ISOSWCMM到CMMI的过渡实践

ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践独立咨询师李健北京2003年9月1/4/20231开始场景（1）公司的业务方向是企业信息化和电子政务；（2）公司有大量的系统集成业务，而且承担多方合作的项目；（3）技术人员有120人左右；（4）公司于2001年中旬通过ISO9001:2000版的认证；（5）公司目前在进行CMM三级的准备……1/4/20232当前的问题和期望公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候合适？能否继承在CMM及ISO9001体系建设上的投入？目前公司领导人最直接的认识是ISO9001认证和CMM评估能改善公司的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？实施相当一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档占用时间太多，对项目的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？1/4/20233问题和期望转化为过程改善需求建立过程改善投资回报分析机制；以项目方式管理过程改善的投入与产出；分析质量体系或过程与公司商业目标的符合度。建立公司的过程改善模式，用模式统一不同模型或标准的应用和实施；建立合理的公司过程资产结构，兼容不同模型或标准；提高规范化后的项目过程执行效率；寻找并建立持续性的可操作过程改善目标。1/4/20234模型或标准之间的映射ISO90011994CMMv1.1CMMIv1.1ISO900120001/4/20235ISO9001:2000与CMMIISO9001:20004.0质量管理系统5.0管理职责6.0资源管理7.0产品实现8.0度量、分析和改善CMMI基础规范化目标及实践CMMI过程域内容应用模式从上至下上下结合1/4/20236ISO与CMMI基本内容映射ISO9001:2000CMMI4.1质量系统一般要求GP2.1,GP2.2,GP2.3,GP3.1,GP2.6,GP2.8,GP3.2,GP2.94.2文档要求4.2.1一般要求GP2.1建立组织方针4.2.2质量手册GP3.1建立已定义的过程4.2.3控制文档GP2.6管理配置4.2.4控制质量记录GP2.6管理配置5.0管理职责GP2.1,GP2.2,GP2.4,GP2.6,GP2.7,GP2.10,GP3.16.0资源管理GP2.3提供资源，GP2.5培训7.0产品实现GP2.2计划过程，GP2.6管理配置8.0度量、分析与改善GP2.6,GP2.8,GP2.9,GP3.21/4/20237ISO与CMMI过程域映射4.0质量管理系统OPF，OPD5.0管理职责、权利5.1管理约定所有PAGP2.1方针，GP2.10高层评审5.2客户焦点所有PAGP2.7明确利益相关者的介入5.3质量方针所有PAGP2.1方针5.4计划5.4.1质量目标OPPSP1.3（Level4）5.4.2计划质量管理系统PP，PMC，OPDCMMI的内容更为详细5.5职责、权利、交流5.5.1职责和权利所有PAGP2.4职责分配5.5.2管理层代表CMMI中没有明确说明5.5.3内部交流CMMI中没有明确说明1/4/20238ISO与CMMI过程域映射（续）5.6管理评审5.6.1概要5.6.2评审输入所有PAGP2.8，GP2.9，GP2.105.6.3评审输出PMC,PPQA,OPFPMCSP1.6,1.7,2.1,2.3；PPQA全部；OPF全部6.0资源管理6.1提供资源所有PAGP2.3提供资源6.2人力资源6.2.1概要6.2.2能力与培训所有PA；OTGP2.5；OTSP1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.36.3基础设施OPDSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