的招聘管理空缺-->部门经理申请-->从数据库中提取职招聘自我能力测定练习：试用招聘自我能力测定表自测Ex.8recruitingtest.doc招聘自我能力测定练习：试用招聘自我能力测定表自测Ex.8r人力资源计划、招聘和甄选宁波索曼教育咨询有限公司徐子远人力资源计划、招聘和甄选宁波索曼教育咨询有限公司行政细节9:00a.m.---12:00a.m. 上课12:00a.m.---1:00p.m. 午餐1:00p.m.---4:00p.m. 上课课间安排一~二次休息培训地点:宁波索曼教育

咨询有限公司培训时间:7月20日行政细节9:00a.m.---12:00a.m. 培训目标理解人力资源计划的内容讨论各种招募和甄选方法理解如何在企业的招募实践中获得竞争优胜为各种不同的面试，做好充分的准备在面试中，得心应手地运用各种技巧（比如：发问，倾听）对各种不同类型的面试，信心十足地操作培训目标理解人力资源计划的内容人力资源计划人力资源计划（HRP）是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源计划非常重要，因为实施企业战略的主要问题就是人力资源问题，尤其是稳定的劳动力问题。人力资源计划就是要使组织内部和外部人员的供给与特定设计组织内部预计的职位空缺相吻合。人力资源计划人力资源计划（HRP）是系统评价人力资源需求，确人力资源竞争优势三个关键点可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。人力资源竞争优势三个关键点可通过劳动力市场获取竞争优势，把握HRP重要性外部环境在变化组织内常出现职位空缺现象避免匆忙招聘大量员工没有计划，HR活动就是一个大杂烩优化人员结构营造新的企业文化HRP重要性外部环境在变化HRP与组织规划协调关系

制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目

编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析

预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRPHRP与组织规划协调关系制定战略规划制定经营规划编制HRP的层次性──5个层次环境层次组织层次部门层次HR数量层次具体HRM活动层次HRP的层次性──5个层次环境层次HRP模型HRP模型人力资源计划职能岗位职务计划人员补充计划培训发展计划人力分配计划等人力资源计划职能岗位职务计划人力资源预测技术零基预测自上而下法预测变量的使用人力资源预测技术零基预测定性预测方法“天才方法”──个人或小组直觉预测方法内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往FacetoFace，易受其他成员影响。Delphi法──专家直觉预测法（思想库法）内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。定性预测方法“天才方法”──个人或小组直觉预测方法定量预测方法：方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，做成图，了解趋势进行预测。方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。例：某公司车床数与所需操作工人数之间关系如表所示，问车床达到650台时，需多少操作工？定量预测方法：方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据将企业的业务量转换为人力的要求量。某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或运行成本＝员工数量×人均成本重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的要求量。方法3：转换比率分析法：外部HR供给预测主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。外部HR供给预测主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成内部HR供给预测基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。常见方法有：技能清单法、接班人计划、人员接替计划法。内部HR供给预测基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。技能清单法内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前接班人计划专门用于管理人员。内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。接班人计划接班人计划专门用于管理人员。接班人计划特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2图例说明：0：可马上提升1：一年内可提2：两年内可提接班人计划图示事业部A部门B部门C部门图例说明：接班人计划图示人员接替模型基元：外部招聘现有人员AB可提升人员FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)人员接替模型人员接替模型外部招聘现有人员F减少HR过剩的方法分析减少HR过剩的方法分析裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。

效果：在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。不成功原因是什么？裁员裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观自愿提前退休存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担心低于社会得到保障线。自愿提前退休存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且1998年8月之前开始到6月份就有1／3工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25％，以吸引雇员留下。评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。案例：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人减员和再雇佣程序万一经营环境要求减员公司将根据下列因素作出决定，如个人能力，绩效，服务期限，技能和日常记录。这些因素也会于公司前雇员的再雇佣。减员和再雇佣程序万一经营环境要求减员公司将根据下列因素作出决为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。有缺点吗？如何克服？外包（outsourcing）为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验避免劳动力短缺方法分析避免劳动力短缺方法分析优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。有缺点吗？如何克服？雇用临时雇员优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、用那些指标来衡量人工成本效益税前收益/员工总数税后收益/员工总数销售额/员工总数税前收益/人工成本税后收益/人工成本销售额/人工成本用那些指标来衡量人工成本效益税前收益/员工总数惩戒程序员工如果违反劳动合同或公司的规章制度将受到惩戒程序的约束。主要包括：1.

第一次书面警告Firstwrittenwarning;2.

再次书面警告Finalwrittenwarning;3.

