李宁品牌管理分析

PAGE24目录TOC\o"1-3"\u摘要 21李宁公司简介 31.1李宁公司简介 31.2李宁的现状 31.4李宁荣誉 42李宁品牌建设和管理 52.1品牌发展历史 52.3品牌设计要素 52.3.1品牌名称 52.3.2皮牌标识演变过程 62.3.3形象代言 62.3.4广告语 72.3.5产品外观设计 72.4品牌内涵 82.5品牌总体形象 82.6品牌定位 92.7品牌组合 92.8品牌传播 92.9品牌的价值 102.10品牌保护 103李宁品牌成功的原因 103.1创始人体育英雄李宁的名人效应 103.2顺应市场的产品定位 113.3体育赞助的市场推广手段 113.4快速调整和良好的应变能力 114李宁品牌存在的问题 124.1多品牌战略遇挫

124.1.1品牌宣传有“山寨”嫌疑加速品牌老化

124..1.2品牌个性模糊与延续性差

134.2价格策略遇到的问题

144.3渠道策略遇到的问题

154.4李宁营销出现问题的原因

164.4.1经济等外部环境发生变化

16

4.4.2其他原因

175对李宁发展的建议 185.1针对李宁品牌策略的建议

185.2针对渠道策略的建议

205.3针对价格策略的建议

215.4针对促销策略的建议

22参考文献 25摘要本文通过对李宁体育有限公司的品牌管理进行分析，探索李宁的发展历程，学习其品牌成功的经验。同时探析李宁现在品牌发展所面临的问题以及出现这些问题的原因，针对这些问题，本文提出了相应的建设性的建议。希望通过本文，能对李宁的品牌改革及管理带来一定的警示和帮助。关键词：李宁品牌管理成功1李宁公司简介1.1李宁公司简介李宁体育有限公司成立于1990年，经过20年的探索，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。目前旗下品牌包括：知名的李宁品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌——艾高AIGLE、意大利顶级品牌——乐途LOTTO、大卖场品牌——新动ZDO以及国际领先的乒羽品牌——红双喜。1.2李宁的现状从1997年开始，李宁公司根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，从而决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌。这一时期的李宁公司认为开发决定市场，在这一时期的广告中，李宁公司相继使用“把精彩留给自己”、“我运动我存在”和“季风新运动”作为其广告语。然而李宁2010年的品牌重塑战略却以失败而收局。由于错误的品牌产品定位，致使公司内部几次大裁员，以调整组织结构，降低人员成本来缓解公司糟糕的境况。同时，因为公司高管内讧，李宁面临着部分高管离职的窘境，导致内部高层大换血，给公司的管理和发展带来了巨大的影响。可想而知，在这整体行业竞争激烈的情况下，这对于李宁来说无异于雪上加霜。李宁2012年亏损19.79亿、关店1821家巨资启动渠道复兴。依照李宁公司为改善公司核心优势及盈利能力而打造的三阶段变革蓝图，在完成以若干战略和业务方面短期措施为主的第一阶段计划后，公司将在2013~2014年实施正处于试行阶段的第二阶段变革，而正在规划中的第三阶段计划也将于未来二至四年推行。1.3李宁的销售情况自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。但是，2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后，2012年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。李宁2012上半年录得纯利仅4429万元，回复至2005年上半年的水平；期内毛利率下跌3.1个百分点，至44.2%；经营溢利率下跌5.6个百分点至4.7%。李宁2012年全年亏损19.79亿、关店1821家巨资启动渠道复兴。2013年李宁公司的营收以58.24亿元仅排在安踏的72.8亿元之后，但它却是国内体育品牌中唯一没有实现盈利的上市公司。从营收上算，李宁已经被甩到了国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到了第六。1.4李宁荣誉1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。1995年，李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。1998年8月，中国遭遇百年不遇的洪水灾害，李宁公司向江西、安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。2000年，李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，“龙服”、“蝶鞋”被各国记者评为了“最佳领奖装备”。2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。2007年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。李宁公司将为瑞典奥运代表团设计和制作参加北京奥运会的各项装备。