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SPC培訓講義第一章:認識SPC第二章:基本統計概念第三章:SPC管制圖類別第四章:SPC管制圖第五章:制程能力分析第六章:SPC總結第七章:SIXSIGMA介紹

楊兵Jackson2003/10/20第一章:認識SPC一.什么是SPC

SPC----StatisticalProcessControl工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。统计过程控制，是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测数据的收集和分析，可以达到“事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。与全面质量管理相同，强调全员参与，而不是只依靠少数质量管理人员。二.SPC的作用:1、确保制程持续稳定、可预测。2、提高产品质量、生产能力、降低成本。3、为制程分析提供依据。4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。三.SPC的焦點──製程(Process)Quality，是指產品的品質。換言之，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑑定的一種「既成事實」.而在SPC的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質的源頭──製程（Process）上.因為製程的起伏變化才是造成品質變異（Variation）的主要根源.四.SPC的推行步驟:確立製造流程、製造流程解析決定管制項目實施標準化管制圖的運用Cpk>1.33問題分析解決製程的繼續管制制程能力分析Cpk<1.33問題分析解決制程條件變動時統計制程管制【SPC】

◎統計製程管制之目的係持續改善產品與服務的價值，達到顧客滿意。

◎製程能力調查【Ca、Cp、Cpk】

◎管制圖的運用作業方式/資源混用方式人員設備材料方法環境產品或服務顧客辨識變化的需求與期望統計方法製程的聲音輸入製程/系統輸出顧客的聲音製程回饋管制系統模式

SPC興起的背景

SPC的迷思

SPC的焦點

SPC的思考

SPC的診斷SPC背景說明對品質常有的錯誤觀念大多數的品質問題是錯在作業人員容許少數的不良,意外的瑕疵是無可避免的品質是品管部門的責任只重視品質檢驗,檢驗人員需負責解決瑕疵品SPC只是在現場掛管制圖對品質的正確觀念85%的品質問題是管理人員所要擔負的,管理者態度的偏差，更勝過作業人員的懶散第一次就把事情做好,並且將後工程視為顧客,才能真正做到零缺點品質品質和公司每一個人都有關品質檢驗是可以解決問題但卻無法消除問題SPC是讓品質保證的系統持續運轉不斷改善製程,以提昇品質與生產力SPC興起的背景SPC興起是宣告『經驗掛帥時代』的結束─手工藝的產業：SPC無用武之地→經驗取勝─當經驗可以整理，再加上設備、制程或系統時，那SPC時機的導入，就自然成熟了。SPC興起是宣告『品質公共認證時代』的來臨─1980年以前，客戶大都以自己的資源與方法，來認定某些合格的供應商，造成買賣雙方的浪費。─1980年以後，『GMP』及『ISO9000』的興起，因為重視產品生產的『制程』與『系統』，故更須有賴SPC來監控『制程』與『系統』的一致性。SPC的迷思迷思一：有有管制圖就就是在推動動SPC？？─這是產品品品質(Q)，還是制程參參數(P)管制圖？─這張管管制圖是否否有意義？？─它所管管制的參數數，真的對對產品品質質有舉足輕輕重的影響響嗎？─管制界界限訂的有有意義嗎？？─這張管管制圖，是是否受到應應有的重視視？是否已已遵照規定定，實施追追蹤與研判判？SPC的迷思迷思二：有有了Cpk/Ppk等計算就是是在推動SPC？？─Cpk/Ppk有定期審查查嗎？─是否已已用Cpk/Ppk作訂單分派派給不同生生產線，作作為生產的的依據？？SPC的迷思迷思三：有有了可控制制的制程參參數(ProcessParameter)，就是SPC？？─為什麼挑出出這些制程程參數？─這些制制程參數的的控制條件件，是如何何決定的？？─這些制制程參數與與產品品質質之間，有有因果關係係可循嗎？？SPC的焦點→→制程(Process)SPC與傳統SQC的最大不同同點，就是是由Q→P的轉變SQC：強調Quality→→產品的品質質，換言之之，它是著著重於買賣賣雙方可共共同評斷、、鑑定的一一種『既成成事實』。。SPC：則是希望將將努力的方方向更進一一步的放在在品質的源源頭→制程(Process)上。