生产物料管理制度课件

生产物料管理制度PMC部生产物料管理制度1.0目的：规范物料管理，充分利用公司资源，合理控制库存数量和结构，降低物料损耗，确保生产计划有效实施。2.0适用范围：适用于公司生产物料的控制管理。3.0术语定义：无4.0职责权限：4.1PMC部：制定物料需求，设定安全库存，物料收、发、存管理控制，动态库存信息发布。4.2采购部：按单采购物料，保证物料及时供给。4.3品管部：检验物料的品质状况，标识、隔离不良物料。4.5工程部：建立BOM表，制定物料品质和物料损耗标准。4.6制造中心：制程物料控制。1.0目的：规范物料管理，充分利用公司资源，合理控制库存数量5.0工作内容：5.1库存政策和控制5.1.1PMC部经理每季度初召集营销中心、制造中心、采购部等相关主管，举行供产销会议，预测本季度市场（客户）产品需求，确定生产能力和物料供给能力。5.1.2PMC部计划主管根据市场需求、生产能力和物料供给能力，制定常规物料安全库存，设定最高库存数量和最低库存数量。5.1.3常规物料备料量不得低于最低安全库存量，更不得高于最高安全库存量（原材料策略性库存例外）。外购物料仓库依据《订购单》收货，供应商超单或无单送货，仓管员应及时反馈到采购部处理。5.1.4特殊物料按销售订单采购或生产，采购员或计划员不得无单备料，如需提前备料，须经总监级主管签名确认，否则仓库不得收货。5.1.5库存呆料、死料每季度清理一次，仓库主管提供呆料、死料清单，计划主管组织营销、采购、工程、品管、制造等部门负责人共同确认能否再利用，不可利用则申请报废，并追究相关责任。5.1.6仓库一律按《生产流转单》的需求发放物料，未经PMC计划主管或经理审核，不得超单发料，更不得私自无单发料，违者按《仓库管理制度》有关条款处罚。5.1.7订单需求物料，各生产车间应严格按单生产，按单入库或交接，超单生产的部分物料计入车间的成本或损耗，即“谁生产，谁负责”。5.0工作内容：5.2原材料管理：5.2.1采购管理：纱线、单丝、中心线、锌合金、金属扁线、聚甲醛（POM）设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存的需要及时补充采购。若采购进货量与当前库存量之和超出最高库存20%时，应在原料进仓前5天知会仓库主管。5.2.2库存管理：所有原材料分区放置、标识、入帐，贵重原材料实行封闭管理，纱线、单丝、中心线需注明批次号并区分放置。5.2.3发料管理：车间应根据实际生产能力和实际物料需求申请领料，仓库根据领料单实行批量（以最小包装单位）发料，并记录实发数量，根据订单（或产量）耗料核算车间结存量。5.2.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.2.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.2原材料管理：5.3辅料管理：

5.3.1采购管理：上下止线、工字尾、方块插销、透明胶设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存量补充采购；布胶等特殊辅料依《生产流转单》实际需求量采购。5.3.2库存管理：所有辅料分区放置、标识、入帐，贵重辅料实行封闭管理。5.3.3发料管理：根据《生产流转单》需求量，仓库实行按单发料，上下止线实行整盘发料（扣减车间结存量）。5.3.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.3.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.3辅料管理：5.4拉头管理：

5.4.1采购管理：常规拉头土坯设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存量补充生产或采购；特殊拉头、电镀拉头、烤漆手喷拉头依《生产流转单》实际需求量生产、采购或委外加工。5.4.2库存管理：所有拉头分区放置、标识、入帐，贵重拉头实行封闭管理。5.4.3发料管理：根据《生产流转单》实际需求量，仓库实行按单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划主管签名确认，仓库方可发料。5.4.4入库管理：常规拉头土坯入拉头仓，达到最高库存量时，车间不得继续生产入库，供应商不得送货。订单需求拉头，拉头车间应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门），如压铸车间生产的烤漆拉头土坯直接移交到烤漆车间，电镀拉头土坯移交到拉头仓，码装成品拉头入成品仓，依此类推。5.4.5盘点管理：拉头仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.4.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.4拉头管理：5.5拉链/布带管理：