2008年8月，李宁先生在举世瞩目的2008北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演震撼世界，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。2李宁品牌建设和管理2.1品牌发展历史1990年-1992年创立阶段（李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册“李宁牌”商标。）1993年-1995年高速发展阶段（李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。）1996年-1998年经营调整阶段（李宁公司在全国建立起自营分销网络。）1999年-2001年二次发展阶段（李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。）2002年-2003年品牌重塑阶段（李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。）2004年-至今专业化发展阶段（李宁有限公司在香港联交主板成功上市(股票编号：2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。）2010年李宁重塑品牌战略失误，目前深度变革复兴中。2.2品牌延伸李宁经过二十多年的探索与发展，其公司旗下的品牌已经由最初的李宁运动服饰，成长为包括李宁品牌、法国顶级户外品牌--艾高AIGLE、意大利顶级品牌--乐途LOTTO、大卖场品牌——新动ZDO以及国际领先的乒羽品牌--红双喜、国内几家生产羽毛球公司--凯胜在内的上市集团公司。这样，李宁一家公司就横跨了时尚运动、户外运动、休闲、以羽毛球和乒乓球为主的器材供应行业。2.3品牌设计要素2.3.1品牌名称作为公司创始人，体操王子李宁先生将自己的名字作为公司品牌名称，代表着体操健儿崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作、前卫的精神。李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音“LI”和”“NING”的第一个大写字母”L”和”N”的变形构成，主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神。李宁牌商标的象征意义：飞扬的红旗–青春燃烧的火炬–热情律动的旋律–活力。李宁标志是将拼音字母“L”横向夸大，并无特别的寓意，它是采用了广告商标设计的表现手法。李宁的标志视感手法：采用并无特殊含义的简洁而形态独特的抽象图形、文字或符号，给人一种强烈的现代感、视觉冲击感或舒适感，引起人们注意并难以忘怀。这种手法不靠图形含义而主要靠图形、文字或符号的视感力量来表现标志。2.3.2皮牌标识演变过程2010年以前的李宁品牌标识2010年改变的品牌标识2.3.3形象代言李宁，最具代表性的李宁品牌形象代言人。瞿颖、邵兵作为其早期品牌形象代言人，而后更是使用各体育项目的冠军及巨头，组成了世界冠军团，用这些体育健儿的精神形象衬托李宁的体育精神。2010年阿BING，林丹，lola，伊辛巴耶娃，巴郎·戴维斯，埃文·特纳，王励勤，郭跃，张怡宁，李小鹏，杨威，杜丽，肇俊哲，俞灏明，彭帅中国国家乒乓球队，中国国家体操队，中国国家跳水队，中国国家射击队，中国国家羽毛球队西班牙国家男子篮球队，阿根廷国家男子篮球队，叶琳娜·伊辛巴耶娃，伊万·柳比西奇，安贝瑟·特罗萨，巴朗·戴维斯，沙奎尔·奥尼尔，何塞·卡尔德隆，哈希姆·塔比特2010健身系列由林志玲签约代言2011弓减震系列跑鞋由安德烈亚斯·托希尔德森代言2.3.4广告语有人说，通过一句广告语就可以看出一个品牌的内涵。广告语是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。“步步为赢”“中国新一代的希望” “把精彩留给自己”“我运动我存在”“运动之美世界共享”“出色，源自本色”“一切皆有可能”，“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。“makethechange”，让改变发生，新的口号。2.3.5产品外观设计李宁经典标标志,李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音”LI”和”NING”的第一个大写字母”L”和”N”的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神李宁标志，李宁牌商标的象征意义飞扬的红旗–青春燃烧的火炬–热情律动的旋律–活力。李宁标志是拼音字母”L”横向夸大，并无特别的寓意，它是采用了广告商标设计的表现手法.李宁的标志视感手法：采用并无特殊含义的简洁而形态独特的抽象图形、文字或符号，给人一种强烈的现代感、视觉冲击感或舒适感，引起人们注意并难以忘怀。这种手法不靠图形含义而主要靠图形、文字或符号的视感力量来表现标志。2.4品牌内涵推动中国体育事业，让运动改变我们的生活，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。在实践与探索中，李宁形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。2.5品牌总体形象经过十八年的发展，李宁已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。