2（CMMI较弱）6.4工作环境CMMI中没有明确说明，可参见P-CMM1/4/20239ISO与CMMI过程域映射（续）7.0产品实现7.1计划产品的实施PP,IPMPP全部；IPMSP1.1,1.2,1.3,1.47.2客户相关过程7.2.1确定产品需求RM,RDRM全部；SP1.1,1.2,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.47.2.2评审产品需求RM,RDRM全部；SP3.57.2.3客户交流RD,IPMRDGP2.7；IPMSP1.1,1.2,1.37.3设计与开发7.3.1计划设计与开发TS,PITSSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2；PISP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.3.2设计与开发的输入IPMSP1.17.3.3设计与开发的输出IPMSP1.17.3.4评审设计与开发TS,PI,PMCTS/PIGP2.9,2.10；PMCSP1.6,1.77.3.5验证设计与开发VESP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.37.3.6确认设计与开发VALSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.3.7设计与开发变更控制TS,PI,VE,VAL,CMTS/PI/VE/VALGP2.6；CM全部1/4/202310ISO与与CMMI过过程程域域映映射射（（续续））7.4采购7.4.1采购过程IPMIPMSP1.17.4.2采购的信息SAMSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.4.3验证采购的产品SAMSP2.37.5提供产品和服务7.5.1控制产品和服务的供应PISP3.1,3.2,3.3,3,47.5.2确认产品和服务的供应过程VALSP1.1,1.2,1.3,2.1,2.27.5.3产品与服务的识别和跟踪CM,PP,PMC,IPMCMMI在售后服务跟踪上较弱7.5.4客户特征信息CMMI中没有明确说明7.6控制与监督测量设施CMCMMI较弱12/28/202211ISO与与CMMI过过程程域域映映射射（（续续））8.0度量、分析与改进8.1概要MAMASP1.1,1.2,1.3,1.48.2监督与度量8.2.1客户满意度MASP1.1,1.2。CMMI中没明确指出内容8.2.2内部审核OPFSP1.1,1.28.2.3对过程的监督与度量所有PA,MA所有PAGP2.8；MASP2.18.2.4对产品的监督与度量MASP1.1,1.2,2.18.3控制不符合产品CMCMMI中没明确指出内容8.4分析数据MASP2.2,2.3,2.4。针对分析内容较弱8.5改善8.5.1持续改善OPFSP1.18.5.2纠正措施OPF,PMCOPFSP2.1,2.2,2.3；PMCSP2.1,2.2,2.38.5.3预防措施OPFSP2.412/28/202212ISO9001:2000与与CMMI内容容的差异异（1）ISO9001:2000中中未涉及及到的内内容制度化（（Institutionalization））建立和管管理过程程资产部分过程程域内容容组织级培培训风险管理理决策分析析与解决决方案组织过程程性能量化项目目管理组织革新新和部署署差错分析析（2）ISO9001的优势势应用范围围广；国国际标准准可灵活解解释（1）CMMI中未明明确涉及及到的内内容客户关注注和客户户满意度度管理层代代表负责责质量管管理基础设施施（场所所、设备备等）工作环境境客户信息息管理对控制和和度量设设施的控控制（2）CMMI的优势势明确的改改善步骤骤规范化、、制度化化过程基基本要素素12/28/202213过程改善善模式的的差异自顶向下的方法自底向上的方法过程改善目标泛化的、与领域无关的改善目标；达到更高成熟度或能力度级别，或通过认证。