竞争战略培训课件

第七讲竞争战略

基本竞争战略不同产业结构的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略1内部环境分析类型综述公司战略竞争战略战略方案制定战略实施准备绪论战略分析战略制定战略实施环境分析综述外部环境分析企业使命、战略目标战略类型战略执行阶段本章位置2重点集中战略差异化战略成本领先战略低成本差异化全行业特定细分市场市场目标竞争优势第一节基本竞争战略1980年,波特教授出版的《竞争战略》一书。一、三种基本竞争战略3基本竞争战略的利润来源利润成本利润成本成本利润行业平均价格行业平均水平成本领先者差异化者4成本领先战略又称低成本战略，指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。（一）成本领先战略低成本高额收益更新设备市场占有率5（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商\顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)1.成本领先战略的采用动因62．成本领先战略的实施条件大批量生产广阔的市场空间价格需求弹性大行业中产品差异性小73．成本领先战略的优势和弱点优势弱点增强讨价还价的能力设置进入障碍降低替代品的威胁保持领先的地位技术革新使新加入者后来居上丧失对市场变化的敏锐洞察力设备过于专一化受外部环境的影响大8企业基础设施人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售服务边际利润支持性活动基本活动低成本的管理信息系统；相对较少的管理层次，以降低管理费用；简化的预算做法，以减少预算成本连续一致的政策，以减少人员周转的成本；集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益易于使用的生产技术；技术投资以降低与生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受）；经常性的评估，以检查供应商的工作表现高效率的系统，使供应商产品和公司生产流程相连接利用规模经济来降低生产成本；使用专用生产设备制定送货日程以降低成本；选择低成本的运输公司精干且受过培训的销售队伍；产品定价要能产生巨大的销售额有效而准确的产品安装，以减少回收（不合格产品）的频率和难度4．与成本领先战略相关联的增值活动95．成本领先战略成功的关键仔细考察每一项活动并确定各活动成本驱动因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上的每一项活动必须积极地重组价值链，再造业务流程通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约一方面，低成本生产商通常拥有一种很注重成本的公司文化，职员广泛参与成本控制另一方面，又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力10案例1：日本本丰田汽车公公司采用成本领先先战略经营思想是要要用“干毛巾也要拧拧一把”的精神去节节约一切成本本认为“浪费就是最最大的犯罪””采用准时生产产（JIT））生产方式，，基本思想是是“只在需要的时时候，按需要要的量，生产产所需的产品品”，就是justintime（JIT）这种生产方式式的核心是追追求一种无库存生产系统，或或使库存达到到最小的生产产系统开发出包括““看板管理”在内的一系列列具体方法1112JIT生产产方式的基本本手段有三个个方面：1.适时适量量生产2.弹性配配置作业人数数3.质量保保证-“自动化””使设备或生产产线自动检测测不良产品，，一旦发现异异常或不良产产品可自动停停机的运行机机制。在生产第一线线的工人发现现产品或设备备有问题时，，有权自行停停止生产的管管理机制。13JIT生产产方式的优越越性在于：MIT一个个专门研究小小组用了5年时间组组织日、美、、欧各国50多位专专家对世界17个国国家90多多个汽车制制造厂进行调调研，1990年MIT发发表一个研究究报告，与massproduction相相比，JIT生产方式式的优越性在在于：所需人力资源源—无论在产产品开发、生生产系统还是是工厂的其他他部门，均能能减至1/2。