李宁品牌的使用者形象是“健康”、“随和”、“沉稳”、“自信”、“积极向上”的。其使用者的年龄较年轻，广泛。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。2.6品牌定位通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，有魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anythingispossible)。“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。做为一个源于中国人的品牌，我们的品牌定位就是要让“真正爱运动的人，更真实地体验真正的运动（realsportrealsportlove）。2.7品牌组合多品牌策略：在公司原有产品上使用李宁品牌,对于公司新收购的公司采用收购的品牌，超过160年历史的法国顶级户外品牌—艾高AIGLE、国际领先的乒羽品牌—红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—ZDO新动等。2.8品牌传播李宁创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。2.9品牌的价值李宁品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第50位，品牌价值已达142.52亿元。但是随着近几年宏观环境的低迷和销售业绩的大量下滑，李宁公司品牌价值也随着吐血甩卖大幅下跌，并被打回中低端，，而中低端竞争更加激烈，所以造成业绩继续下滑。2.10品牌保护1990年李宁商标在国家工商行政管理局商标注册。李宁严格按法律规定正确使用商标，主要体现在：（1）、严禁第三方全部或部分使用或注册商标，或对商标进行更名并作为其他公司公司名、品牌、产品/服务名称的部分。（2）、严禁根据书面商标许可以外，在网络、产品、包装、手册及宣传资料或相关处使用商标。（3）、严禁使用相关商标的变化、仿体、发音相似体、其他语种对等物或简写。李宁在进行品牌标识更换时，对其商标更换的管理十分到位。3李宁品牌成功的原因在中国体育用品市场，李宁公司的单一品牌——李宁品牌经历了一个非常成功的发展阶段，自1995年起成为中国第一个体育用品品牌，市场占有率连续7年居中国体育用品市场第一位。纵观李宁牌发展史，创业者李宁的“名人效应”、特许经营和专卖体系、体育赞助、广告、价格、设计开发、营销网络和管理团队都曾经是其品牌成功的因素3.1创始人体育英雄李宁的名人效应提到李宁，不能否认，在当时的条件下，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁品牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁品牌认同的一个基础。作为民族体育英雄，李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中，并通过赞助亚运会等方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁这一品牌。3.2顺应市场的产品定位从整体上来说，李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的。李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽然极具发展潜力，但产品供给并不充分，Nike、Adidas这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，存在许多市场空当。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一个很大的空当，而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可。因为不只在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。3.3体育赞助的市场推广手段李宁公司自成立以来，始终与体育紧密相连，先后赞助1990年以来历届奥运会、亚运会的中国体育代表团和体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象，而且在消费者心中树立了李宁牌是一个专业体育品牌的概念。3.4快速调整和良好的应变能力在李宁公司创业后期，成功解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和创业元老的问题以及经营中的过度多元化问题，也是李宁公司能走到今天的非常重要的因素。李宁公司的企业文化非常追求创新。伴随着企业的变化、成长和外部环境的变化，企业的管理团队没有停留在亲情型或经验型的阶段，而是不断成长，成为企业成长的一个基本保障。4李宁品牌存在的问题随着中国经济的发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育用品产品品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多更好的选择。与国内很多处于行业领先地位的民营企业一样，随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。4.1多品牌战略遇挫