因為制程程的起伏變變化，才是是造成品質質變異(Variation)的主要根源源。SPC的焦點→→制程(Process)品質變異的的大小，也也才是決定定產品優劣劣的關鍵制程起伏條條件品質異常產品優劣因因果果SPC的思考P1P2P3P4對產品的影響度A(5)C(1)B(3)A(5)(溫度)AP1AP2AP4A(壓力)BP2BP3B(速度)CP1CP3CP4C(尺寸)DP2DP4D(厚度)EP1EP4E制程參數制程SPC的思考步驟一：深深入掌握因因果模式制程參數(因)/品質質貢獻率(果)分分析→柏拉圖圖分析步驟二：設設定主要參參數的控制制範圍→以迴歸歸分析方法法或實驗設設計來分析析SPC的思考步驟三：建建立制程控控制方法‧控制頻率率‧樣本抽取取方法‧樣本量測測方法步驟四：抽抽取成品來來印證原始始系統是否否仍然正常常運轉？SPC的診斷品質是否更更穩定？良品率是否否提高？制程是否更更流暢？成本是否更更低廉？異常是否更更快能被偵偵測到？品管員是否否逐漸在減減少？統計制程管管制的定義義非機遇原因因變異機遇原因變變異制程控制與與制程能力力制程改善循循環制程變異統計制程管管制的定義義經由制程中中去收集資資料，而加加以統計分析，從分析中中得以發覺制程的的變異，並經由問題分析以找出異常常原因，立即採取改改善措施，使制程恢恢復正常。。並藉由制程能力分分析與標準化，以不斷提提昇制程能力。制程控制的的需要檢測─容容忍浪費費允許將時間間和材料投投入到生產產不一定有有用的產品品或服務中中預防─避避免浪費費『第一次就就把工作做做對』變異—機遇原因與非非機遇原因因為了使變異異的表示簡簡化，通常常分成下列列二種：機遇原因的變異異制程中變異異因素是在在統計的管管制狀態下下『受控』。隨著時間的的推移，具具有穩定的的且可重複複的分佈制程中的許許多『全距』的原因。非機遇原因因的變異制程中不常常發生，但但造成制程程變異的原原因。所造成之分分佈與時間間的關係，，是不穩定定且不無法法預期的。。散布举例非機遇原因过程A显示受控散散布过程B显示不受控控散布因為生產制制程中每一件成品品都不同，因此如果製程很很穩定，則生產產產品的品質質特性的分分布將形成成一種固定定形狀，稱稱為分佈。一般分佈有有下列之不不同情形：：位置分佈寬度形狀大小→大小→大小→…….或是是以上這些些的不同組組合如果制程中中，只有機遇原因的變異存在在，則其成品將將形成依各各很穩定的的分佈，而而且是可以預測的的如果制程中中，有非機遇原原因的變異存在在，則其成品將將為不穩定定的分佈，，而且無法預測的的範圍→時間可預測範圍→時間無法預測大量之微小小原因所引引起原料在一定定範圍內之之微小變異異機械之微小小振動儀器測定時時，不十分分精確之做做法依據作業標標準執行作作業的變化化實際上，要要除去制程程上之機遇遇原因，是是件非常不不經濟之處處置一個或少數數幾個較大大原因所引引起使用規格外外的原物料料新手之操作作人員不完全之機機械調整未依據作業業標準執行行作業所制訂之作作業標準不不合理非機遇原因因之變異，，不但可以以找出其原原因，並且且除去這些些原因之處處置，在經經濟觀點上上來說，是是正確的機遇原因非機遇原因因非機遇原因因的變異簡單的統計計分析可發發現如管制圖直接負責制制程的人員員去改善局部措施改改善對策局部措施→→改善非機機遇原因牽涉到到消除產生生變異的非非機遇原因因可由製製程人員直直接加以改改善大約可可以解決15%之制制程上的問問題系統措施→→改善善機遇原因因共同原因的的變異製程能力分分析可發現現如Ca，Cp，Cpk，及管制圖上上點的變化化管理當局參參與及製程程人員合作作去改善系統改善對對策必須改善善造成變異異的機遇原原因經常需要要管理階層層的努力與與對策大約可以以解決85%之制程程上的問題題Time1Time2Time3Time4称为漂移(平均值漂移了多远的真正sigma测量)显示过程控制重要的少数称为短期(st)我们的潜在在能力-能做得得最好的情情况所有6sigma公司用报告价值不高的的多数顯示散佈原原因組內變異(Within)組間變異(Between)

ST+shift=LT能力对实绩绩过程实绩:全部散布包包括Shifts和ShortTerm(Pp&Ppk)能力:只只有随机机的或短期的散布布(Cp&Cpk)制程控制與與制程能力力首先應通過過『檢查』，消除『全距』所產生之非非機遇原因因，使制程程處於『受控』的狀態接下來，就就可依顧客客的『要求(規格)』，來評定『制程能力力』，以使顧客客滿意，這這就是持續續改善的基基礎。在管制規格格內Cpk>1.33範圍→時間受控(消除了非非機遇原因因)範圍→時間制程控制不受控(存在了非非機遇原因因)受控，能力力符合要求求(機遇原因因造成的變變異已減少少)制程能力←規格上上限規格下限→→範圍→受控，能力力不符合要要求(機遇原因因造成的變變異太大)制程改善循循環PDACPDACPDAC1.