新产品开发周周期可减至1/2～～1/3。。生产过程中在在制品库存减减至大量生产产下水平1/10。工厂占用空间间可减至大量量生产方式工工厂的1/2。成品库存减至至大量生产方方式平均库存存水平的1/4。产品质量提高高3倍。。146．实施误区区只重视制造活活动的成本，，忽视其他活活动的成本忽视采购忽视间接的或或规模小的活活动过度降价导致致利润率降低低只重视对现有有价值链的渐渐进式改善，，忽略对重组组价值链的探探索和努力15案例2沃沃尔玛的低成成本战略实施施压低进货价格格和降低经营营成本方面下下工夫：直接从生产厂厂家进货，想想尽一切办法法把价格压低低到极限成交交。纪律严明明，监督有力力，禁止供应应商送礼或请请采购员吃饭饭沃尔玛也把货货物的运费和和保管费用降降到最低：：高效的商品进进、销、存管管理，迅速掌掌握商品进销销存情况和市市场需求趋势势，做到既不不积压存货，，销售又不断断货，加速了了资金周转，，降低了资金金和仓储成本本压缩广告费用用：每年只在媒体体上做几次广广告，大大低低于一般百货货公司每年50～100次的水平。。认为价廉物物美就是最好好的广告，不不希望顾客承承担广告费用用重视对职工勤勤俭风气的培培养：“你关心你的的同事，他们们就会关心你你。”员工受受到“爱公公司，如爱家家”的店训熏熏陶。从经理理到雇员，都都要关心公司司的经营状况况，勤俭节约约，杜绝浪费费，从细微处处做起。这使使沃尔玛的商商品损耗率只只有1.2％％，而全美零零售业平均损损耗率为3％％16项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%17案例3西南南航空成本优优势：公司的入口周周转率仅为15分钟，，竞争对手为为45分钟入口周转时间间很短使飞机机飞行次数增增加，用相对对较少飞机完完成了相对较较多飞行次数数没有提供饭食食、座位安排排、为转机提提供行李转移移服务以及一一流座位服务务，砍掉了了许多与这这些特色相相关的高成成本活动公司机场售票票台和机场入入口采用自动动售检票系统统，鼓励乘乘客绕过旅行行社(从而可可以避免支付付佣金，也避避免了承担维维护便于各个个旅行社进入入而精心设计计的在线计算算机划票系统统所带来的的成本)18低成本战略什什么时候最奏奏效1.市场中有有很多对价格格敏感的客户户。2.实现产品品差别化的途途径很少，使使购买者对价价格的差异特特别敏感。3.购买者不不太在意品牌牌间的差别。。4.卖方竞争争厂商之间的的价格竞争非非常激烈。5.存在大量量讨价还价的的购买者。例如:钢铁、煤炭、、石油、水泥泥、化肥、木木材等行业中中，所有企业业生产的都是是标准化产品品，产品差异异较小，价格格竞争成为市市场竞争的主主要手段，该该战略的使用用效果显著。。19案例4：福特特公司1920年，美国经济出出现衰退，汽汽车需求量也也减少了由于福特汽车车的成本很低低，因此他们们能够将的价价格再降低25％。1921年，，福特汽车占占据市场份额额的55％，，通用汽车11％。在与福特的竞竞争中败下阵阵来的通用汽汽车公司总裁裁斯隆明白，自己不不能与福特公公司的低成本本Ｔ型车展展开竞争斯隆认为，福福特公司只制制造一种类别别的汽车，这这虽是他们的的优势，但也也是他们的劣劣势，产品多样化应应该是汽车发发展的一个方方向斯隆为通用汽汽车公司制定定了“满足各类钱袋袋、各种要求求”汽车新战略1927年５５月，他逼迫迫亨利·福特特不得不关闭闭了自己钟爱爱的Ｔ型车车装配线，转转而向产品多多样化的方向向努力1940年通通用的市场份份额45％，，而福特16％。20福特和通用的的竞争你想到到了什么？21差异化战略丰田凌志为其其顾客（包括比尔·盖盖茨、尼古拉拉斯·凯奇、、和丹尼斯··罗德曼）提供独特的属属性或特征是是完美的质量、、安静的行驶驶和超豪华的的感觉而不是低成本本22差异化战略是是指在一定的的行业范围内内，企业向顾顾客提供的产产品或服务与与其他竞争者者相比独具特色、别别具一格，使企业建立立起独特的竞竞争优势。（二）差异化化战略23人的偏好是不不同的，一个个人有多种偏偏好式样舒适性燃油效率座位配置驾驶便利性安全性241．