在李宁的多品牌阵营中，高端品牌Lotto(乐途)连续3年经营亏损，到2010年末，亏损额累计达到2.013亿元。另一品牌红双喜的利润也下滑了2.1%。并且在李宁公司的收入构成中，李宁专卖店中，李宁品牌的销量仍然一家独大，据2009年报显示，核心品牌李宁牌的销售收入上升21.1%至76.9亿元，占总销售收入的91.7%；2010年的业绩预告同样表明，去年公司旗下其他品牌占集团总销售收入的比率与2009年相比下降20%。

4.1.1品牌宣传有“山寨”嫌疑加速品牌老化

李宁宣传语与阿迪达斯的品牌宣传语混淆，阿迪的是nothingisimpossible。其两个否定之后就成了李宁的anything

is

possible，缺乏创造力，缺乏自我特点与定位。给人模仿的品牌印象，没有最大程度发挥‘国产自有品牌‘的优势，安踏等国产品牌已经迅速发展，座位后起之秀抓住了自由品牌的落脚点。

李宁品牌的号召力在降低，把李宁与耐克、阿迪达斯在不同城市的销售额做比较，发现“李宁”在对品牌不太敏感的二类城市销售一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去，就是因为品牌的个性不鲜明，在消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而并非是公司近年来奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。

4.1.2品牌个性模糊与延续性差

从1990年到现在，李宁创立时间已有21年之久，消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。其实，这并不是李宁公司独有的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个性”缺乏系统的思考和解决方案。

而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，不利于维护原有的品牌追随者，所以不宜突出专为90后打造。所以如此直接地彰显‘90后’，并未带来预期的追捧，反而造成原本市场基础的削弱，再加上价格的提升，失去了优势。因此现在的问题实际上是品牌定位和消费者认知的不对等。90后的定义只给李宁带来了谈论价值，但是却让他们销售业绩直线下降。一直以来，用一句“一切皆有可能”，李宁代表的是一种民族精神，塑造的更是可以与国际品牌相抗衡的中国民族体育品牌。产品没有延续性致使品牌的个性不鲜明。李宁每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确。4.1.3品牌国际化道路不成功

李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在现实中，李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌，失去了“代表中国”的绝对优势，又无法获得一个国际品牌身份的认同。李宁目前80多亿的营收90%以上来自中国市场，除了签约国际大牌，李宁一直在国际化拓展中寻找创新的路径。李宁给出了自身清晰定位——中高端体育用品品牌，在高端市场上收购了乐途，由于李宁本身品牌无法自降身价，为了向下延伸，创立了ZDO品牌，这是李宁品牌纵向延伸的模板方式。而横向战略发展上，从凯胜、红双喜横向延伸。

在国内根基不稳之时，李宁更换Logo后，更加坚定地了国际化目标：2014〜2018年全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。但无论是羽毛球、田径、体操还是乒乓球，李宁所布局的领域并非强势的全球化体育资产，耐克、阿迪达斯、彪马等一线品牌，凭借雄厚的财力，早已瓜分了有限的国际资源，留给李宁品牌形象国际化的空间十分有限。

如下表6-1分析可知，李宁99%的销售收入来自于中国市场（包括香港特别行政区）而国外市场的销售收入不足1%。但是这种盈利状况与李宁对市场维护所投入的精力却是极不对称的，目前李宁把相当一部分精力都放在了国外市场的拓展上，而在国内市场拓展上却投入不足。

表6-12009年“李宁”区域销售收入分布销售区域销售收入/元

占总收入百分比（%）中国含香港

825887300099

其他地区

128

037

0001.0合计

8

386

910

000

100资料来源：李宁有限公司2009年年报4.2价格策略遇到的问题

李宁服饰在价格策略上遇到的最重要的问题就是其性价比的丧失，李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于主要竞争对手耐克与阿迪达斯，而且在质量上与其他国内品牌没有太大的差异，这成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。

李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。李宁希望能跟耐克的价格差距越来越小。但是提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。资料显示，过去两年，李宁公司的鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后的李宁产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但是其连续的提价行为也使得原有的性价比优势荡然无存，在如今“价格就是王道”的消费理念中，性价比较高的安踏、匹克等国内运动品牌迅速上位。