分析制制程2.維護制制程3.改善制制程1.分析制制程：本制程應該該做什麼？？●會出現現什麼問題題？─本制程會會有哪些變變化？─我們已經經知道本制制程的什麼麼全距(全全距)？─哪些參數數受全距(全距)的的影響最大大？●本制程程正在做些些什麼？─本制程是是否在生產產廢品及需需要返工的的產品？─本制程生生產的產品品是否處於於受控狀態態？─本制程是是否有能力力？─本制程是是否可靠？？2.維護(控制)制制程：●制程是是動態的，，並且會隨隨時間而變變化。●監控制制程的能力力指數●查出『『非機遇原原因』的變變異，並採採取有效的的措施3.改善制制程：●使制程程穩定，並並以維持制制程的能力力指數●充分理理解『機遇遇原因』造造成的變異異●減少『『機遇原因因』造成變變異的發生生第二章:基基本統計計概念N母體數(批量數)USL規格上限n樣本數(抽樣數)SL規格中心限(u=規格中心值)X平均數LSL規格下限R全距Ca準確度(偏移度)σ(s)方差Cp精密度(離散度)σ(S)標准差(S=母體標準差,s=樣本標準差)Cpk制程能力指數P不良率σ估計標准差NP不良數T規格公差T=USL-LSLC缺點數其他U每單位缺點XUCL平均數管制上限DPPM百萬分之不良Xbar(X)平均數中心限UCL控制上限XLCL平均數管制下限CL控制中心限RUCL全距管制上限LCL控制下限Rbar(R)全距中心限M(X)中位數RLCL全距管制下限22^1.N=母體數(批批量數):指母體體(批量)數多少的的個數.(例:共共了50個個數,N=50)2.n=樣本數(抽抽樣數):指樣本本(抽樣)多少的個個數.(例例:抽了了7個樣品品,n=7)3.X=平均數:所有有數的平平均值,計算公公式:X=(X1+X2+………Xn)/nn=樣本數,X1,X2…..表示各個個數值例有數值值:1.51.61.71.551.65X=(1.5+1.6+1.7+1.55+1.65)/5=1.64.R=全距:該該組最最大值-最小值值的得數數,計算算公式:R=MAX(該組最大大值)-MIN(該組最小小值)例有數值:1.51.61.71.551.65R=1.7-1.5=0.225.方方差σ=s=6.標標準差1.母體體標准差差σ=S=2.樣本標准准差σ=s=(Xi-X)n(Xi-X)2n-1部份計算算公式(Xi-X)n-12227.中位數M,該組數據據數值大大小的中中間一位位,若該該組數是是偶數,取中間間兩個數數的合進進行平均均,例如如A:13458M=X=4B:22.53477.5M=X=(3+4)/2=3.58.Xbar-R常數表N2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.308d21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.078D3-----0.0760.1360.1840.223D43.2672.5742.2822.1142.0041.9241.8641.8161.777σ=R/d2^9.制制程中心心沒有偏偏移σ良品率表表σ水平良品率%168.27%295.45%399.73%499.9937%599.999943%699.999998%10.制制程中中心偏移移1.5σ良品率表表σ水平良品率%130.23%269.13%393.32%499.3790%599.97670%699.999660%68.26%95.45%99.73%μ+1σ+2σ+3σ-1σ-2σ-3σ正態分佈佈概率第三章:管制制圖類別別1.計計量型數數據所謂計量量型數據據,就是是均由量量具實際際量測出出來的數數據,如如長度.重量.電流值值.尺寸寸等具有有連續性性的數據據.2.計計數型數數據所謂計數數型數據據,就是是均屬於於以單位位個數或或次數來來計算的的數據,如不良良數.不不良率.缺點數數.缺點點率等.3.SPC管制圖种种類計量型計數型X-Rchart平均值與全距管制圖P-chart不良率管制圖X-σchart平均值與標准差管制圖NP-chart不良數管制圖X-Rmchart個別值與移動全距管制圖C-chart缺點數管制圖X-Rchart中位值與全距管制圖U-chart單位缺點數管制圖直方圖推移圖,柏拉圖计量值管管制图之之优缺点点优点:＊用于制程程之管制制,甚灵灵敏,很很容易调调查事故故发生的的原因,因此可可以预测测将发生生之不良良状况;＊能及时并并正确地地找出不不良原因因,可使使品质稳稳定,为为最优良良之管制制工具.缺点:＊在制造过过程中,需要经经常抽样样并予以以测定以以及计算算,后需需点上管管制图,较为麻麻烦而费费时间.计数值管管制图之之优缺点点优点:＊只在生产产完成后后,才抽抽取样本本,将区区分为良良品与不不良品,所需数数据能以以简单方方法获得得之.