差异化战战略的经济含含义B差异化厂商价格A平均价格Z竞争对手成本差别化厂商利润Y差异化厂商成本差异化厂商利润竞争者利润252．差异化的的基本途径四种基本途径径：产品、服服务、人事、、形象。产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境四种差异化的的变量26看人家所看不到的（不愿愿﹑不想看或或视而不见））听人家所听不到的（不愿愿﹑不想听或或听而不闻））想人家所想不到的（不敢敢﹑不愿想或或思而不深））悟人家所悟不到的（不能能﹑不想悟或或想而不透））学人家所学不到的（不想想﹑不愿学或或学而不精））做人家所做不到的（不能能﹑不愿做或或为而不果））注：差异化的的来源27独特口味差异化独特口味可靠的服务物超所值工程设计性能能卓越名望和特异性性技术领导全系列的服务务高端形象283．差异化战战略的采用动动因（1）形成进进入障碍（2）降低顾顾客敏感程度度（3）增强讨讨价还价能力力（4）防止替替代品竞争294．差异化战战略的实施条条件1企业要有很强的研究开发能力、设计制造能力、市场营销能力2企业在质量和技术上要具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度3顾客需求有差异，价格需求弹性小305．差异化战战略的优点容易形成产品品特色给企业带来较较高的溢价削弱了顾客的的讨价还价能能力降低产品可替替代程度降低顾客敏感感程度316．差异化战战略的弱点（1）没有形形成适当的差差异化（2）企业形形成差异化成成本过高（3）对手推推出类似产品品或推出更有有差异化产品品，降低了差差异化特色（4）顾客不不再需要那些些差异化因素素32企业基础设施人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售服务边际利润支持性活动基本活动高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训基础研发能力强；投资于能使公司生产出高差异化产品的技术系统和程序，以发现质量最优的原材料；购买质量最优的替换部件妥善处理原材料，以使损害最小，从而提高最终产品的质量不断生产具有吸引力的产品；对顾客差异化的生产规格反应迅速准确、及时的定单处理程序；迅速、守时的送货广泛授权顾客凭信用购买；与买方和供应商建立广泛的个人关系全面的买方培训以确保高质量产品的安装使用；替换部件储备齐全7．与差异化化战略相关联联的增值活动动338．差异化战战略的关键：：新产品概念念新产品概念概念必须迎合合消费者的需需要而提出；；同一类产品可可能包含多个个“概念”，，即“卖点”；研制新产品前前要筛选出最最能满足市场场需要的概念念。34新产品概念的的应用商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，保证健康休闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆家用电器质量，功能，便利性，安全，经济实惠等享受，地位，身份，潮流药品健康，安全服用方便，口味好35差异化战略典典范:““农夫山泉泉有点甜”农夫山泉取自自千岛湖70米以下的深深层水，这里里属国家一级级水资源保护护区，水质纯纯净，喝一口口都会感到甘甘甜。在农夫山泉红色的瓶标上除了商品名名之外，又印印了一张千岛岛湖的风景照片。与其他商品品相比，差异异性立刻凸现现出来，无形形中不但彰显显了其来自干干岛湖水源的的纯净特色，，红色亮眼的的商标更在一一摆上货架的的同时，立刻刻抓住了众人人的目光。36二、消费者偏偏好和差异化化战略－1.偏好和产品品顾客分布松脆性浸透性在牛奶里立即变成糊状两个小时后浸泡后依然保持麦片的纹理彼特保罗37二、消费者偏偏好和差异化化战略－1.偏好和产品品顾客分布实用优雅彼特保罗38二、消费者偏偏好和差异化化战略－1.偏好和产品品顾客分布松脆性浸透性JBQ消费者对各商商品相对比较较认识决定了了各种产品相相对位置产品所占位置置少于消费者者占位置，有有些消费者特特别幸运消费者位置离离特定产品越越远，他在消消费该产品时时其对该特征征的满意度就就越低满意度在降低低最幸运的消费费者39二、消费者偏偏好和差异化化战略－1.