4.3渠道策略遇到的问题

从其渠道布局上来说，李宁服饰在企业刚刚成立初期，在许多二三线城市建立了众多的分销渠道，但是近些年，李宁公司过分注重在北京、上海等一线城市的扩张而忽视的一些县域城市及一些乡镇等二、三线城市渠道建设。我国的一些县城及乡镇，特别是东南沿海的一些乡镇的居民具备强大的购买力，李宁致力于打造国际知名品牌，但县域城市这一市场是不容忽视的，二、三线城市市场并不会影响李宁国际知名品牌的建设。一开始在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，单店利润低。其中，超过1700个分销商仅经营一家店。10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。李宁决定优胜劣汰：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。而“福建帮”在占领了二、三线城市后，谋求农村包围城市，安踏已经在上海、北京开设了353家门店，相比较，李宁有1300多家店分布在一线城市，优势的差距正在缩小。而耐克宣布，将以中低端产品进行渠道下沉。国际化和本土优势已经两头不靠，让李宁处于在一个尴尬的夹层，被架在了半空。

从渠道建设上来说，李宁的销售网络已初具规模，虽然质量参差不齐，但已有了十分扎实的基础：网络覆盖面大，能辐射全国主要区域尤其是一些二三线城市；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经销商经过多年培育，相对稳定，对李宁品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽、纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品[12]。从营销渠道业态上看，目前主要以特许经营店和专卖店为主。近年来，李宁通过采取区域代理制及零售特许专营体系，构建了庞大、畅通的营销网络。李宁公司经历了从总代理、分公司到自建渠道的转变。但从下表中可以看到李宁公司产品的销售渠道主要还是采取的分销模式，公司收入的86.6%来自于各地的经销商，直销收入只占12.4%。而且收入的99%来自国内的销售渠道，国外营业收入只占1.0%，与李宁的国际化目标相差甚远。（如下表6-2所示）特别是在一些的产品订货会上，“李宁”没有清晰的市场推广计划来指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这显现出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。

表6-2

李宁各销售渠道销售收入占总收入百分比

销售区域

收入占总收入百分比（%）

中国市场

直接经营销售

12.4

各渠道分销商86.6国际市场

1.0

4.4李宁营销出现问题的原因

4.4.1经济等外部环境发生变化

曾经是中国国内运动服饰龙头老大李宁公司，现在面临重重压力，造成李宁服饰业绩下滑的原因很多。原因无外乎两个：一是经济等外部环境发生变化，二是企业的经营战略出现重大失误。

一方面，李宁服饰扭曲中产阶级消费定位，国内中产阶级的市场特征就会发现，处于中产阶级经济地位的人群，消费不是趋于高端，就是趋于低端一方面这个人群中相当大一部分偏向于购买“够面子”的产品。与此同时大量中产阶级人群刚刚成长起来，还延续着以往和中低收入者的消费有很大的重合。

另一方面，在当前经济形势低迷的大环境下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于运动服装不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。

6.4.2李宁服饰在企业经营战略出现重大失误

李宁在过去的几年的经营战略上也出现了许多问题。比如2010年6月30日，李宁公司在自己换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make

the

change。换标之后，李宁服饰将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。

第一个失误是品牌营销。李宁的品牌口号数次变更，知道今天成为一句拗口的中文翻译：“让改变发生”，不仅没有向自己的目标市场传递一种矜持的理念，却每次成为业界的口实、褒褒贬贬；其本质还是源于“去李宁化”导致的理念缺失。

第二个失误是品牌定位。当初的实行“去李宁化”，导致市场丧失、店面关闭等一系列的问题埋下伏笔，作为以伟大运动员个人命名的体育品牌，假设剔除李宁本人所代表的那种体育形象和精神，那么这个品牌就会失去他原本的魅力，同时与其他品牌将混同于一般的商业品牌中，在当今国际体育品牌强势和境内新兴体育品牌崛起的双重夹击下，李宁品牌就失去了斗争的灵魂。

第三个失误是竞争策略。作为立志中国第一体育品牌，永争第一是必须的市场意志和魄力。但是李宁却拱手让出国内基本上所有的体育赛事的赞助，在奥运会上也只是让李宁先生本人出现了一次。