＊对于工厂厂整个品品质情况况了解非非常方便便.缺点:＊只靠此种种管制图图,有时时无法寻寻求不良良之真正正原因,而不能能及时采采取处理理措施,而延误误时机.管制圖之之繪制流流程搜集數據據繪制解析析用管制制圖穩定狀態態？繪制直方方圖→→分布布→層層別研研究滿足規格格？制程能力力研究管制用管管制圖Yes消除非機機遇原因因No滿足減少機遇遇原因4M、1E分析不滿足提升製程程能力Z-value管制圖──制制程控制制的工具具1.收集集：●收集集資料並並畫在圖圖上2.控制制：●監控控是否超超出『管管制上、、下限』』→非非機遇原原因●計算算所收集集的資料料，作為為分析之之用●觀察察『全距距』的變變化3.分析析與改善善：●依所所計算之之結果，，評估制制程能力力指數●監控控在『受受控』狀狀態資料料的變化化，確定定『機遇遇原因』』『全距距』的變化，，並採取取措施必要時，，可修改改『管制制上、下下限』，，持續不不斷的改改善解析用管管制圖管制用管管制圖第四章:SPC管制圖結合本公公司實際際情況,本教材材只講解解Pchart,Uchart,Xbar––Rchart三种管制制圖一.Pchart不良良率率管管制制圖圖(要要20組組以以上上,檢檢驗驗數數可可不不相相同同)1.收收集集數數據據如如下下:2.計計算算CL=P=∑di/∑∑ni=(5+6+6+…………7)/(200+230+220+…….210)=0.025373.計算算UCL與LCL(本例例各各檢檢驗驗數數均均在在檢檢驗驗數數總總平平均均數數+25%之之內內)UCL=P+3*P*(1-P)/ni=0.02537+3*0.02537*(1-0.02537)/n=0.05792LCL=P-3*P*(1-P)/ni=0.02537-3*0.02537*(1-0.02537)/n=-0.00718=0注:ni表示示第第i…………組之之檢檢驗驗數數,本本例例為為:200,230,220……………………,但但如如所所有有檢檢驗驗均均在在檢檢驗數數總總總總平平均均數數+25%之之內內,該該ni則可可用用n代替替(若若否否則則做做出出的的圖圖下下頁頁圖圖2).n=(n1+n2+n3+………….)/K(K=檢驗驗組組數數)該例例n=(200+230+220+…….210)/20=203當管管制制下下限限計計算算出出來來是是負負數數時時,必必須須將將其其改改為為““0””圖1圖2二.Cchart缺點點數數管管制制圖圖(要要20組組以以上上,檢檢驗驗數數需需相相同同)1.收收集集數數據據如如下下:組數123456789101112檢驗數200200200200200200200200200200200200缺點數5695678697542.計計算算CL=C=(C1+C2+C3+………….Ck)/kk=組數數CL=C=(5+6+9+…………..4)/12=6.41673.計算算UCL=C+3*C=6.4167+3*6.4167=14.0164.計算算LCL=C-3*C=6.4167-3*6.4167=05.圖圖示示三.Uchart單位位缺缺點點數數管管制制圖圖(要要20組組以以上上,檢檢驗驗數數可可不不相相同同)1.收收集集數數據據如如下下:組數123456789101112131415檢驗數400375365420405410360350400400440450430470410缺點數231918262018121018222820193117單位U0.05750.05070.04930.06190.04940.04390.03330.02860.04500.05500.06360.04440.44190.06600.41472.計計算算CL=U=(C1+C2+C3+………….Ci)/(N1+N2+N3+……..Ni)CL=U=(23+19+18+…………17)/(400+375+365+…………410)=0.049473.計算算UCL=U+3*U/Ni4.計算算LCU=U-3*U/Ni注:如所所有有N均在在N的+25%之之內內,則則Ni=N本例例Ni=N(因為為所所有有Ni均在在N+25%內)若否否則則做做出出圖圖如如下下下下頁頁圖圖2N=(400+375+365+…………410)/15=405.67UCL=U+3*U/N=0.04947+3*0.04947/405.67=0.08242LCL=U-3*U/N=0.04947-3*0.04947/405.67=0.01651圖1圖1四.X-Rchart(一般般要要有有25子子組組以以上上的的數數據據才才有有分分析析價價值值)1.