偏好和产品品家庭/实用个人/运动经济/实惠身份/豪华奔驰凌志无限宝马道奇奥迪卡迪拉克卡迪拉克别克奥鹚莫比尔克莱斯勒庞帝亚克阿库拉福特雪佛兰现代本田丰田尼桑土星马自达三菱大众吉奥40二、消费者偏偏好和差异化化战略－2.横向和纵向向差异化纵向差异化横向差异化如果消费者就就产品“质量量”对如何排排列这些产品品看法一致，，则属于纵向向差异化如：星级酒店店；普通门诊诊和专家门诊诊价格相同时，，购买者就哪哪种产品更好好无法达成一一致如：酒类、服服装、洗发水、同一一档次的酒店店和餐馆随购买能力不同选择不同购买决策不同消费者选选择相同价格相同和价价格不同时选选择不同价格不同价格相同41二、消费者偏偏好和差异化化战略－3.差异化与竞竞争远离Q麦片消消费者对它评评价低干靠近近它的消费者者如果消费者的的最大偏好点点离Q所处的的位置很远，，可能在任何何价格下都不不会买它，无无论其价格低低多少如果竞争品牌牌之间相距““足够远”，，这三种产品品就不会彼此此竞争，仅仅仅喜欢Q的顾顾客不会喜欢欢B和JQ牌将在其细细分市场上占占据实质性的的垄断地位顾客分布松脆性浸透性JBQ42二、消消费者者偏好好和差差异化化战略略－3.差差异化化与竞竞争产品差差异化化（顾客感感知的的差异异）程度度越大大，价价格越越高顾客分分布Windows+intel1993Macintonsh1984AppleIBMIBM兼容容机43二、消消费者者偏好好和差差异化化战略略－.差异异化与与产品品定位位松脆性性浸透性性JBQ松脆性性浸透性性JBQ远离竞争者靠近顾客产品定定位是是在不不同的的时间间、企企业势势力基基础上上做好好两个个平衡衡44家庭/实用用个人/运动动经济/实惠惠身份/豪华华奔驰凌志无限宝马道奇奥迪卡迪拉拉克卡迪拉拉克别克奥鹚莫莫比尔尔克莱斯斯勒庞帝亚亚克阿库拉福特雪佛兰兰现代本田丰田尼桑土星马自达三菱大众吉奥45贝因美美的差差异化化战略略46一、贝贝因美美简介介贝因美美于1992年年11月成成立，，目前前总部部位于于杭州州，业业务方方位主主要涉涉及婴婴儿产产品及及服务务。贝贝因美美的使使命是是通过过持续续研发发，制制造，，经营营科学学安全全的孕孕婴童童产品品，以以及温温馨，，专业业，亲亲切的的母婴婴服务务，以以爱的的企业业精神神，帮帮助中中国宝宝宝和和全球球儿童童健康康成长长。47二、产产品成成份及及包装装的差差异化化贝因美美率先先在国国产婴婴儿奶奶粉中中添加加“DHA＋AA””营养养成份份，与与普通通配方方奶粉粉相比比，构构成明明显的的品质质差异异化。。贝因美美在奶奶粉包包装形形态上上寻求求新的的突破破，将将有封封口拉拉链的的立袋袋作为为袋装装奶粉粉的包包装，，因为为封口口拉链链包装装，卫卫生、、安全全，还还能更更防潮潮；并并且采采用立立袋包包装，，能突突显产产品包包装的的与众众不同同。48三、重重点销销售区区域的的差异异化贝因美美将重重点销销售区区域锁锁定在在二、、三线线城市市和乡乡镇，，一方方面这这些区区域地地方偏偏远，，为外外资品品牌所所忽视视，另另一方方面这这正是是贝因因美大大量““两两低一一高””目标标顾客客的所所在地地。49四、市市场推推广的的差异异化在终端端促销销方面面，贝贝因美美公司司系统统运用用了在在保健健品业业已经经盛行行的导导购策策略。。在品牌牌形象象塑造造方面面，开开展育育婴讲讲座和和爱婴婴工程程，大大量赞赞助全全国多多胞胎胎家庭庭和儿儿童福福利院院，争争取新新闻媒媒体的的大量量报道道，潜潜移默默化树树立品品牌形形象。。总之，，在差差异化化竞争争战略略的引引领下下，基基于目目标顾顾客差差异化化，国国产高高档奶奶粉定定位差差异化化，婴婴儿专专用奶奶粉定定位专专业化化，产产品成成分和和包装装差异异化，，销售售区域域选择择差异异化、、终端端导购购和品品牌推推广的的差异异化，，贝因因美婴婴儿奶奶粉上上市后后，销销量一一路攀攀升。。50如今，，贝因因美已已经是是浙江江省国国产婴婴儿奶奶粉的的第一一品牌牌，在在许多多地区区销量量已经经和多多美滋滋、惠惠氏等等外资资品牌牌并驾驾齐驱驱。目目前，，公司司的总总营业业额已已达近近3亿亿元，，正朝朝大中中型企企业迈迈进。。