5.5.1白胚管理：常规白胚设定最低库存和最高库存量，拉链部根据库存量补充生产；特殊拉拉链/布带依《生产流转单》实际需求量生产，单生产的计入车间成本或损耗。5.5.2漂染管理：拉链/布带依据《生产流转单》实际需求量生产入库，超单生产入库的计入车间成本或损耗。5.5.3发料管理：白胚根据《生产流转单》实际需求量，仓库实行按单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划主管签名确认，仓库方可发料。5.5.4入库管理：常规布带和尼龙拉链入白胚仓，达到最高库存量时，车间不得继续生产。订单需求的布带和拉链，生产部门应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门），如码装订单入成品仓，条装订单入备料仓。5.5.5盘点管理：白胚仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.5.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.5拉链/布带管理：5.6条装物料：5.6.1收料管理：备料仓备料员严格根据《生产流转单》需求收料，超单来料应拒收或退回超单部分物料。5.6.2备料管理：备料仓备料员严格根据《生产备料清单》备料，当日下午4:30分前备好次日各车间生产所需物料，欠料应及时以书面形式及时向相应计划员反馈，5.6.3发料管理：备料员根据《生产流程卡》发料，车间上班前15分钟发送到相应生产车间首工序签收，车间上班2小时内发齐物料；《生产流程卡》所需物料不齐时禁止发料，因发料不及时造成停工待料，按停工损失成本追究相关人员责任。5.6条装物料：5.6.4回收管理：A.车间将生产余料分类、报品管检验，并进行标识，放置于余料区，备料仓备料员每天到车间回收一次，并做好余料回收记录，由PMC部计划主管定期组织物料复核，将不可再利用的余料申请报废；B.报废物料由车间主任直接申请报废，将报废单与报废物料一起定期送到报废仓。5.6.4回收管理：5.6.5补料管理：A.来料不足，来料实际数量少于单据数量，品管主管核实，备料仓备料员填写《补料单》,经备料仓组长审核后，拉链/布带交计划主管，其他物料交采购部。B.制程不良，车间填写《补料单》，主任审核，品管主管核实，交备料仓备料员查找备料仓余料，如有余料及时送到相关车间，备料员将《补料单》交给PMC计划员；如无可再利用余料，拉链/布带交到PMC计划主管，其他物料交采购部。C.BOM表错误，由工程部更新BOM，PMC计划主管或采购部重新处理订单，补齐短缺物料。D.订单变更，物料不足，拉链/布带由PMC计划主管下单，其他物料采购部下单。E.如补料需重新生产或外购，拉链/布带由PMC计划主管下单，其他物料由采购部下单，依《生产计划管理程序》或《采购管理程序》,安排相关部门补足物料。F.所有《补料单》交一联到财务中心核算失败成本，追究相关责任。5.6.5补料管理：5.6.5退料管理：A.车间发现来料不良(错误)，经品管验证后开出《不合格品处理单》，车间填写《退料单》，注明退料原因，车间主任审核，由备料员将《不合格品处理单》附在物料包装上，退到指定部门签收；计划主管或采购根据《不合格品处理单》安排相关部门补回物料。B.订单变更，剩余物料，

PMC计划主管根据实际，判定物料流向；车间填写《退料单》，注明原因，车间主任审核，由备料员将《变更通知单》附在物料包装上，退到指定部门签收。5.6.5退料管理：5.7包装物：5.7.1内包装，标准内包装由采购部批量采购，车间或品管部根据实际需求领用；客户指定内包装由业务助理根据订单需求申购,车间或品管部根据订单领用。5.7.2外包装，标准外包装由采购部批量采购，车间或品管部根据实际需求领用；客户指定外包装由业务助理根据订单需求申购，车间或品管部根据订单领用。5.8零配件：5.8.1实行“谁使用，谁申购，以旧换新，仓库管理”的原则。5.9染料助剂、油漆、色粉、表面处理药水：5.9.1实行“谁使用，谁申购，谁管理”的原则,。5.10其他生产辅助物料：5.10.1如枪水等，仓库统一申购管理，使用部门根据实际需求领用。5.7包装物：5.11客户退货：5.11.1客户退货需补回的，由PMC计划主管根据《客户退货分析处理报告》重新下单，依《生产计划管理程序》安排相关车间重新生产或返工处理，如有不良物料根据品管判定处理。5.11.2客户退货不需补回的，根据《客户退货分析处理报告》判定处理退货。5.11客户退货：6.0支持文件：