收集集數數據據如如下下:50+101234567891011121314151617181920NO15153515048475049504950505052495552504648NO24847495248535352485252535050514652495154NO35348505050514551555052475152485051524851NO45150534849514949535253515050525251544949NO55152504547525252485055515045514951484848X50.85050.64948.450.849.850.650.850.652.450.450.249.850.250.451.450.648.450R564736837356174916562.計計算算總總體體平平均均值值X=X1+X2+X3+…….XiK=XCLK:表示示組組數數,該該例例K=20X=XCL=(50.8+50.0+50.6+………………)/20=50.263.計計算算全全距距平平均均值值R=(R1+R2+R3+…………Ri)/K=RCLK:表示示組組數數,該該例例K=20R=RCL=(5+6+4+……..…….6)/20=5.14.計計算算管管制制上上下下限限XUCL=X+A2R平均均數數管管制制上上限限XCL=X平均均數數中中心心限限XLCL=X-A2R平均均數數管管制制下下限限RUCL=D4R全距管制上限RCL=R全距中心限RLCL=D3R全距管制下限A2,D3,D4均查第二章第8節的Xbar-R常數表XUCL=50.26+A2R=50.26+0.577*5.1=53.2XCL=X=50.26XLCL=50.26-A2R=50.26-0.577*5.1=47.32圖表表如如下下:RUCL=D4R=2.114*5.1=10.78RCL=R=5.1RXLCL=D3R=0圖表如下:第五章:制制程能力力分析關於Ca,Cp,Cpk,Pp,Ppk等有多种算算法,本教教材只取一一种確切了解要要調查的品質特性與調查範圍，並收集數據製作解析用管制制圖，確定製程程處於受控狀態之中計算制程能力指指數(ShortTerm:Cpk)判斷制程能能力是否足夠，如不夠時時或不穩定定時，則加加以改善以解析用管管制圖之『『管制上、、下限』，，作為『管管制用管制制圖』之監監控，並於一段期間間後，再計計算制程能力指指數(LongTerm:Ppk)过程实绩:全部散布包包括Shifts和ShortTerm(Pp&Ppk)能力:只只有随机机的或短期期的散布(Cp&Cpk)Cpk––在一穩定制制程下的『『能力指數數』某一天天、某一班班次、某一一批、某一一機台其其組內的的變異(R-bar/d2orS-bar/c4)Ppk––性能指數量量試試階段的『『能力指數數』、某某一產品品長期監控控下的『能能力指數』』Cpk/Ppk準確度精密度高低高低PrecisionAccuracy1.Ca制程准確度度(CapabilityofAccuracy)衡量自產品品中所獲得得產品資料料的實績平均值值(X),與規格中心值值(u)其間偏差的程度度,是期望製程中中生產的每每個產品的的實際值能能與規格中中心值一致致(1)Ca之計算方式式如下：實績平均值值-規格中中心值X-uCa=----------------------------------=--------------規格公差/2T/2T=USL-LSL=規格上限--規格下下限例:上面面Xbar-Rchart例子中50.26-50Ca=-----------------(60-40)/2=0.026(2)Ca值的等級判判定Ca值是正值---實績績平均值較較規格中心心值偏高Ca值是負值---實績績平均值較較規格中心心值偏低Ca值愈小,品品質愈佳,依Ca值大小一般般分為以下下六級：等級起始值終點值建議說明A00.1理想的狀態,須繼續維持B0.10.3有必要盡可能將其改善為A級C0.30.5作業員可能看錯規格,不按作業標準或檢討作業標準D0.50.7應立即檢查,並改善E0.71采取緊急措施,並全面檢討,必要時考慮停止生產F1-立即停止生產,相關部門開會,規格完全弄錯2.Cp制程精確度度(CapabilityofPrecision)衡量自產品品中所獲得得產品資料料的6個估計標準差差(σ),與規格公差(T)其間相差的程度,是期望製製程中生產產的每個產產品以規格格中心值為為目標，其其變異寬度愈小愈好，，換言之，即在在衡量規格公差範範圍與製程程變異寬度度兩者間相差差程度.(1)Cp之計算方式式如下：估計標准差差σ=R/d2R=全距的平均均值d2=常數,如下下表^^