以上成成长初初期的的贝因因美案案例中中，贝贝因美美是典典型的的市场场补缺缺者，，该公公司系系统运运用了了产品品补缺缺进入入战略略，进进入了了一个个全新新的利利基细细分市市场，，获得得了初初步的的成功功，为为进一一步的的差异异化竞竞争发发展战战略奠奠定了了基础础。一般而而言，，作为为企业业的目目标利利基市市场，，应具具备以以下特特征：：1、有有足够够的市市场潜潜力和和购买买力。。2、、利润润有增增长的的潜力力。3、对对主要要竞争争者不不具有有吸引引力。。4、、企业业拥有有占有有此补补缺基基点的的资源源和能能力。。5、、企业业既有有的信信誉足足以对对抗竞竞争者者。51贝因美美米粉粉、磨磨牙饼饼干、、奶伴伴葡萄萄糖等等产品品非常常符合合目标标利基基市场场的特特征，，取得得相对对的成成功在在意料料之中中，但但是这这种靠靠敏锐锐商机机，靠靠技术术含量量较低低的产产品力力所带带动的的销量量是短短期的的，容容易被被模仿仿，不不是企企业的的核心心竞争争力。。特别是是如今今信息息传播播迅速速，产产品越越来越越同质质化的的年代代，要要保持持产品品本身身的长长期差差异化化，要要独占占一个个有一一定规规模和和利润润的细细分利利基市市场，，越来来越难难。贝因美的的磨牙饼饼干和奶奶伴葡萄萄糖独占占了市场场数年后后，地方方跟随者者品牌蜂蜂拥而来来，纷纷纷蚕食贝贝因美产产品的市市场，贝贝因美磨磨牙饼干干和奶伴伴葡萄糖糖的市场场份额在在不断下下降。52重点集中中战略是是指企业业将目标集集中在特定产产品、特特定的顾顾客或某某一特定定地理区区域建立立独特的的竞争优优势。竞争空间间：特定细细分市场场两种类型型集中成本本领先战战略集中差异异化战略略（三）重重点集中中战略531．重点点集中战战略的采采用动因因（1）重重点集中中战略与与前两个个基本竞竞争战略略不同①前两个个面向全全行业，，重点集集中围绕绕特定目标②重点选选定目标标后，就就通过差差异化或或成本领领先形成成重点集集中，是是特殊的差异化或或特殊的的成本领领先③重点集集中往往往不易同时时进行差异化和和成本领领先（2）可可以防御御行业中中各种竞竞争力量量①控制一一定的势势力范围围②目标集集中，管管理简便便③有条条件专精精技术，，经营稳稳定④利于针针对市场场需求和和特点生生产经营营，赢得得顾客，，稳守市市场542．重点点集中战战略的实实施条件件80%的的利润来来源于20%的的顾客。。重点集集中战略略的总体原则则是，企业业要选择择那些竞争对手手最薄弱弱的目标标和最不容易易受替代代产品冲冲击的目标。。（1）存在某些特殊殊需求的的细分市市场（2）该该细分市市场有一一定容量量，在成成长速度度、获利利能力等等方面有有吸引力力（3）该该市场别别的企业业忽略或或不愿进进入，或或无企业业试图用用重点集集中战略略进入（4）自自身实力力有限，，无力追追求大目目标553．重点点集中战战略的吸吸引力相对于企企业的能能力规模模，目标标小市场场足够大，可以盈盈利目标小市市场具有有很好的的成长潜力力目标小市市场不被主要竞争争厂商所所擅长或或所重视视企业拥有有采取集集中战略略有效地地服务于于目标小小市场的的资源和能能力企业可凭凭借集中中战略建建立起来来的顾客客商誉和和服务能能力来防防御行业业中的各各种挑战者564．重点集中中战略的的弱点（1）以以较宽市市场为目目标的对对手同样采用重点点集中，，或对手手从目标标市场找找到可再细分的市场，，并实施施重点集集中，企企业的重重点集中中失去优优势。（2）由于技术术进步、、替代品品的出现现、价值值观念更更新、消消费偏好好变化等等多方面面的原因因，目标市场场与总体体市场之之间的需求差异异变小，重重点集中中的基础础失去。。（3）与与较宽市市场对手手的成本差别扩大大，抵消消重点的的成本、、差异化化效力，，重点集集中失效效。57集中战略略的形式式产品目标标集中战战略对于产品品开发和和工艺装装备成本本较高的的行业，，部分企企业可以以以产品品线的某某一部分分作为经经营重点点。例如如，日本本汽车厂厂家一直直将经营营重点放放在节能能的小汽汽车生产产和销售售上顾客目标标集中战战略即企业将将经营重重点放在在特殊需需求的顾顾客群上上。例如如，当美美国耐克克公司基基本控制制跑鞋市市场时，，阿迪达达斯公司司则集中中力量开开发符合合12～～17岁岁青少年年需要的的运动鞋鞋，同耐耐克竞争争地区目标标集中战战略即按照地地区的消消费习惯惯和特点点来细分分市场，，企业则则选择部部分地区区具有针针对性的的组织生生产。