特化的、与领域相关的目标，特化目标往往是与企业的商业目标直接相关联的。组织关系质量管理部门，履行管理的职责质量管理部门，履行管理职责质量服务部门，履行服务职责建立过程基线以模型和标准为参照，企业之间可横向比较的。以企业自身历史基线为参照，建立的基线在企业间不具可比性；过程改善动因来源于模型和标准内容的拉伸来源于产品和项目开发过程中的实际需要12/28/202214CMMvsCMMICMMI1.1CMM1.1SW-CMM18KPAsSW-CMMV2.0EIA/IS731IPPDv0.98（1）增增加过程程域（2）过过程实践践丰富了了（3）过过程内容容提升了了（4）过过程组织织形式提提升了（5）过过程改善善支持模模式丰富富了（连连续性表表示支持持自底向向上的过过程改善善模式））12/28/202215CMM与CMMI的的三级级过程程域映映射同行评评审组间协协作软件产产品工工程集成软软件管管理培训计计划组织过过程定定义组织过过程要要点组织的的集成环境决策分分析与与解决决方案案集成化化的供应应商管管理集成化化的团队队组建建风险管管理集成项项目管管理（（IPPD）组织级级培训训组织过过程定定义组织过过程要要点确认验证产品集集成技术方方案需求开开发SW-CMMV1.1CMMI––SE/SW/IPPD/SSV1.112/28/202216CMMI中中对过过程共共性的的提取取PlanDoCheckActionGP2.1方方针GP2.2计计划过过程GP2.3提提供资资源GP2.4分分配职职责GP3.1建建立已已定义义过程程GP2.5培培训GP2.6管管理配配置GP2.7利利益相相关者者的介介入GP2.8监监督并并控制制过程程GP2.9客客观评评价符符合性性GP2.10高高层层管理理评价价GP3.2收收集过过程改改善信信息过程实实施12/28/202217再看模模型之之间的的差异异ISO90011994CMMv1.1CMMIv1.1ISO90012000（1））内容容差异异（2））改善善模式式差异异（1））内容容差异异（2））改善善模式式差异异（1））内容容差异异（2））改善善模式式差异异12/28/202218过渡到CMMI的代代价CMMIISO9001:2000CMM二二级CMM三三级CMM四四级CMM五五级CMMI过程改善模模式已形成成已形成组织织级的过程程资产（1）升级的时间要求（2）过程改善的范围（3）是否做过程应用实验（4）培训（5）支持工具（6）客户和合作伙伴的协调（7）评估的成本（8）过程改善计划（9）OSSP过程改善循循环未完成成有部分过程程实践积累累12/28/202219过程改善模模式持续过程改改善能力度和成成熟度层次次Level1Level2Level3Level5过程量化行行为信息Level412/28/202220CMMI升升级级过过程程与与改改善善模模式式的的对对照照CMMI升升级级过过程程选择择模模型型选择择模模式式的的表表示示方方式式模型型映映射射组织织过过程程映映射射界定定影影响响获得得约约定定预计计对对改改善善计计划划的的变变更更变更更过过程程改改善善计计划划职能能组组培培训训组织织级级培培训训联系系CMMI评评估估师师修改改过过程程定定义义安排排项项目目中中过过程程的的变变更更实实施施完成成全全部部过过程程改改善善计计划划进行行评评估估过程程理理解解过程程规规划划过程程应应用用培训训推推广广过程程规规划划过程程理理解解12/28/202221过程资产层次次结构兼容CMM&CMMI&ISO9001&SPICE技术无关领域无关技术相关领域相关相关所有因素素兼容行业标准准共性模板和手册操作流程和步步骤模板和手册操作流程和步步骤模板和手册操作流程和步步骤模板和手册操作流程和步步骤模板和手册操作流程和步步骤企业信息化电子政务大型机系统开放系统金融系统12/28/202222结构融合几个个问题（1）层次结结构怎样与过过程资产库的的分类结构接接口？过程资产有四四部分内容：：标准过程定定义，生命周周期定义，剪剪裁指南，组组织度量知识识库。