6.1《生产计划控制程序》6.2《生产过程控制程序》6.3《仓库管理程序》6.4《采购管理程序》6.5《产品检验控制程序》6.0支持文件：谢谢大家!谢谢大家!生产物料管理制度PMC部生产物料管理制度1.0目的：规范物料管理，充分利用公司资源，合理控制库存数量和结构，降低物料损耗，确保生产计划有效实施。2.0适用范围：适用于公司生产物料的控制管理。3.0术语定义：无4.0职责权限：4.1PMC部：制定物料需求，设定安全库存，物料收、发、存管理控制，动态库存信息发布。4.2采购部：按单采购物料，保证物料及时供给。4.3品管部：检验物料的品质状况，标识、隔离不良物料。4.5工程部：建立BOM表，制定物料品质和物料损耗标准。4.6制造中心：制程物料控制。1.0目的：规范物料管理，充分利用公司资源，合理控制库存数量5.0工作内容：5.1库存政策和控制5.1.1PMC部经理每季度初召集营销中心、制造中心、采购部等相关主管，举行供产销会议，预测本季度市场（客户）产品需求，确定生产能力和物料供给能力。5.1.2PMC部计划主管根据市场需求、生产能力和物料供给能力，制定常规物料安全库存，设定最高库存数量和最低库存数量。5.1.3常规物料备料量不得低于最低安全库存量，更不得高于最高安全库存量（原材料策略性库存例外）。外购物料仓库依据《订购单》收货，供应商超单或无单送货，仓管员应及时反馈到采购部处理。5.1.4特殊物料按销售订单采购或生产，采购员或计划员不得无单备料，如需提前备料，须经总监级主管签名确认，否则仓库不得收货。5.1.5库存呆料、死料每季度清理一次，仓库主管提供呆料、死料清单，计划主管组织营销、采购、工程、品管、制造等部门负责人共同确认能否再利用，不可利用则申请报废，并追究相关责任。5.1.6仓库一律按《生产流转单》的需求发放物料，未经PMC计划主管或经理审核，不得超单发料，更不得私自无单发料，违者按《仓库管理制度》有关条款处罚。5.1.7订单需求物料，各生产车间应严格按单生产，按单入库或交接，超单生产的部分物料计入车间的成本或损耗，即“谁生产，谁负责”。5.0工作内容：5.2原材料管理：5.2.1采购管理：纱线、单丝、中心线、锌合金、金属扁线、聚甲醛（POM）设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存的需要及时补充采购。若采购进货量与当前库存量之和超出最高库存20%时，应在原料进仓前5天知会仓库主管。5.2.2库存管理：所有原材料分区放置、标识、入帐，贵重原材料实行封闭管理，纱线、单丝、中心线需注明批次号并区分放置。5.2.3发料管理：车间应根据实际生产能力和实际物料需求申请领料，仓库根据领料单实行批量（以最小包装单位）发料，并记录实发数量，根据订单（或产量）耗料核算车间结存量。5.2.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.2.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.2原材料管理：5.3辅料管理：

5.3.1采购管理：上下止线、工字尾、方块插销、透明胶设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存量补充采购；布胶等特殊辅料依《生产流转单》实际需求量采购。5.3.2库存管理：所有辅料分区放置、标识、入帐，贵重辅料实行封闭管理。5.3.3发料管理：根据《生产流转单》需求量，仓库实行按单发料，上下止线实行整盘发料（扣减车间结存量）。5.3.4盘点管理：仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.3.5损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.3辅料管理：5.4拉头管理：