例例如，青青岛海信信公司针针对农村村电压不不稳而生生产的宽宽电压电电视机，，提高了了企业的的农村市市场占有有率。58案例：：集中化化+低成成本格格兰仕为了使总总成本绝绝对领先先于竞争争者，先先后卖掉掉年赢利利上千万万元的金金牛型产产业———羽绒厂厂、毛纺纺厂，把把资金全全部集中中到微波波炉此招反映映了格兰兰仕决策策者的高高瞻远瞩瞩，因为为中国的的微波炉炉业起步步于90年代初初，在格格兰仕进进入微波波炉的93年，，整个中中国的市市场容量量仅为20多万万台且大大半市场场中在上上海，许许多居民民也不知知微波炉炉为何物物。此时行业业未充分分发育，，主要对对手也很很弱，只只要倾全全力投入入，就很很容易在在规模上上把对手手远远甩甩在后面面，单机机成本亦亦会随之之远低于于竞争品品牌。这这导致了了格兰仕仕的迅速速崛起，，93年销销量为1万台，，94年10万台台；95年销销量达25万台台，市场场占有率率25.1%为为全国第第一；96年销销量为60万台台，市场场占有率率达34.7%；97年125万万台，市市场占有有率达49.6%；98年总总产量315万万台，内内销213万台台，市场场占有率率为61.43%。59OEM模模式他们的做做法是，，把跨国国公司的的生产线线搬过来来，帮跨跨国公司司做OEM生产产。例如，日日本的微微波炉比比欧美的的微波炉炉便宜得得多，欧欧美人骑骑虎难下下。格兰兰仕马上上前往谈谈判，答答应每台台变压器器给欧洲洲人8美美元一个个，希望望欧洲人人将生产产线转给给格兰仕仕用。格格兰仕也也不花一一分钱获获得国际际先进设设备，双双方整合合后达到到双赢。。进一步整整合国际际资源，，因为劳劳动力成成本比日日本低，，日本企企业也感感到“鸡鸡肋”的的压力。。格兰仕仕抓住机机会向对对方表明明，只要要你将变变压器生生产线交交给我，，我每台台给你5美元。。规模每上上一个台台阶，就就大幅下下调价格格。当规规模达到到125万台时时，出厂厂价定在在规模为为80万万台的企企业的成成本价以以下。此此时，格格兰仕还还有利润润，而规规模低于于80万万台的企企业，多多生产一一台就多多亏一台台。当规模达达到300万台台时，格格兰仕又又把出厂厂价调到到规模为为200万台的的企业的的成本线线以下，，结果规规模低于于200万台的的且技术术无明显显差异的的企业陷陷入亏本本的泥淖淖，使对对手缺乏乏追赶上上其规模模的机会会。60二、基本本竞争战战略存在在的问题题（一）成成本领先先战略的的问题波特所说说的成本本领先不不是短期期的成本本优势或或仅仅是是低成本本。可持续的的成本领领先是假设随随着时间间的推移移，公司司比竞争争者具有有更低的的成本。。仅仅通通过削减成本本是不可能能做到成成本领先先的：因为竞争争者也能能够并且且也将会会这样做做。在制定战战略过程程中，在在任何情情况下，，将相对对市场占占有率优优势等同同于市场场中可持持续的优优势都是是非常危危险的。。占统治治地位的的公司可可能会失失去市场场份额，，其他公公司可能能会追上上甚至超超过它们们。市场份额额本身并并不是最最重要的的，重要要的是它它所代表表的优势势。61必须注意意的是，，“成本领领先”与与“低价价格”二二者是不不能转换换的。成本是公公司的输入指标标，而价格格却是公公司的一一个输出指标标。公司在在追求成成本领先先时，它它不一定定要选择择比竞争争者低的的价格。。例如，，公司可可以在研研发或营营销上进进行重点点投资。。实际上上，成本本本身并并无优势势可言，，只有当当产品或或服务被被用户看看到具有有超过竞竞争对手手的优势势时才会会获得竞竞争优势势。因此此，“成本领先先”与“竞竞争优势””二者之间间并没有直直接的关系系。62（二）差异异化战略的的问题波特关于差差异化的理理论忽视了了公司可能能会以与竞竞争者一样样的价格提提供一种差差异化的产产品的可能能性，而其其目的是为为了增加市市场占有率率和增加销销售量。也也就是说，，一个公司能能在采用基基于成本的的战略降低低价格的同同时实现差差异化，这个观点点90年代代以来受到到越来越多多学者的支支持。