解雇Dismissal惩戒程序员工如果违反劳动合同或公司的规章制度将受到惩戒程序的离职面谈目的：

离职面谈提供了确定离职人员离开公司的个人动机以及识别根本原因和可能的补救措施的机会。这种补救措施可能对于员工个人，但更重要的是对于组织的。离职面谈目的：离职面谈1、公司情况什么是你决定离开公司的根本原因可以做些什么来改变你的想法

……2、新的职位你以后到哪里工作?他们哪一点吸引你?……3、其它在我们公司你最喜欢的是什么你最不喜欢公司的是什么为帮助公司做得更好有哪些事我们应该知道……离职面谈1、公司情况现代人力资源战略管理在不同企业战略下，辨识人力资源管理的主题和关键点；在企业的不同战略阶段确定不同的人力资源管理的问题；以员工的特征符合战略需要为基础，为特殊的战略作出人力资源的特殊贡献；通过选择人力资源管理模式来取得组织的竞争优势现代人力资源战略管理在不同企业战略下，辨识人力资源管理的主题招聘、甄选和解聘招聘(募)(Recruitment):(遴)甄选(Selection):解聘(Derecruitment):招聘、甄选和解聘招聘(募)(Recruitment):招聘的目的提供一个潜在的合格劳动力(PQAS)的“Pool”，以便让组织从中进行挑选；以便挽留正在被录用的人员。招聘的目的提供一个潜在的合格劳动力(PQAS)的“Pool”招聘活动的构成要素工作分析招聘人数地点类型外部招聘渠道：主动求职者职业介绍所学校方法：广播、电视报纸、杂志企业兼并招聘活动：面试职务扩展工作变动……内部招聘渠道：提升、调换方法：张贴广告雇员介绍战略和人力资源规划法律责任潜在的合格人才库(PQASPool)外部环境招聘活动的构成要素工作分析招聘外部招聘招聘活动：内部招聘战略招聘渠道人才招聘会就业服务中心

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选择题，问一些小问题，比如110010101-101010，2001年9月31日是星期几。共有10道。

第二部分回答题，前面是和数有关的：如1000!，非质数的排列。有两个大题。后面是几个简单的技术性问题，如网络中的七层协议，千年虫，数据结构等。

第三部分编程题，编程找出ABCDEF...按字母顺序的所有组合，用递归。

第四部分英语写作，写一份e-mail，翻译一小段中文。

第五部分写个人的一些情况，有好几道题，做过什么项目等。笔试微软试题结构模拟测试计划与组织能力(练习)判断能力/解决问题能力问题评估能力/分析能力团队合作能力……模拟测试计划与组织能力(练习)面试面试是一种两人或多人面对面以交流信息或做出判断为目的的会谈普遍使用的人员甄别手段，但并非最佳手段。它的有效性受面试组织方式的影响。面试面试是一种两人或多人面对面以交流信息或做出判断为目的的会面试的目的：A．让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候选人做出判断；B．让候选人对整个公司与工作做出判断；当然也不能忘掉其它目的；C．作为一次公关活动；D．保证任何应聘者都不会感到他受到了不礼貌或歧视的对待。E．作为人才储备，以备其它空缺出现时使用。面试的目的：A．让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候面谈前的准备明确目标确定岗位要求安排招聘流程评估简历评估和确定应聘面试人选制定面试计划确定面试策略和面试问题安排面试场所面试者的准备工作面谈前的准备明确目标制定面试计划设计与职位相关的问题以书面形式列出所有问题制定面试计划设计与职位相关的问题面试策略获取信息情景面试压力面试结构式面试面试策略获取信息结构化面试是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。目前所使用的正规的面试一般为结构化面试。结构化面试是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确结构化面试三个方面的含义一是面试程序的结构化，即在面试的开始阶段、核心阶段和结尾阶段，主试要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面试题目的结构化，即在面试过程中主试要考察哪些方面的要素，围绕这些待考察的要素主要提哪些问题，在什么时候提，怎样提，在面试之前都已设计好；三是面试结果评定的结构化，即从哪些角度来评判被试在面试中的表现，评定等级如何划分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应的规定，并在主试之间统一尺度。结构化面试三个方面的含义一是面试程序的结构化，即在面试的开始安排面试场所保证不受打扰让应聘者感到舒适时间充裕安排面试场所保证不受打扰良好的面试结构欢迎应聘者对面试过程作一个简要介绍向应聘者介绍本公司向应聘者询问了解应聘者是否适合所应征的职位向应聘者介绍他/她应征的职位允许应聘者向你询问问题结束面试良好的面试结构欢迎应聘者面试者的准备工作准备记录工具注意自己的形象准备:岗位描述新员工在公司中的位置工资和加薪机会福利情况工作环境简历Ex.7interviewassessmentform.xls面试者的准备工作准备记录工具Ex.7interviewa面试表格CandidateName:Interviewer:PositionTitle:UnitorProductGroup:Rate/ItemBelowAverageAverageGoodExcellentPreviousExperience

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