n2345678910d21.131.692.062.332.532.702.852.973.08以上面Xbar-Rchart為例,σ=5.1/2.33=2.189^Cp=規格公差6個估計標准准差T6σ^雙邊規格=以上面Xbar-Rchart為例,Cp=20/6*2.189=1.523Cp=Cp=規格上限––實際際平均值3個估計標標准差3個估計標標准差實際平均-值規規格上限==USL-XX-LSL3σ3σ單邊規規格^^2.Cp值的等等級判判定Cp值愈大大---規規格公公差(T)大於估估計標標準差差(σ)愈多，，即表示示製程程的變變異寬寬度遠遠小於於規格公公差Cp值愈大大,品品質愈愈佳。。依Cp值大小小一般般分為為以下下六級級：^等級起始值終點值建議說明A3-制程穩定性太好,為理想狀態B1.673制程理想的狀態,與C級無較大成本變化,則繼續維持C1.331.67制程穩定性與成品比較理想級,產品變異較少,符合客戶要求D11.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態,當Cp接近1時,可能會產生不良,盡可能改善為C級E0.831產生不良品,產品必須全數選別,並管理改善制程F00.83須進行品質的改善,探求原因,需要采取緊要對策,並討檢規范3.Cpk制程能能力指指數Cpk=|1––Ca|*Cp當Ca=0時,Cpk=Cp單邊規規格時時，Cpk即以Cp值計之之以上面面Xbar-Rchart為例Cpk=|1––0.026|*1.523=1.4834等級起始值終點值建議說明A2.5-品質的過剩,考慮成本B1.672.5品質理想級狀態,如與C級無較大成本變化,則繼續保持C1.331.67品質與成本理想級,產品變異較小,符合客戶要求D0.831.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態E00.83須進行品質改善,探求原因,需要采取急緊急對策,並檢討規范4.Pp&Ppk1.Pp2.Ppk=第六章章:SPC總結控制圖圖分析析控制圖圖八大大異常常判定定原則則1.連連續續1點點落在在三倍倍標准准差之之外2.連連續續9點點落在在管制制中心心線一一側3.連連續續6點點持續續上升升或下下降4.連連續續14點點交交替上上下跳跳動5.連連續3點點中中有2點點中中心線線同側側兩倍倍標准准差以以外6.連連續5點點中中有4點點中中心線線同側側一倍倍標准准差以以外7.連連續15點點落在在中心心線兩兩側的的一倍倍標准准差之之內8.連連續8點點落落在中中心線線兩側側但未未在一一倍標標准差差以內內控制圖圖的兩兩種錯錯誤分分析對于僅僅僅存存在偶偶然因因素的的情況況下,由由于點點子越越出控控制界界限外外而判判斷過過程發發生變變化的的錯誤誤,即即將將正常常判斷斷為異異常的的錯誤誤是可可能發發生的的.這這種種錯誤誤稱為為第一一種錯錯誤.當過程程具有有某種種非偶偶然因因素影影響,致致使過過程發發生程程度不不同的的變化化.但但由由于此此變化化相應應的一一些點點子落落在控控制界界限內內,從從而而有可可能發發生判判斷過過程未未發生生變化化的錯錯誤,這這種錯錯誤稱稱為第第二種種錯誤誤.發生第第一種種錯誤誤時,虛虛發警警報,由由于徒徒勞地地查找找原因因並為為此采采取了了相應應的措措施,從從而造造成損損失.因因此,第第一種種錯誤誤又稱稱為徒徒勞錯錯誤.發發生第第二種種錯誤誤時漏漏發警警報,過過程已已經處處于不不穩定定狀態態,但但並並未采采取相相應的的措施施,從從而而不合合格品品增加加,也也造造成損損失.控制圖圖的兩兩個階階段一:分分析析階段段二二:控控制制階段段一:分分析析階段段在控制制图的的设计计阶段段使用用,主主要用用以确确定合合理的的控制制界限限;每一张张控制制图上上的控控制界界限都都是由由该图图上的的数据据计算算出来来;當進行行初始始過程程研究究或對對過程程能力力重新新評價價時，，應重重新計計算試試驗控控制限限，以以更排排除某些控控制時時期的的影響響，這這些時時期中中控制制狀態態受到到特殊殊原因因的影影響，，但已已被糾糾正.在以下下情況況下需需進行行分析析研究究計算算控制制中心心與上上下限限:1.初初次次管制制(新管管制項項目)2.過過程程發生生變化化A:抽樣頻頻率改改變時時.B:生產工工藝改改彎時時.C:重大品品質異異常處處理后后D:機械設設備較較大維維修后后E:原材料料產生生較大大改變變后3.控控制制圖不不適用用時4.過過程程能力力值有有重大大變化化時.5.其其他他重大大改變變時分析階階段方方法與與注意意事項項(部份份為本本公司司規定定)1.過過程程受控控(如如有個個別個個異常常點,可去去掉不不管)2.分分析析階段段抽樣樣頻率率可加加快1---2倍3.計計量量值最最少需需同時時滿足足具有有100個個數據據及20組組這兩兩個條條件4.計計數數值最最少20組組以上上5.