63集中差异化战略集中成本领先战略差异化战略总成本领先战略低成本差异化全行业特定细分市场市场目标竞争优势最优成本供供应商战略略最优成本供供应商战略略最优成本供供应商战略略是通过满满足或者超超过顾客在在质量、服服务、特色、性能能属性上的的期望，低低于他们在在价格上的的期望，从从而为顾客客创造超值值的价值。。其目的在在于使产品品相对竞争争对手的产产品拥有最优的价格格和特色。64低成本和差差异化可以以同时实现现吗？低成本需要要大规模地地生产标准准化的产品品，难以差差异化；差差异化必定定会带来成成本的提高高，难以低低成本。但但先进科技技的发展和和充分利用用使这一矛矛盾得到了了解决。柔性制造技技术的应用用；零件标准化化、通用化化的发展和和成组技术术的应用，，使多品种种的生产能能做到低成成本、高质质量；准时生产制制等先进的的生产组织织形式，可可以减少生生产线上加加工的零部部件品种数数和大幅度度压缩存货货；价值工程等等现代化管管理方法的的广泛应用用，既能保保证和改善善产品的质质量，又直直接降低其其成本。65案例：戴尔尔的网络定定制戴尔利用互互联网为每每一位大客户设计了属于于他们自己己的主页，从而为顾顾客特别设设计出他们们所需要的的电脑。这样就同同时降低了了戴尔和客客户的成本本，并且客客户可以得得到专为其其设计的电电脑。66三、如何选择竞竞争战略？？（一）从从三种竞争争战略中择择一原则一个经营单单位可以在在不同的产产品线上、、在不同的的价值链活活动上、在在不同时期期采取不同同的竞争战战略，但不不能同时追追求三种战战略。这是是由三种战战略所要求求的条件所所决定的。。67战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求低成本战略·持久的资本投入和取得资本的途径；·工程流程管理技巧；·严格的劳动监督；·易于制造的产品设计；·低成本的营销渠道。·严格成本控制；·频繁、详细的控制报告；·结构严谨的组织和责任；·基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略·较强的营销能力；·较高的工艺设计水平；·创造性视野和魄力；·强大的研发能力；·在质量和技术上较高的声誉；·作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；·营销渠道的强力配合。·研发及营销的有力协同；·用主观评价和激励取代定量目标；·吸引人力资源的政策、文化和氛围。重点集中战略·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合68（二）从经经营单位实实际情况出出发的原则则1．经营单单位的生产产力和科技技水平；2．经营单单位自身的的生产和营营销能力；；3．经营单单位的产品品生命周期期；4．经营单单位的产品品类别。69☆基于市场的的竞争战略略选择模型型“战略钟””1低价低值（集中成本领先）2低价（成本领先）3高值低价（最优成本）

4高值（差异化）

5高值高价

（集中差异化）678失败的战略低价格

高顾客认可价值高低70第二节不不同行业业结构下的的竞争战略略分散型行业业中的竞争争战略集中型行业业中的竞争争战略新兴行业中中的竞争战战略成长行业中中的竞争战战略成熟行业中中的竞争战战略衰退行业中中的竞争战战略71一、分散型型行业中的的竞争战略略分散型行业业，行业集中度度很低，没没有任何企企业占有显显著的市场场份额，也也没有任何何一个企业业能对整个个行业的发发展具有重重大的影响响，即不存存在具有左左右整个行行业活动的的市场领袖袖。一般由由很多中小小企业构成成。如农业、服服务业、零零售业、分分销业72（一）造成成行业分散散的原因1．总的进进入壁垒低低或存在退退出障碍2．多种市市场需求使使产品高度度差异化3．缺乏规规模经济4．非经济济原因：一一是现有企企业缺乏资资源或技能能。二是现现有企业眼眼光短浅或或自我满足足。73（二）分散散行业的战战略选择1．克服分分散（1）创造造规模经济济（2）产品品标准化与与多样化结结合（3）特许许经营或连连锁经营（4）尽早早发现行业业趋势2．适应环环境，建立立竞争优势势（1）严格格管理（（2）增加附附加价值（3）产品品专门化（（4））顾客类型型专门化（5）地理理区域专门门化（（6）低成成本、低价价格战略743．