5.4.1采购管理：常规拉头土坯设定最低库存和最高库存量，采购部根据库存量补充生产或采购；特殊拉头、电镀拉头、烤漆手喷拉头依《生产流转单》实际需求量生产、采购或委外加工。5.4.2库存管理：所有拉头分区放置、标识、入帐，贵重拉头实行封闭管理。5.4.3发料管理：根据《生产流转单》实际需求量，仓库实行按单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划主管签名确认，仓库方可发料。5.4.4入库管理：常规拉头土坯入拉头仓，达到最高库存量时，车间不得继续生产入库，供应商不得送货。订单需求拉头，拉头车间应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门），如压铸车间生产的烤漆拉头土坯直接移交到烤漆车间，电镀拉头土坯移交到拉头仓，码装成品拉头入成品仓，依此类推。5.4.5盘点管理：拉头仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.4.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.4拉头管理：5.5拉链/布带管理：

5.5.1白胚管理：常规白胚设定最低库存和最高库存量，拉链部根据库存量补充生产；特殊拉拉链/布带依《生产流转单》实际需求量生产，单生产的计入车间成本或损耗。5.5.2漂染管理：拉链/布带依据《生产流转单》实际需求量生产入库，超单生产入库的计入车间成本或损耗。5.5.3发料管理：白胚根据《生产流转单》实际需求量，仓库实行按单发料，超单补料需注明原因，经品管部主管、PMC计划主管签名确认，仓库方可发料。5.5.4入库管理：常规布带和尼龙拉链入白胚仓，达到最高库存量时，车间不得继续生产。订单需求的布带和拉链，生产部门应根据工艺流程将完工物料移交到下工序（需求部门），如码装订单入成品仓，条装订单入备料仓。5.5.5盘点管理：白胚仓库、车间每月末组织盘点，编制盘点表，财务中心组织人员复核确认。5.5.6损耗管理：仓库帐目数与实物盘存数不符，依财务管理制度处理；车间实际用量超出损耗标准，依损耗管理规定处理。5.5拉链/布带管理：5.6条装物料：5.6.1收料管理：备料仓备料员严格根据《生产流转单》需求收料，超单来料应拒收或退回超单部分物料。5.6.2备料管理：备料仓备料员严格根据《生产备料清单》备料，当日下午4:30分前备好次日各车间生产所需物料，欠料应及时以书面形式及时向相应计划员反馈，5.6.3发料管理：备料员根据《生产流程卡》发料，车间上班前15分钟发送到相应生产车间首工序签收，车间上班2小时内发齐物料；《生产流程卡》所需物料不齐时禁止发料，因发料不及时造成停工待料，按停工损失成本追究相关人员责任。5.6条装物料：5.6.4回收管理：A.车间将生产余料分类、报品管检验，并进行标识，放置于余料区，备料仓备料员每天到车间回收一次，并做好余料回收记录，由PMC部计划主管定期组织物料复核，将不可再利用的余料申请报废；B.报废物料由车间主任直接申请报废，将报废单与报废物料一起定期送到报废仓。5.6.4回收管理：5.6.5补料管理：A.来料不足，来料实际数量少于单据数量，品管主管核实，备料仓备料员填写《补料单》,经备料仓组长审核后，拉链/布带交计划主管，其他物料交采购部。B.制程不良，车间填写《补料单》，主任审核，品管主管核实，交备料仓备料员查找备料仓余料，如有余料及时送到相关车间，备料员将《补料单》交给PMC计划员；如无可再利用余料，拉链/布带交到PMC计划主管，其他物料交采购部。C.BOM表错误，由工程部更新BOM，PMC计划主管或采购部重新处理订单，补齐短缺物料。D.订单变更，物料不足，拉链/布带由PMC计划主管下单，其他物料采购部下单。E.如补料需重新生产或外购，拉链/布带由PMC计划主管下单，其他物料由采购部下单，依《生产计划管理程序》或《采购管理程序》,安排相关部门补足物料。F.所有《补料单》交一联到财务中心核算失败成本，追究