生生產產能力力滿足足要求求當分析析階段段達到到以上上要求求時可可轉入入控制制階段段A:控制图图的控控制界界限由由分析析阶段段确定定;B:控制图图上的的控制制界限限与该该图中中的数数据无无必然然联系系;C:使用时时只需需把采采集到到的样样本数数据或或统计计量在在图上上打点点就行行;常用管管制圖圖之管管制上上/下下限類型CLUCLLCLX-RXX+A2RX–A2RRD4RD3RX-SXX+A3SX–A3SSB4SB3SPPP+3P(1–P)/niP–3P(1–P)/ninPnPnP+3nP(1–P)nP–3nP(1–P)CCC+3CC-3CUUU+3U/niU-3U/ni第七章章:SIXSIGMA介紹六西格格瑪什麼是是6sigmaSixSigma–是一種種新思思維程序是一種種系統統式的的降低低會對對顧客客滿意意有重重要影影響的的不良良工具利用統統計工工具，，進行行重要要制程程能力力的改改善什么是是六西西格玛玛？六西格格玛是是一项项以数数据为为基础础，追追求几几乎完完美的的质量量管理理方法法。西西格玛玛是一一个希希腊字字母σ的中文文译音音，统统计学学用来来表示示标准准偏差差，即即数据据的分分散程程度。。对连连续可可计量量的质质量特特性：：用用“σ”度量质质量特特性总总体上上对目目标值值的偏偏离程程度。。几个个西格格玛是是一种种表示示品质质的统统计尺尺度。。任何何一个个工作作程序序或工工艺过过程都都可用用几个个西格格玛表表示。。六个个西格格玛可可解释释为每每一百百万个个机会会中中有3.4个出出错的的机会会，即即合格格率是是99.99966％。。而三三个西西格玛玛的合合格率率只有有93.32％％。六六个西西格玛玛的管管理方方法重重点是是将所所有的的工作作作为为一种种流程程，采采用量量化的的方法法分析析流程程中影影响质质量的的因因素，，找出出最关关键的的因素素加以以改进进从而而达到到更高高的客客户满满意度度。六六西格格玛（（SixSigma））是在九十十年代中中期开始始从一种种全面质质量管理理方法演演变成为为一个高高度有效效的企业业流程设设计、改改善和优优化技术术，并提提供了一一系列同同等地适适用于设设计、生生产和服服务的新新产品品开发工工具。继继而与全全球化、、产品服服务、电电子商务务等战略略齐头并并进，成成为全世世界上追追求管理理卓越性性的企业业最为重重要的战战略举措措。六西西格玛逐逐步发展展成为以以顾客为为主体来来确定企企业战略略目标标和产品品开发设设计的标标尺，追追求持续续进步的的一种质质量管理理哲学。。6sigma的DMAIC模式:Define——Measure—Analyze——Improve——Control定義量測分析改善控制六西格玛玛类似于于SPC（（统计性工工作程序序控制)吗？六西格玛玛是一个个致力于于完美和和追求客客户满意意的管理理理，SPC是一个支支持六西西格玛这这个管理理理念的的工具。。所有那那些传统统的质量量管理工工具，像像SPC、MSA、FMEA、、QFD等均是是实现现六西西格玛玛必不不可少少的工工具。。实施六六西格格玛的的目的的是什什么？？为企业业实施施六西西格玛玛提供供必须须的管管理工工具和和操作作技巧巧；为为企业业培养养具备备组织织能力力，激激励能能力，，项目目管理理技术术和数数理统统计诊诊断能能力的的领导导者，，这些些人才才是企企业适适应变变革和和竞争争的核核心力力量量。从从而使使企业业降低低质量量缺陷陷和服服务偏偏差并并保持持持久久性的的效益益，促促进快快速实实现突突破性性绩效效，帮帮助企企业达达到战战略目目标。。六西格格玛适适合于于什么么样的的企业业？它适用用于任任何水水平、、任何何企业业，它它功能能强，，可以以测量量到百百万分分之一一的水水平。。因为为它是是要影影响到到整个个公司司，实实施六六西格格玛需需要上上层领领导的的大力力协助助。中中国的的企业业在中中国加加入WTO后，必必将面面临临日益益激烈烈的来来自全全球的的竞争争，同同时信信息化化的飞飞速发发展将将从根根本上上改变变经济济的组组织结结构和和消费费行为为，如如何在在这种种新的的经济济环境境中生生存、、成长长、壮壮大是是对每每一个个企业业领导导人的的挑战战。六六西西格玛玛，由由于其其严谨谨的方方法和和实施施步骤骤、以以面向向最终终用户户来建建立营营运体体系的的管理理思想想，对对于中中国企企业建建立卓卓越的的管理理体系系、获获取并并保持持在国国际市市场上上的竞竞争优优势提提供一一个非非常有有效的的管理理思思想和和实践践。现现在，，一些些中小小型企企业也也开始始运用用六西西格玛玛工具具，来来提高高效率率和创创新开开发能能力，，为扩扩大企企业规规模和和提高高国际际竞争争力奠奠定坚坚实的的基础础。我们已已经有有了一一个质质量控控制系系统，，为什什么我我们还还需要要六西西格玛玛？六西格格玛是是一套套连续续的优优化工工具，，它能能够提提高质质量、、减少少消耗耗，如如果你你们的的企业业现在在并没没有在在进步步，你你的企企业可可能正正在落落伍。。