（2）ISO9001与与CMMI的的具体融合方方式？ISO9001按管理体体系的内容分分类组织，在在很大程度上上更需要实例例化。内容的的宏观程度比比CMMI高高，即可灵活活解释、灵活活实施。（3）CMM与CMMI的具体融合合方式？CMMI在相相对应的过程程域提升了内内容层次，CMM的内容容可以作为CMMI中过过程域的实施施细节、实施施规程来考虑虑。（4）共性层层次的内容过过多？CMMI在二二级增加1个个PA，三级级增加7个PA；采取不同的过过程改善途径径，逐步改善善。12/28/202223过程改改善模模式的的问题题上下结结合的的过程程改善善模式式下的的途径径（过过程改改善内内容排排序））？按CMMI的分分层确确定内内容，，二级级、三三级、、………按项目目管理理确定定内容容，RM、、PP、PMC、PPQA、、CM，项项目管管理最最小集集按工程程实施施确定定内容容：RD、、TS、PI、、VER、、VAL，，工程程实施施最小小集按供应应商管管理确确定内内容RD采采购购方必必须确确定需需求RM、、PP、PMC、RiskM采采购方方必须须进行行自己己的项项目管管理PPQA、、CM、MA采采购方方必须须有自自己的的项目目管理理支持持TS、、PI、VER、VAL采购购方有有必要要检查查技术术开发发内容容结合ISO9001认证证来确确定内内容CM、、PPQA、MA、、PP、PMC、RM、、SAM，，满足足4.0和和8.0，，部分分5/6/7RD、、TS、PI、、VER、、VAL，，全部部满足足7.0ISO9001中的的管理理代表表，工工作环环境等等特殊殊内容容实现其其他PA（（RiskM、、DAR））。12/28/202224借鉴成功企企业的管理理实践法则则四个首要实实践战略制订和坚守守一个表达达清晰、重重点明确的的战略战略的执行行力求尽善尽尽美的运营营执行文化建立和维持持绩效导向向型的文化化组织建立和维持持灵活机动动、快速反反应的扁平平结构两个次要实实践人才留住人才，，同时寻觅觅更多人才才创新进行能够推推动行业变变革的突破破性创新领导力寻找对企业业、员工都都全心全意意的领导者者兼并与合作作通过兼并和和合作寻求求增长CMMI、、6Sigma、TQM等是是战略执行行的工具；；战略的执行行依赖于““战略”、、“文化””和“组织织”。12/28/202225有效的过程程实施（两两头发展））过程体系的的实施要与与战略吻合合不同企业的的战略不同同，比如软软件生产工工厂定位在在软件生产产的下阶段段的细分市市场上，以以“低价提提供高质量量的软件开开发服务””为战略目目标，细分分战略目标标可以是：：严格的成成本控制；；规范化程程度；规模模的增长。。企业中实施施质量管理理体系往往往与战略目目标脱节，，需要定期期验证；高层管理通通常不认为为过程改善善是持续的的，更感兴兴趣的是战战略实施手手段的回报报，而不是是执行的过过程。过程体系的的实施要有有高效的组组织结构支支持SEPG的的组成可以以是广范围围的，但决决策要高效效；项目委员会会（决策组组）角色过过于集中，，组织过于于松散，决决策效率低低。过程体系的的实施要结结合正向推推动和绩效效导向正向拉动的的方式针对对不同对象象要多样化化（培训、、案例分析析）；以树干模式式支撑过程程体系实施施；过程体系的的实施与其其他部门及及员工的绩绩效结合，，建立绩效效推动机制制。12/28/202226软件生产产中的成成本模型型工作量=（人员员能力））（环境境）（质质量）（（规模过程）COCOMO/COCOMOII：Effort=C1EAF(SizeP1)Time=C2(Effort)P2软件过程程是以指指数形式式影响软软件生产产的成本本。软件开发发规模越越大，过过程质量量的影响响就越大大。12/28/202227建立过程程改善的的回报机机制SPI的的成本投投入项是是相对稳稳定的SEPG的人员员成本；；其他人员员投入的的人员成成本；评估费用用；咨询和培培训费用用；工具或数数据库购购买费用用；设备占用用；其他费用用。