总之，不管是国内市场还是国外市场仍有空间和时间留给李宁，李宁服饰虽然出现众多的问题，但是她任然是中国最优秀的体育品牌之一。接下来的“救市”举措首先要稳定高管团队、稳定股价，给消费者和股东以信心。

4.4.2其他原因

此外，李宁出现危机的其他原因有：

（1）、高层震荡，裁员、公司在管理人员行事风格上发生一些变化。

（2）、李宁服饰赞助的运动项目过于多且杂，没有树立起像耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，品牌形象不是很清晰。（3）、与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”公司签下的“专业”明星运动员从李铁、奥尼尔、艾文•特纳到伊辛巴耶娃，要么过气，要么缺乏影响力，明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。（4）、零售终端面临的库存压力、成本上涨也是造成其单店利润率下降的主要原因。（5）、不追求单店利润，盲目追求零售店的数目增长。

（6）、在科技创新与科研队伍的投入上力度没有相应的增长。5对李宁发展的建议目前李宁正处于发展的低谷，面对着行业冬天、竞争激烈、业绩下滑、公司动荡等不利因素，通过对以上问题的分析，提出以下几点建议。5.1针对李宁品牌策略的建议

首先：整合品牌资源，实现企业子品牌的良性互动。李宁服饰的各个子品牌产品有着自己的内涵丰，李宁服饰在对其子产品有明确的定位之后，才能进行子品牌的运行。子品牌中过多导致不能让消费者产生品牌记忆。但是任何集团品牌与子品牌的成长都是关系紧密，集团品牌强大起来以后，不仅可以加强现有子品牌的品牌力而且可以为今后以集团品牌为同一调性的品牌延伸做好铺垫。但是也并不是所有的行业都需要子品牌来延伸。所以李宁公司可以整合公司品牌资源，走集中化的战略道路，这更有益于企业的发展。

同时在李宁服饰资源有限的前提下，李宁高管一定要处理好集团品牌与各个子品牌的发展关系，必须从长计议，解决集团品牌与子品牌良性互动的难题。品牌不是一个死的东西，而是一个需要规划、有内涵、有形象、有个性、需要体现自己价值的生命体。推广集团品牌，最终是为了提升各个子品牌的品牌力与生意量，集团品牌本身并非一个单独的盈利业务单元，它的存在与成长是凌驾于各个子品牌之上，为同一调性的关联子品牌服务的。

其次：用科技创新来吸引年青一代的消费群体。李宁品牌形象早已深入嵌在消费者的心理，在广大消费者的消费观念里，李宁是一个老旧的的品牌形象，品牌形象不断老化。李宁公司服饰管理层想要在90后这一年轻市场占据份额，首先在产品的设计上，得有一定的创新。必须以一个全新的形象出现在90后这一年轻消费群体面前。所以李宁服饰必须利用好自身的研发实力并且加大产品的科研创新，抓住新生代这一消费人群的审美观和消费心理，在产品设计方面注入年轻人喜欢的元素色彩与个性化的设计。在广告宣传与投放上，注重与大牌体育明星合作，强调李宁的体育精神，利用媒体和时尚网络广告，进行新意广告的创意推广，同时成立新生代品牌形象店，赋予新产品年轻人时尚动感的全新休闲娱乐理念。此外，也可以利用事件营销，举办大型的定位于年轻人的娱乐和赛事，促成李宁新生代消费潮流。

然后：以实现品牌国际化为目标，提高品牌的适应性。一个世界性的体育品牌，能够实现全球范围内的消费者群体对其品牌认知的一致认同，而对不同社会文化环境中的消费者的洞察力，是能否建立起全球性体育品牌的关键所在，很多国际品牌在中国市场都采用了结合本土的营销策略，对需要不同的市场消费者的需求给予关注和回馈，尊重并深入理解当地的社会文化与习俗，在品牌策略中融合当地智慧，提高品牌在各地市场的适应性。将人才引进面向全球，建立全球化管理团队。