六西西格玛玛不是是一个个标准准，而而是一一种文文化，，是从从防护护的标标准到到放放开思思想改改革创创新的的突破破性理理念。。我们正正在申申请ISO9000，六西格格玛能能够促促进还还是阻阻碍我我们的的努力力？ISO9000和它的的衍生生（QS-9000、TL——9000、AS——9000等）能能给我我们提提供一一个基基本的的质量量保证证系统统，一一个工工作程程序化化思想想的基基础。。要成成为世世界级级的企企业，，你们们需要要一个个更先先进的的质量量系统统，，更可可靠的的质量量能够够让我我们的的客户户更满满意。。六西西格玛玛能够够产生生更高高层次次的凝凝聚力力，ISO/QS-9000在文件件记录录与监监测方方面支支持六六西格格玛。。请注注意，，ISO-90002000版和现现在的的QS-9000要求求持续续的优优化。。六西西格玛玛是一一个非非常好好的管管理理理念和和工作作方法法，它它既促促进企企业改改革又又能保保证在在企业业各个个层面面上的的持续续优化化。哪些是是六西西格玛玛提高高效益益，降降低成成本的的实例例？摩托罗罗拉、、花旗旗银行行、通通用电电器、、联信信公司司、ABB公司、、AlliedSignal,TexasInstruments都是成成功案案例，，它们们年终终报告告的各各个方方面都都体现现了六六西格格玛的的成绩绩，关关键在在于必必须相相信如如果合合理理地实实施和和支持持六西西格玛玛，你你们的的企业业可以以做得得更好好，收收益更更大。。我听说说过””黑带带”，，在这这里它它是什什么意意思？？六西格格以倡倡导者者，大大黑带带，黑黑带，，绿带带体系系建立立人力力资源源构架架，为为企业业培养养了具具备组组织能能力，，激励励能力力，项项目管管理技技术和和数理理统计计诊断断能力力的领领导者者，这这些人人才是是企业业适应应变革革和竞竞争的的核核心力力量。。以保保证公公司内内部持持续性性。””黑带带”由由摩托托罗拉拉所提提出，，它指指一个个六西西格玛玛的专专家，，就类类似于于”黑黑带””在跆跆拳道道中的的意思思，一一般一一个黑黑带每每年可可以从从实施施项目目中为为企业业节省省一一百万万美金金以上上，但但不是是只有有”黑黑带””能用用六西西格玛玛，因因为在在六西西格玛玛里有有很多多简单单的工工具，，可以以由绿绿带等等完成成。六西格格玛能能达到到快速速绩效效突破破的关关键在在于什什么？？＊确确立立切合合实际际的战战略和和明确确的财财务目目标＊＊高高层管管理人人员的的全力力支持持和号号召力力＊＊科科学学规范范的统统计和和分析析方法法（DMAIC）＊＊确立运运营流流程的的计量量标准准，并并进行行严格格和连连续不不断的的检验验＊＊深深入入见效效的培培训计计划，，掌握握实用用的统统计工工具和和解决决问题题的方方法＊＊3-6个月月快速速见效效的项项目实实施，，对商商业绩绩效的的承认认和嘉嘉奖及及公司司沟通通计划划建立立人力力资源源构架架，以以保证证公司司内部部绩效效的持持续性性（倡倡导者者、大大黑带带、黑黑带、、绿带带体系系）如何运运用六六西格格玛？？六个西西格玛玛的管管理方方法重重点是是将所所有的的工作作作为为一种种流程程，采采用量量化的的方法法分析析流程程中影影响质质量的的因素素，找找出最最关键键的因因素加加以改改进的的项目目，从从而达达到更更高的的客户户满意意度。。这些些项目目形成成于于各个个层次次，或或是基基于分分工，，或是是由于于临时时需要要解决决一个个问题题。成成千个个这样样的项项目运运用六六西格格玛的的基本本工具具在公公司各各个层层面优优化工工作程程序。。如今今，六六西格格玛管管理已已经从从运营营和服服务系系统统，发发展到到企业业营销销，产产品设设计和和技术术开发发等各各个领领域，，以成成功的的案例例带动动企业业的文文化变变革，，将””零缺缺陷””高品品质的的精神神渗透透到企企业的的每一一个环环节中中。6SIGMA的好處：·市场占有率率的增加·顾客回头率率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低低·产品/服务开发加加快·企业文化改改变降低不良改善產出改善顧客滿滿意度更高的淨營營利6-Sigma的目標6Sigma–目標(DPMODistributionNoShifted)–制程中心沒沒有偏移245,50032,70046450.660.002sPPM製程能力每百萬個不不良機會零件數/製程數零件/製程中心沒有偏移裝配成品之良品率%+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ168.2795.4599.7399.993799.99994399.9999998102.2062.7897.3399.9499.999499.99999850─9.7587.3699.6999.99799.99998100