回报=收益益/投投入收益：可可量化收收益，不不可量化化收益（1）量量化收益益同期项目目生产率率相对前前期的变变更；客户质量量问题减减少（2）非非量化收收益项目组士士气提高高，团队队协作能能力增强强；项目按期期完成；；更多的产产品或产产品组件件复用；；12/28/202228过程改善的回回报分析过程改善的效效果不能在短短期直接体现现重大的改善往往往依赖于组组织的重要变变化，过程改改善的量变不不易体现在财财务数据上，，质变能够引引起重大的变变化；项目的结果往往往受多种因因素综合影响响（人员、技技术、工具等等）；过程改变往往往影响公司内内多个项目组组或部门；过程改善常不不是正好以一一个财政年度度为单位。考虑以项目为为单位的、短短期可见的回回报内容在项目启动时时建立合理的的关于改善点点的约定，而而且得到各级级的认可；以返工（人时时为单位）作作为项目过程程是否执行好好坏的指标之之一。考虑中长期的的回报内容增强系统中复复用组件或产产品部件的比比例；定义行业或领领域的、成熟熟的产品架构构，降低新产产品或项目的的实施风险；；积累领域的关关键技术，形形成知识层次次的共享和复复用。12/28/202229过程改善的项项目管理机制制以项目方式管管理公司过程程改善与管理层共同同确定过程改改善的目标，，目标要粒度度合适，不能能太粗；定期验证改善善过程是否满满足项目初期期定义的目标标；中长期回报短期项目回报报过程改善成本本12/28/202230灵活、快速速反应的组组织结构高效率的SEPG组组全职与兼职职结合；兼职采用轮轮换制；SEPG中中有各个层层次的代表表；有效的SEPG决策策机制；高效率的项项目委员会会（决策组组）同一高层管管理人员同同时承担主主负责人的的项目少于于三个；项目委员会会组成成员员选择要进进行评估，，主要是参参与时间的的约定，以以及合理的的退出机制制。12/28/202231战略制导-平衡计分分战略明确举例：降低低项目成本本15%明确部门和和个人的目目标，做到到横向平衡衡和纵向的的一致战略实施场场景市场部门对对研发部门门的要求随随意性强，，通常是客客户触发式式。市场部部门对研发发部门提出出的要求主主要是时间间进度和质质量。财务部门对对研发部门门的要求通通常是成本本控制，但但通常是事事后控制；；CMM/CMMI实实施中的一一个重要内内容是计划划、计划中中的估计，，研发部门门的项目经经理门通常常对估计是是不负责的的。12/28/202232平衡衡计计分分示示例例研发展部门市场部门财务部门生产成本项目返工率项目市场预测的准确率成本预算与实际成本的分析公司指标研发部门指标个人指标生产成本研发项目所有成本项目返工率估计的准确率个人返工横向向平平衡衡纵向向一一致致（（相相对对指指标标的的重重要要性性））必须须考考虑虑软软件件生生产产过过程程中中接接口口部部门门的的关关系系管管理理，，共共同同推推动动12/28/202233平衡衡计计分分、、能能力力发发展展与与浮浮动动薪薪酬酬挂挂钩钩平衡计分得分权重能力得分权重指标1*指标1权重*70%能力1*能力1权重*30%指标2*指标2权重能力2*能力2权重平衡卡综合得分能力综合得分绩效综合得分根据绩效综合得分决定浮动薪酬能力力指指标标可可以以填填补补非非量量化化部部分分，，而而且且是是较较传传统统的的主主观观考考核核方方式式，，可可以以对对协协作作能能力力、、沟沟通通能能力力、、创创新新能能力力等等方方面面的的考考核核。。12/28/202234几个个有有效效的的过过程程实实施施技技术术问问题题项目目中中过过程程剪剪裁裁的的效效率率？？长期期培培训训；；新新员员工工培培训训渐进进剪剪裁裁建立立项项目目““快快速速通通道道””？？项目目生生命命周周期期中中过过程程的的多多次次执执行行明确确项项目目组组可可以以自自由由发发挥挥的的内内容容CMMI中中过过程程基基本本特特征征的的实实施施？？具体体项项目目中中不不是是每每个个过过程程都都需需要要明确确质质量量过过程程体体系系的的用用户户对对象象？？SEPG、、QA、、PM、、项项目目组组成成员员、、人人事事、、行行政政、、财财务务等等12/28/202235问题回回顾公司的的投入入有限限，怎怎样同同时兼兼顾考考虑ISO9001和CMM的实实施？？建立统统一的的过程程改