再次：利用自己强大的科研队伍与科研实力突破产品革新。李宁服饰现在并没有摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开大牌擅长的区域，用自己独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。承载历史记忆经典。那些体育的巅峰时刻，往往和背后的体育品牌，一同被载入史册。例如乔丹和耐克，德国足球与阿迪达斯。在失掉了奥运会合作伙伴的机会后，李宁应当重视国内外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高地。独特的品牌设计语言。成熟的品牌必然会形成自己特有风格的品牌设计语言，具有极强的可识别性。

最后：用自己的那份真诚挽回以前那批老顾客的忠诚度。李宁服饰管理层给自己从新的定位是：年龄在12到28岁之间，学生为主，大中城市。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市。李宁服饰管理层为了抓住年轻一代的消费群体，不惜进行品牌重塑，并进行了一系列的新闻媒体发布会，目标直指90后消费群体。这一举动大大地伤害了一直支持李宁的70后、80后群体。因此，在接下来的发展中，李宁公司管理层应注重挽回并且维护它原有的消费群体，以实际行动，开展相应的“真诚回馈老顾客”活动，从而巩固它原有顾客的忠诚度，来挽回自己的那批忠实客户。

5.2针对渠道策略的建议

首先：特许经营分销策略。应该采取让利的办法来培养并且形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给予专卖店以一定的保障和承诺，同时作为特许人的专卖店经营者也要担负起选址、装修店面等方面的投资工作。公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品牌形象于影响力迅速提升。

其次：网上零售体系策略。大部分的企业都以自建B2C网上零售网站为进入方式，然而在建设和推广都需要的高投入和专业人才，与眼前的收益相比，管理者均对网上零售渠道失去了信心。所以李宁公司一开始的切入点就以在淘宝网开店开始，低成本进入，平台、推广和支付等环节都由淘宝提供，获得了较高的评价；所以李宁服饰应该扩大自己的网上零售系统，与更多的网站和做，互利共赢。

然后：扩张经销商数量策略。为自己的经销商提供更多的优秀有能力的店长，与此同时帮助自己的经销商做促销，提高经销商销售额的同时也相当于提高李宁的销售额。李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人才非常缺乏。如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。

再次：零售管理策略——建立灵活有效的供应链并且形成优势

李宁服饰从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了对建立灵活悠闲地供应链管理系统的探索。只有通过持续改善产品规划，降低最小库存数量，整合材料共享和改善整个物流模式、降低产品运输时间；同时建立采购中心来降低成本。只有打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。从而降低整个库存。

最后：体育营销市场推广方式。（1）、赞助国内外的有潜力、有影响力的体育队或体育机构。

（2）、围绕赞助大牌球员和有影响力的队伍进行营销推广。

（3）、组织一系列的民间体育赛事。

（4）、围绕体育当红明星展开售点宣传。

5.3针对价格策略的建议

表6—3李宁品牌的消费者构成、市场定位和品牌特征同主要竞争对手的差异分析

品牌主要消费群收入水平消费者特征市场定位品牌个性特征李宁24-35，偏女性500-1749价格导向型消费者运动+休闲亲和友好，有民族荣誉感耐克15-29岁主，偏男性

1000-2499广告导向型和突出自我型消费者运动有远见，有魅力，领导者，独特，时尚，酷

阿迪达斯15-29岁为主，偏男性1000-2499广告导向型消费者运动

表现出众，充满魅力，时尚，自信，诚实，严素资料来源：网络数据首先：根据不同类产品采用不同定价策略，采用消费者接受程度的反向定价法。例如：运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100—300元之间，而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平，价格低于NIKE,adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高．

其次：李宁服饰市场定位应更加准确与进军国际市场。综合对服务对象以及竞争对手的分析，李宁的市场定位应该更加明确。耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇，李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势。和锐步、匡威等国际线品牌差距不是非常大，所以在李宁产品定价上，李宁产品价格应该定位集中在200~500元人民币之间，价格比以阿迪达斯为首的国际品牌低20%~40%，比以安踏为首的其他国内品牌高40