避免潜潜在战略陷陷阱（1）避免免寻求支配配地位（2）保持持严格的战战略约束力力（3）避免免过分集中中化（4）了解解竞争者的的目标和管管理费用（5）避免免对新产品品过度反应应75二、集中型型行业中的的竞争战略略集中型行业业，行业集中度度高，企业业数量少，，某些特大大型企业左左右整个行行业。如：石油天天然气、化化工、建筑筑、电信设设备等一般地，在在集中型行行业存在三三种企业：：领导型企业业优胜型企业业普通型企业业76（一）领导导型企业的的战略1.努力提提高市场占占有率2.寻求扩扩大行业总总需求量的的途径3.采取切切实保护自自己不受竞竞争对手侵侵犯的措施施☆注意：处理好与其他大企业业的关系1.与第二二位保持差差距；2.容忍第第三位、四四位的产品品开发，使使其适度牵牵制第二位位，防止它它们与第二二位联手；；3.对第五五位采取联联合战略，，让其承担担特殊加工工任务，把把其作为一一个能迅速速、灵活适适应市场变变化的尖兵兵来使用。。77（二）优胜胜型企业的的战略1.进攻型型战略向领导企业业巧妙进攻攻向实力相当当者及实力力差者联合合兼并2.跟随型型战略跟随领导者者78(三)普通通型企业的的战略游击战迅速进入某某一细分市市场（小但但足以守住住的细分市市场），见见好就收，，迅速转移移。79三、新兴行行业中的竞竞争战略新兴行业是是新形成的的或重新形形成的产业业。其形成成的原因是是技术创新新、消费者者新需求的的出现、或或其他经济济和社会变变化使得某某种产品或或服务成为为一种现实实的发展机机会。例：电讯、、计算机、、家用电器器等（技术术创新）搬家保洁、、送餐、礼礼仪、油画画复制等（（新需求））典当行（社社会变化））80（一）新兴兴行业的特特征1．技术的的不确定性性2．战略的的不确定性性3．成本的的迅速变化化4．萌芽企企业和另立立门户5．首次购购买者81（二）新兴兴行业的发发展障碍1．缺乏原原材料和零零部件2．缺乏基基础（批发发渠道、服服务设施不不配套；雇雇员训练机机制不健全全等），协协作关系不不确定3．缺乏产产品或技术术标准，产产品质量不不稳定4．顾客困困惑82（三）新兴兴行业中的的战略选择择１．促进行行业结构形形成２．改变供供应商与销销售商渠道道３．处理与与把握好机机会与风险险４．选择适适当的进入入时机：企业形象和和声誉对顾顾客较为重重要时行业的学习习经验曲线线很重要时时顾客忠诚比比较重要时时可获供应商商、销售商商的优先承承诺时83[案例]戴戴尔戴尔公司的的崛起并不依靠领领先的技术术，它依靠靠的是一种种全新的战战略思想，，一种独特特的观念，，一种讲求求实效的商商业模式———网络定制直直销模式“利润池理理论”：如果一个公公司能够比比对手更有有效地减少少零件库存存，那么就就会获得更更丰厚的利利润。84四、成长行行业的竞争争战略（一）成长长行业的特特点１．技术变变革很快，，产品生命命周期很短短２．新的竞竞争对手进进入消费群群体快速增增长３．购买者者的需求和和期望变化化很快如：互联网网、保健品品85（二）成长长行业的战战略选择１．积极投投资研发，，使公司处处于技术前前沿２．开发企企业组织能能力，对重重大事件快快速反应３．同供应应商建立战战略联盟86五、成熟行行业中的竞竞争战略成熟行业是指经过了了迅速增长长的时期而而进入到一一个适度增增长、平稳稳发展的时时期的行业业。87（一）成熟熟行业的特特点1．生产能能力过剩，，行业盈利利能力下降降2．低速增增长导致竞竞争加剧3．竞争趋趋向成本和和服务4．行业竞竞争趋向国国际化5．企业间间的收购与与兼并增多多88（二）成熟熟行业中的的战略选择择１．调整产产品结构缩减或淘汰汰利润低的的产品，将将资源集中中在利润高高或有竞争争优势的产产品上２．正确定定价３．改革工工艺和革新新制造方法法，降低成成本４．加强促促销，提高高现有顾客客的购买量量５．多样化化经营或转转移６．开发国国际市场89（三）成熟熟行业中企企业应注意意的问题1．要客观观地认识自自我、正确确地估计形形势2．要有鲜鲜明的战略略特色3．市场已已饱和，防防止盲目投投资90六、衰退行行业中的竞竞争战略衰退行业是指在相当当长的一段段时间里，，产品的销销售量持续续下降的产产业。（它它不是由于于一些短期期例外事件件所造成的的，而主要要是替代品品或顾客的的需求和偏偏好发生了了改变造成成的产品